Hvad er moralbestemmelsesmænd?

Moral kan bedst forstås i form af fire determinere. Den mest fremragende determinant er en "følelse af samvær" eller gruppesamarbejde. Det andet er behovet for et mål. For det tredje skal der være observerbare fremskridt i retning af målet. For det fjerde skal enkeltpersoner i gruppen have specifikke meningsfulde opgaver, der er nødvendige for at nå målet.

1. Koncernens sammenhængskraft:

Medarbejdere i en normal arbejdssituation fungere sjældent som helt isolerede personer. Uanset om ledelsen er opmærksom på det eller ej, vil arbejderne sandsynligvis danne en gruppe eller en række undergrupper. Den ideelle situation og den der skaber den højeste moral, er en, hvor der er en enkelt gruppe, der omfatter alle medarbejdere, arbejdsgiverens repræsentanter og arbejdsgiveren.

Hvorvidt ledelsen forsøger at opnå dette er i hvilket omfang høj moral sandsynligvis vil være til stede. Desværre er faktor for gruppedannelse for ofte overset i industrien. Indførelsen af ​​gunstige miljømæssige faktorer som forandringer i belysning, musik eller aircondition kan eller måske ikke virke, det vil sige at øge produktionen. I sig selv er sådanne faktorer uforudsigelige.

Nøglen til, om de vil arbejde, ligger i gruppens reaktion på forandringen. Hvis gruppen mener, at forandringen vil gavne det, vil reaktionen være gunstig. På den anden side, hvis gruppen er mistænksom over for ændringen, vil den modstå den. Ændringer indført af ledelsen, med de mest altruistiske hensigter, ofte boomerang, fordi ledelsen har overset betydningen af ​​"følelse af samvær" eller gruppesamarbejde.

Det kan ikke antages, at stigende materiel effektivitet nødvendigvis øger folks evne til at arbejde sammen. Faktisk, medmindre ledelsen træffer konkrete skridt til at tilskynde dannelsen af ​​en gruppe, der omfatter arbejdskraft og ledelse, arbejder sammen, vil medarbejderne sandsynligvis danne deres egen gruppe og med vilje udelukke ledelsen. Ledelsens bedste chance for integration er vedtagelsen af ​​en demokratisk gruppestruktur og tilvejebringelsen af ​​en mulighed for de fire determinere af moral til at fungere.

Det er umuligt at nægte eksistensen af ​​en social struktur i ethvert selskab. At gøre det er at nægte at møde virkeligheden. Men ledelsen gør det, når det insisterer på, at folk arbejder udelukkende for penge. Mænd og kvinder fører et socialt liv på jobbet; de gør venner og fjender; de udveksler tillid, møder socialt efter timer, spiser sammen og foretager hinanden. Kort sagt udgør de bevidst og ubevidst grupper.

Disse grupper kan være den grundlæggende kerne af moraldannelse, hvis ledelsen kun vil genkende dette, og hvis det kan trække denne energi ind i de rette kanaler for samarbejde. Ledelsens manglende anerkendelse af dette fører til mange af de fejl, det gør. Tekniske ændringer resulterer i sociale ændringer; og mens de tekniske ændringer kan være logiske fra ledelsens synspunkt, er de ofte mislykkede, fordi de sociale ændringer, der ledsager dem, er blevet overset eller fejlberegnet.

2. Mål:

At fremme gruppesamarbejde er lettere, hvis koncernen har et mål at nå. Målene i industrien kan være mere uklare end sådanne mål som at vinde en krig eller et fodboldkamp, ​​men med korrekt vejledning kan de fremgå. At gøre det bedste kan på jobbet være et mål, forudsat at medarbejderen får bevis for, at dette mål er forstået. Fremskridt, sikkerhed, øget indtjening og individuel og gruppevelfærd kan alle være mål, forudsat at ledelsen opfordrer dem, og medarbejderen har bevis for, at de er virkelige og opnåelige.

Nogle "videnskabelige ledere" har antydet, at slogans er et glimrende middel til at øge moralen, forudsat at et godt slogan måske meget vel bliver målet. Dette illustreres bedst af historien om en stor chef, der deltog i en af ​​disse "videnskabelige" sessioner og var imponeret over forslaget.

Han sætte sloganet "Gør det nu" som mål og havde det lagt op på forskellige iøjnefaldende pletter i planten. Fra hans synspunkt viste dette mål sig for at være alt andet end ønskeligt, for bogholderen gik straks af med selskabets midler, sælgeren gik ind i chefsdatteren, og kontorkongen tog den forkerte løsning ind i kopimaskinen.

3. Fremskridt mod mål:

Udover at have et mål skal det være muligt for medarbejderne at gøre observerbare fremskridt hen imod det. Et godt eksempel ses i Marrows (1942) arbejde i sin egen plante. En gruppe af maskinmaskineoperatører blev fortalt, hvor meget de skulle nå inden for 14 uger. En anden gruppe blev fortalt det endelige mål, men fik også ugentlige mål. Figur 13.1 viser virkningen på præstation af et for fjernt mål, som arbejderen vurderer at være uopnåeligt.

4. Betydende opgaver:

Den sidste af de fire determinere af medarbejdernes moral indebærer specifikke meningsfulde opgaver for den enkelte i gruppen at udføre og en følelse af at deltage i gruppens arbejde mod målet. Hvis gruppens mål er 1000 enheder pr. Enkeltmedlem skal forstå klart, hvordan hans specifikke job bidrager til opnåelsen. Hvis output kun er til ledelsens fordel og ikke bidrager på en bestemt måde til medarbejderens fordel, er målet sandsynligvis at betragtes som ledelsens og ikke arbejdstagerens.

Men hvis medarbejderne konsulteres eller informeres korrekt om at fastsætte målet og faktisk udlede en rimelig andel af de fordele, der tilfalder, er der så et stærkt mål. Selv en gulvkind kan se, hvordan han bidrager ved at hjælpe montørerne, selvom han ikke samler.

Den første arbejdsmand passerer sin færdige andel af enheden til den anden medarbejder, og dette fortsætter, idet hvert medlem af gruppen deltager på en meningsfuld måde i opfyldelsen af ​​målet. Yuzuk (1961) har rapporteret resultaterne af en undersøgelse af medarbejdernes moral, som giver betydelige oplysninger om termens mange facetter og kompleksitet.

Ved hjælp af faktoranalyse fandt han moral til at bestå af ni forskellige dimensioner:

1. Kommunikationens tilstrækkelighed

2. Timer af arbejde

3. Samlede medarbejderes kompetencer

4. Interpersonelle relationer med medarbejdere

5. Status og anerkendelse

6. Arbejdsbetingelser

7. Interpersonelle relationer med vejleder

8. Vejlederens faglige kompetence

9. Jobtilfredshed

Han fandt også, at de arbejdstagere, der havde den højeste moral, plejede at være de mest erfarne mænd, der havde den længste beskæftigelse, og som havde de højeste arbejdskvaliteter.

En anden faktor analyse af moralske dimensioner er blevet udført af Gordon (1955). Gordon definerede moral som "den følelse af trivsel, som en person oplever, når hans behov er fyldt til hans tilfredshed."

Han fandt fire forskellige dimensioner:

1. Generelle behov tilfredshed

2. Anerkendelse og status

3. Behov for selvrespekt

4. Behov for selvudfoldelse

Selvom han ikke forsøgte at forholde sig til moralen til den faktiske arbejdsindsats, forklarede Gordon, at en bedre forståelse af moral dimensioner var afgørende for vores viden om mand og hvordan han udfører sit arbejde.