Forskel mellem fejlens cyklus og middelmådighedens cyklus

Forskel mellem fejlsiklus og middelmådighedens cyklus!

Fejlfasen:

I mange servicevirksomheder forfølges søgningen efter produktivitet med hævn. En løsning har form af forenkling af arbejdsrutiner og ansættelse af arbejdere så billigt som muligt for at udføre gentagne arbejdsopgaver, der kræver lidt eller ingen træning. Cyklusen af ​​fiasko indfanger konsekvenserne af en sådan strategi med sine to koncentriske men interaktive cykler: en, der involverer fejl med medarbejdere; den anden med kunderne.

Ansættelsescyklusen for fiasko (Figur 18.3) begynder med et smalt design af job for at imødekomme lave færdighedsniveauer, vægt på regler snarere end service og anvendelse af teknologi til styring af kvalitet. En strategi med lav løn ledsages af minimal indsats for udvælgelse eller træning.

Konsekvenserne omfatter kede medarbejdere, der mangler evnen til at reagere på kundeproblemer, bliver utilfredse og udvikler en dårlig serviceindstilling. Resultaterne for virksomheden er lav servicekvalitet og høj medarbejderomsætning. På grund af svage fortjenstmargener gentager cyklussen sig med at ansætte mere lavtlønnede medarbejdere til at arbejde i denne urokkelige atmosfære.

Kundecyklusen for fiasko begynder med gentagen vægt på at tiltrække nye kunder, som bliver utilfredse med medarbejdernes ydeevne og manglen på kontinuitet implicit i stadig skiftende ansigter. Disse kunder undlader at udvikle loyalitet overfor leverandøren og vende om så hurtigt som medarbejderne, der således kræver en endeløs søgning efter nye kunder til at opretholde salgsvolumen.

Afgang af utilfredse kunder er særligt bekymrende i lyset af det, vi nu ved om den gode rentabilitet hos en loyal kundebase. For samvittighedsfulde ledere bør det være alvorligt foruroligende at overveje de sociale konsekvenser af en enorm pool af nomadiske servicemedarbejdere, der flytter fra en lavbetalt arbejdsgiver til den næste og oplever en strøm af personlige svigt, dels på grund af disse arbejdsgiveres uvillighed til at investere i bestræbelserne på at bryde cyklen.

Ledere har tilbudt et rigtig stort antal undskyldninger og begrundelser for undskyldninger og begrundelser for at fortsætte denne cyklus :

1. 'Du kan bare ikke få gode mennesker i dag'

2. 'Folk vil bare ikke arbejde i dag'.

3. For at få gode mennesker ville koste for meget, og du kan ikke videregive disse omkostningsstigninger til kundernes

4. 'Det er ikke værd at træne vores frontlinefolk, når de forlader dig så hurtigt.'

5. 'Høj omsætning er simpelthen en uundgåelig del af vores forretning. Du er nødt til at lære at leve med det '.

For mange ledere gør kortsigtede antagelser om de økonomiske konsekvenser af menneskelige ressourcestrategier med lav løn / høj omsætning. En del af problemet er manglende måling af alle relevante omkostninger. Ofte udelades er tre nøgleomkostningsvariabler; omkostningerne ved konstant rekruttering, ansættelse og træning (hvilket er så meget tid for ledere som en økonomisk omkostning), lavere produktivitet hos uerfarne nye arbejdstagere og omkostningerne ved konstant at tiltrække nye kunder (kræver omfattende reklame- og salgsfremmende rabatter).

Også ignoreret er to omsætningsvariabler: fremtidige indtægtsstrømme, der måske har været i årevis, men går tabt, når ulykkelige kunder tager deres forretning andetsteds og potentielle indtægter fra potentielle kunder, der afskrækkes af negativ mund-til-mund. Endelig er der mindre let kvantificerbare omkostninger som forstyrrelser i tjenesten, mens et job forbliver uopfyldt og tab af afgangsmedarbejderens kendskab til virksomheden (og dets kunder).

Middelmådighedens cyklus:

En anden ondsindet ansættelsescyklus er "Middelmådighedens cyklus" (figur 18.4). Det er højst sandsynligt, at de findes i store bureaukratiske organisationer - ofte præget af statsmonopoler, industrielle karteller eller regulerede oligopoler - hvor der ikke er noget incitament til at forbedre præstationen, og hvor frygt for forankrede fagforeninger kan fraråde ledelsen fra at vedtage mere innovative arbejdsmetoder.

I sådanne miljøer (som i dag er i tilbagegang), har serviceleveringsstandarder tendens til at være foreskrevet af stive regelbøger, der er rettet mod standardiseret service, operationelle effektiviteter og forebyggelse af både medarbejdersvindel og favoritisme over for bestemte kunder. Medarbejdere forventer ofte at tilbringe hele deres arbejdsliv med organisationen.

Jobansvar har tendens til at være snævert og fantasifuldt defineret, stramt kategoriseret efter klasse og ansvarsområde, og yderligere stiftet af fagforeningsregler. Lønstigninger og kampagner er baseret på lang levetid, med succes i et job, der måles ved manglende fejl, snarere end ved høj produktivitet eller fremragende kundeservice.

Uddannelse, som det er, fokuserer på at lære reglerne og de tekniske aspekter af jobbet, ikke på at forbedre menneskelige interaktioner med kunder og kolleger. Da der er mindste kvoter for fleksibilitet eller medarbejderinitiativ, har jobbet tendens til at være kedeligt og gentagende.

I modsætning til cyklus med fiasko job giver de fleste stillinger tilstrækkelig løn og ofte gode fordele kombineret med høj sikkerhed - hvilket gør medarbejderne tilbageholdende med at forlade. Denne mangel på mobilitet er forøget af mangel på omsættelige færdigheder, som ville blive værdsat af organisationer inden for andre indsatsområder.

Kunderne finder sådanne organisationer frustrerende at håndtere. I modsætning til bureaukratiske problemer, manglende fleksibilitet i tjeneste og uvillighed for medarbejderne til at gøre en indsats for at tjene dem bedre af grunde som "det er ikke mit job", kan brugerne af tjenesten blive vred. Hvad sker der, når der ikke er andre steder for kunderne at gå enten fordi tjenesteudbyderen har et monopol eller fordi alle andre tilgængelige spillere opfattes som værende slemme eller værre?

Vi bør ikke blive overrasket, hvis utilfredse kunder viser fjendtlighed over for servicemedarbejdere, der føler sig fanget i deres job og magtesløse for at forbedre situationen, beskytter sig gennem sådanne mekanismer som tilbagetrækning til ligegyldighed, spiller åbenlyst af reglen eller modvirker uhøflighed med uhøflighed .

Nettoresultatet? En ond cirkel af middelmådighed, hvor ulykkelige kunder løbende klager over for sullen medarbejdere (og også til andre kunder) om dårlig service og dårlige holdninger, der skaber stadig større defensivitet og manglende omsorg for medarbejderne. Under sådanne omstændigheder er der ringe incitament for kunderne til at samarbejde med organisationen for at opnå bedre service.