Prissætningsmål: Indkomstorienteret, Operationsorienteret og Patronageorienteret

Prissætningsmål: Indkomstorienteret, Operationsorienteret og Patronageorienteret!

1. Indtægtsorienterede mål:

Private virksomheder er profit-søger organisationer. Inden for visse grænser forsøger de at maksimere overskud af indkomst over udgifter. Ledere med ansvar for offentlige og nonprofitorganisationer er derimod mere tilbøjelige til at bryde sig selv eller holde driftsunderskuddet inden for acceptable grænser. Men selvom deres ikke-for-profit mission er (og høje priser kan endda være i modsætning til den organisatoriske mission), har de ikke råd til at ignorere indtægtsimplikationer eller prisstrategier.

I nogle tilfælde kan et eller flere elementer i produktlinjen være at maksimere protektion (hvor kapaciteten ikke er en begrænsning), der er genstand for at opnå et vist minimumsindkomstniveau, der er prissat for at give et overskud, der vil krydssubsidiere andre produkter. Sådanne krydssubsidier bør være et bevidst valg, ikke et uplanlagt resultat af sjusket praksis. Fastlæggelse af prissiden af ​​prissætningen kan være vanskelig. Lad os se på tre forskellige typer af omkostninger: Fast, semiabel variabel og variabel.

Faste omkostninger:

Faste omkostninger er dem, der ville fortsætte (i hvert fald på kort sigt) til at blive afholdt, selvom der ikke blev ydet tjenester. Denne "institutionelle overhead" vil sandsynligvis indbefatte elementer som opførelse af husleje, afskrivninger, forsyningsselskaber, skatter, forsikrings- og administrationslønninger og lønninger for kontraktansatte, der ikke kan opsiges med kort varsel, sikkerhedsomkostninger af kapital og uanset reparationer og vedligeholdelse er nødvendig ved tidens passage i modsætning til slitage fra brug.

Semi-variabel:

Semi-variable omkostninger er dem, der er relateret til antallet af kunder, der serveres eller mængden af ​​tjenester produceret af organisationen. Inkluderet er driftsomkostninger som inkrementelle forsyningsvirksomheder, rengøring på serviceleveringssteder og løn fra et produkt til et andet afhængigt af typen af ​​service, antallet af involverede personer og omfanget af yderligere faciliteter.

Typisk stiger Semi-variable omkostninger i trinvis måde. For eksempel er det ikke muligt at tilføje kun et ekstra sæde på et fuldt fly at rumme og ekstra passager betyder at sætte på et større fly eller tilføje et backup fly. Tilføjelse af mere eller større udstyr vil medføre ekstra lønomkostninger, hvilket resulterer i yderligere brændstofforbrug og sandsynligvis medfører øgede vedligeholdelsesudgifter.

Variable omkostninger:

Variable omkostninger er dem, der er forbundet med at foretage et ekstra salg - såsom et nyt lån på en bank, et enkelt sæde i et tog eller teater, et værelse på et hotel eller et andet reparationsjob. I mange tjenester har sådanne omkostninger tendens til at være ekstremt lave, sandsynligvis tæt på nul i det typiske tog eller teater (medmindre der er en afgift på hver billet, eller låntagere modtager gratis souvenirs eller brugere er særligt tilbøjelige til at kaste eller hærge).

I modsætning hertil kan de stigende omkostninger forbundet med salg af mad og drikkevarer udgøre en betydelig procentdel af den endelige salgspris. Tilsvarende kan reparation af et komplekst produkt som en bil involvere brug af reservedele, olie og el. Den omstændighed, at en organisation har solgt en tjeneste til en pris, der overstiger den variable pris, kan bidragsmarginen kun være en beskedent procentdel af den endelige salgspris.

Bestemmelse og tildeling af omkostninger er en vanskelig opgave, der falder ind under provinsen for omkostningsregnskaber (og kan kræve, at marketingchefen arbejder tæt sammen med firmaets controller). Det er særligt problematisk i servicevirksomheder på grund af vanskelighederne med at bestemme, hvordan man overfører overheadomkostninger.

For eksempel kan et hospital overdrage overhead til sin beredskabsenhed på grundlag af den procentdel af det samlede areal, den indtager, den procentdel af medarbejderstimer eller lønning, den tegner sig for eller procentdelen af ​​de samlede patientkontaktider, der er involveret. Hver af disse metoder vil sandsynligvis give en helt anden fast omkostningsfordeling; man kan få nødsituationen til at virke som en forfærdelig finansiel afløb, en anden gør det til at virke som en jævn drift, og en tredjedel gør det til at være meget rentabelt.

Break-even analyse:

Da ledere har brug for at vide, på hvilket salgsvolumen en tjeneste skal være selvbærende, skal de faste og semi- variable omkostninger, der tilskrives den pågældende tjeneste, være relateret til bidraget pr. Salgsenhed. Ved at dividere de faste og semisvarlige omkostninger ved at sige, vil en teatralsk præstation fra enhedsbidraget fortælle os, hvor mange billetter vi skal sælge til den pris for at bryde lige-det er at genoprette omkostningerne ved at arrangere showet.

Det krævede salgsmængde kan da relateres til prisfølsomhed (vil kunderne være villige til at betale så meget?), Markedsstørrelse (er markedet stort nok til at understøtte dette niveau af patronage?) Og omfanget af konkurrencen (hvor stærk en appel gør vores konkurrenter tilbyder potentielle kunder?).

Værdien af ​​break-even analyse er, at den relaterer markedets efterspørgselskarakteristika til organisationens omkostningsegenskaber. Det er særligt nyttigt værktøj til at afgøre, hvorvidt man skal tilføje en tilsætning til organisationens produktlinje og i givet fald hvilken pris der skal opkræves.

Lave omkostninger pr. Enheds tjeneste giver en misundelsesværdig markedsfordel for enhver organisation, der giver mulighed for enten at konkurrere om pris på niveauer, som konkurrenter med højere omkostninger ikke har råd til at matche eller opkræve markedsrente og tjene større overskud end konkurrerende virksomheder, der har højere break-even points.

2. Operationelle mål:

Nogle organisationer søger at matche efterspørgsel og levering for at sikre optimal udnyttelse af deres produktionskapacitet til enhver tid. Hoteller søger for eksempel at fylde deres rum, da et tomt rum er et uproduktivt aktiv. Tilsvarende professionelt aktiv. På samme måde forsøger reparationsvirksomheder at holde deres faciliteter, maskiner og arbejdstagere optaget. Når efterspørgslen overstiger kapaciteten, kan disse organisationer dog forsøge at øge overskuddet og rationefterspørgslen ved at hæve priserne.

Matchende hotel efterspørgsel på antallet af ledige værelser kan opnås ved prisfastsættelse højt i perioder og prissætning lav for at øge efterspørgslen i off-perioder. Reparationsforretninger kan tilbyde specialtilbud til reducerede satser, når forretningen er slæk.

Problemet med matchende efterspørgsel om at levere gennem pris er, at firmaer kan blive anklaget for prisgods, når tiderne er gode. Nogle virksomheder er tilbageholdende med at få et ry for prisdiskontering af frygt for, at dette ligner et fald i kvalitet.

3. Beskyttelsesorienterede mål:

Ikke alle serviceorganisationer lider for en kortfristet kapacitetsbegrænsning. Særligt nye tjenester har ofte problemer med at tiltrække kunder. Indledende prisrabatter kan bruges til at stimulere forsøg, nogle gange i forbindelse med salgsfremmende aktiviteter som konkurrencer og giveaways.

Virksomheder, der ønsker at maksimere deres appel blandt specifikke typer kunder, skal vedtage prisstrategier, der anerkender en forskellig evne til at betale mellem forskellige markedssegmenter (samt variationer i præferencer blandt kunder for alternative serviceniveauer).

I praksis kan prissætningsstrategier ikke udvikles med det enkeltstillede mål at opfylde kun en klasse mål. Realistisk skal hver af de tre perspektiver, der er nævnt tidligere, medtages, selvom den komparative betydning af overskud, drift og kundepræferencer kan variere fra en situation til en anden.