Illustrative Service Produktsortiment

Illustrative Service Product Range!

Få servicemarkedsorganisationer tilbyder kun en tjeneste. De tilbyder normalt en blanding af tjenester til brug eller køb. Idéen om serviceproduktets sortiment vedrører sæt eller blanding af alle serviceprodukter, der tilbydes af en organisation.

Det specifikke udvalg af udbudte tjenester vil blive udviklet som reaktion på interne behov eller til eksterne påvirkninger. For eksempel kan en fritidsorganisation med meget sæsonbetonede brugsmønstre beslutte at tilføje yderligere tjenester til sit sortiment for at hjælpe med at overvinde disse sæsonbestemte salgsmønstre. Eller den samme organisation kan tilføje yderligere tjenester til sit sortiment som reaktion på udtrykte kunders ønsker eller som reaktion på konkurrenternes handlinger.

Et typisk service produktsortiment har bredde og dybde. Bredden henviser til antallet af forskellige serviceproduktlinjer, der tilbydes, mens dybden refererer til sortimentet af varer inden for hver serviceproduktlinje.

For sin del er en serviceproduktlinje en gruppe af serviceproduktgenstande, som har lignende egenskaber i form af sige; kunder, slutbrug, salgsmetoder eller prisklasse. Tabel 4.5 illustrerer begreberne service produktsortiment, bredde, dybde og service produktlinje ved hjælp af enkle kundebaserede kategorier for et lokalt fritidscenter.

Basis for bredden af ​​produktsortimentet i tabellen kunne have været anderledes. I dette tilfælde er det i illustrative øjemed kundebaseret, men der er mulighed for mere fantasifulde service-produktsortimentbaser, der kan knyttes til markedssegmenter.

Kundens og brugerens opfattelser af produktlinjer kan ofte give servicemarkedsførere nyttige indblik i måder, hvorpå serviceproduktblandingen skal udvides eller reduceres eller serviceproduktlinjer strækkes eller forkortes.

Ved udformningen af ​​et serviceproduktudbud skal der lægges vægt på:

1. Hvilket optimalt servicetilbud skal være. Der er ingen idiotsikker måde at gøre dette på, og de fleste organisationer er afhængige af forsøg og fejl.

2. Placering af det udvalg af ydelser, der leveres mod konkurrenternes tilbud.

3. Omfangets længde og bredde og komplementariteten af ​​separate serviceprodukter inden for det og de synergistiske virkninger af udvidelsesudviklingen.

4. I forbindelse med kommercielle tjenester, rentabiliteten af ​​udbuddet af tjenester. I de fleste organisationer gælder Pareto-princippet - 80/20-princippet. 80% af overskuddet kommer fra 20% af kunderne og så videre. Men service marketingfolk bør huske på, at der ikke er noget uforanderligt over princippet. Det er ikke en naturlig lov, men en baseret på empiriske beviser. Det er ikke nødvendigvis et vejledende princip for handling.

Lav eller køb beslutning:

En beslægtet beslutning i forbindelse med servicemarkedsorganisationer er, om man skal investere i kapital, folk og uddannelse for at udvikle yderligere serviceprodukter gennem egne anstrengelser og ressourcer eller om at købe i andres ressourcer.

Således kan en restaurant købe i tilberedte fødevarer eller producere sine egne specielle retter; en konsulentvirksomhed kunne træne egne ledere eller købe personale udefra; et reklamebureau kunne købe personale til at yde ekstra specialtjenester som specialfotografering eller fortsætte med at underarbejde arbejde til udenforstående. Beslutningen om køb eller køb af serviceprodukter på sit mest overordnede niveau ligner beslutningen i forhold til kanalvalg, som drejer sig om spørgsmålet om omkostning mod kontrol.

I større målestok bliver beslutninger om køb eller køb en form for intra-service sektorkonkurrence. Bankerne har således udvidet deres udbud af tjenesteydelser i de senere år, og det har nu bragt dem i direkte konkurrence med andre finansielle serviceorganisationer.

De konkurrerer med forsikringsselskaber for nogle af deres personlige og pensionsordninger; de konkurrerer med bygningsforeninger på boliglånsmarkedet. Flyselskaber ejer og driver deres egne hoteller og terminaler. Sådanne eksempler illustrerer nogle af den diversificeringsvækst, der er sket i servicesektoren.

Fjernelse af serviceprodukt:

Betydningen af ​​systematiske procedurer for ny serviceproduktudvikling blev fremhævet. Der er også en lignende begrundelse for systematiske procedurer for fjernelse af serviceprodukter. Beviset for eksistensen af ​​sådanne elimineringspraksis i servicesektoren er ringe.

Årsagerne til sådanne usystematiske tilgange er forståelige:

1. Helt sentimentalitet og interesseret interesse

2. håbet om at tingene vil blive bedre

3. Manglende tilstrækkelige data til at basere beslutninger

4. De forstyrrende konsekvenser, der kan følge med eliminering

5. Interrelationsforholdet mellem salg af forskellige serviceprodukter.

Men de er langt opvejet af fordelene:

1. Forbedret rentabilitet

2. Tid kan bruges til mere succesfulde serviceprodukter;

3. Marginale serviceprodukter binder andre ressourcer som personale- og reklamebudgetter;

4. Svage serviceprodukter kan forsinke søgningen efter nye.

Afskaffelsen af ​​serviceprodukter er selvfølgelig ikke let, og organisationer kan muligvis vedtage en række strategier, før de gør det, ligesom at sælge i udlandet, optimering af rentabiliteten over det, livet forbliver eller genoplive tilbudet på en eller anden måde. Men disse træk fjerner ikke i sidste ende behovet for systematiske procedurer til at hjælpe med beslutningstagning på dette område.

Som Stanton siger:

At vide, hvornår og hvordan man skal opgive produkter med succes, kan være lige så vigtigt som at vide, hvornår og hvordan man introducerer nye. Det er bestemt, at ledelsen skal udvikle en systematisk procedure for udfasning af sine svage produkter.