Funktionsbudgetter og finansielle budgetter (En oversigt)

(A) Drifts- og funktionsbudgetter:

Et drifts / funktionelt budget er udtrykt i både enheder og beløb. Når driftsbudgetter vedrører indtægter forventes de solgte enheder at blive solgt, og det angivne beløb afspejler salgspriser. Tværtimod, når et driftsbudget vedrører omkostninger, afspejler det angivne beløb omkostningerne, og de indberettede inputenheder forventes enten at overføres til outputenheder eller forbruges.

Driftsbudgettet omfatter følgende budgetter:

1. Salgsbudget:

Det vigtigste budget, som alle andre budgetter er betinget af, er salgsbudget. Alle budgetter, såsom produktionsbudget, lagerbudget, personalebudget, administrationsbudget, salgs- og distributionsbudget og andre, påvirkes alle af salgsbudgettet og er afhængige af omsætningen fra salg. Derfor er salgsbudgettet udgangspunktet ved udarbejdelsen af ​​andre funktionelle budgetter. Udvikling af et salgsbudget kræver forudsigelse af fremtidige salgsniveauer. Udstilling 9.3 præsenterer et eksempel på et salgsbudget.

Forudsigter salg:

De tre hovedfaktorer, som bør overvejes af ledelsen i prognostiseringen, er:

(a) Oplysninger om tidligere præstationer.

(b) Oplysninger om nuværende forhold inden for det enkelte selskab og i hvert salgsområde.

c) Oplysninger om industrien og generelle forretningsbetingelser.

Oplysningerne om tidligere resultater er udgangspunktet for salgsprognoser. Salgsregistreringen for de seneste år, og især for det år, der lige er afsluttet, skal være ledelsens rådighed i detaljer.

Det andet væsentlige skridt i prognostiseringen af ​​salget er akkumuleringen af ​​data vedrørende forholdene i virksomheden og i hvert salgsområde. Ledelsen kan få et godt billede af salgsmulighederne ved hjælp af oplysninger sendt til hovedkontoret af sælgere, forhandlere og salgsofficerer fra forskellige territorier.

En undersøgelse kan udføres i salgsområder om salgsmuligheder forud for regnskabsårets begyndelse. Derudover kan der indhentes regelmæssige rapporter, månedlige eller oftere vedrørende forretningsbetingelser. Markedsanalysen eller undersøgelsen dækker tre felter: produkter, markeder og distributionsmetoder. Undersøgelsen om produktet dækker oplysninger om egenskaber, nutidige anvendelser, muligheden for at skabe nye krav, salgscentre og forslag til forbedringer i udseendet af pakke, varemærke eller selve produktet.

Oplysninger om generelle forretningsbetingelser er kendt som "business barometre", og de bør overvejes ved udarbejdelsen af ​​en salgsforventning.

Følgende er vigtige forretningsmæssige indikatorer:

1. Bruttonationalprodukt, som er den samlede markedsværdi af produktionen af ​​varer og tjenesteydelser produceret i hele økonomien.

2. Personlig indkomst og købekraft af befolkningen.

3. Arbejdsløshedsbetingelser.

4. Offentlige afgrøde rapporter.

5. Stål-, kul- og olieproduktion.

6. Engrosprisindekser.

7. Forretningsfejl.

8. Industriproduktionsindeks.

9. Regeringspolitikker.

10. Cykliske faser af landets økonomi.

Salgsanalyse:

Efter at have samlet alle relevante oplysninger til salgsprognose, udarbejdes salgsanalyse eller budget. Salgsbudgettet er normalt udarbejdet i henhold til (i) produkt, (ii) område og (iii) kunde.

1. Salgsbudget pr. Produkt:

Dette budget er udarbejdet med hensyn til mængder af de forskellige produktkategorier. Dette bidrager yderligere til forberedelsen af ​​produktionsbudgettet, hvilket altid er i form af enheder, der skal fremstilles af produktionsafdelingerne.

2. Salgsbudget fordelt på territorium eller område:

Nogle gange sælges produkter i forskellige geografiske områder eller territorier. Dette kræver, at salgsbudget udarbejdes for hvert område som et middel til at fastsætte separate mål for forskellige sælgere, der repræsenterer forskellige territorier. Forskellene mellem salgsmål og salgsresultater for hver kan være med til at bestemme ansvarlighed og give egnede incitamenter til målpræstation. Et salgsbudget pr. Område hjælper også med at udarbejde budgettet for fordelingsomkostninger for forskellige områder.

Salgsbudgetter (udarbejdet både på produkt og territoriale basis) med hensyn til mængde og værdi er yderligere opdelt i månedlige salgstal, så salgskvoter kan fastsættes for sælgerne. Dette sikrer også koordinering mellem produktions-, salgs-, indkøbs- og butiksdivisioner.

3. Salgsbudget af kunde:

Et salgsbudget, der er udarbejdet på begge sider, kan yderligere klassificeres efter typen af ​​kunder. Kundeklassificering vil indikere salg til grossister, detailhandlere, jobber, institutioner, offentlige myndigheder, uddannelsesinstitutioner, udenlandsk virksomhed mv. Denne analyse viser, at hver type kunde bidrager til det samlede salg af virksomhedsselskabet. Dette kan også påpege, at visse potentielle kunder ikke får korrekt opmærksomhed fra salgschefen.

2. Produktionsbudget:

Efter udarbejdelsen af ​​salgsbudgettet er produktionsbudgettet udarbejdet. Et produktionsbudget er angivet i fysiske enheder. Det specificerer antallet af enheder af hvert produkt, der skal produceres for at tilfredsstille salgsforventningerne og for at opnå det ønskede niveau for lukning af færdigvarebeholdning.

I det væsentlige er produktionsbudgettet salgsbudget justeret for lagerændringer som følger:

Enheder til produktion = Budgettet salg + Ønsket slutningsopgørelse af færdige varer - Begyndelse af opgørelse af færdige varer.

Et prøveproduktionsbudget i givet i figur 9.4 nedenfor:

Produktionsbudgetet, ligesom andre budgetter, er detaljeret i måneder eller kvartaler sammen med et foreløbigt årligt budget. Endvidere udarbejdes budgetter for hvert produktionscenter til sammenligning med den faktiske produktion. Produktionsbudgettet bidrager til planlægning, koordinering og kontrol.

Et produktionsbudget har tendens til at afsløre svagheder og kilder til potentielle problemer, der så kan undgås ved rettidig forvaltningsaktion. Produktionsbudgettet er det primære grundlag for planlægning af råmaterialekrav, arbejdskraftbehov, kapital- og kontantbehov og fabriksomkostninger.

Derfor bliver produktionsbudgettet fundamentet for fabriksplanlægning generelt. Det giver fabrikkens ledere noget håndgribeligt, hvorpå de skal basere operationelle beslutninger.

3. Budget for produktionsomkostninger:

Et produktionsomkostningsbudget opsummerer materialebudget, arbejdsbyrået, fabrikkens overordnede budget og kan udtrykkes og analyseres af afdelinger og / eller produkter.

Et produktionsomkostningerbudget, også kendt som et fremstillingsbudget, består af tre budgetter:

(i) Direkte Materialebudget

ii) Direkte arbejdsmarkedsbudget

(iii) Factory Overhead Budget

(i) Direkte materialer Budget:

Et direkte materiale budget angiver det forventede antal direkte materialer, der kræves for at producere de budgetterede enheder af færdige varer. Dette budget angiver omkostningerne ved direkte anvendte materialer og omkostningerne ved købte direkte materialer. Figur 9.5 forklarer beregningen af ​​budgettet for direkte materialer. Brugen af ​​direktematerialebudget bestemmer omkostningerne ved køb af direkte materialer.

Budgetmaterialet er nyttigt på følgende måder:

1. Det hjælper indkøbsafdelingen med at udarbejde en tidsplan for at sikre levering af materialer, når det er nødvendigt.

2. Det hjælper med at fastsætte minimums- og maksimumsniveauer af varebeholdninger i butiksafdelingen.

3. Det hjælper finanslederen med at bestemme de finansielle krav til at opfylde produktionsmålene.

Materialebudget omhandler normalt kun direkte materialer. Forbrugsvarer og indirekte materialer er almindeligvis inkluderet i fabrikkens overhead budget.

ii) Direkte arbejdskraftbudget:

Arbejdsbudgettet anslår arbejdet, tilstrækkeligt i antal og lønklasse til at gøre det muligt at opnå produktionsbudgettet. Det er generelt at foretrække at udarbejde et særskilt direkte arbejdskraftbudget og inddrage indirekte løn i fabrikkens overheadbudget. Arbejdsbudgettet for direkte og indirekte arbejdskraft hjælper personale- eller beskæftigelsesafdelingen med at bestemme antallet og typen af ​​arbejdstagere, der er behov for. Hvis der ikke er behov for yderligere arbejdstagere, er personaleafdelingens opgave let. Når medarbejderne skal rekrutteres, skal personaleafdelingen dog udarbejde planer på forhånd.

Arbejdsbudgettet udarbejdet skal indeholde følgende oplysninger:

(i) Antallet af hver type eller lønklasse af arbejdstager, der kræves i hver periode for at opnå det budgetterede output

(ii) Budgettet omkostninger ved sådan arbejde i hver periode

iii) Uddannelsesperiode, der er nødvendig for forskellige typer arbejdstagere.

Figur 9.6 illustrerer udarbejdelsen af ​​et direkte arbejdskraftbudget.

(iii) Fabrikens overheadbudget:

Fabrikken overhead budget er udarbejdet på baggrund af kontoplanet, der afspejler forskellige udgiftsregnskaber, og som korrekt klassificerer udgiftskonti og detaljerer omkostningscentre eller afdelinger. Selv om udgifter kan klassificeres på forskellige måder som naturklassificering, variabilitet, kræver udarbejdelsen af ​​overheadbudgeten udgifterne, at udgifterne skal klassificeres af afdelinger, da udgifterne afholdes af forskellige afdelinger. På denne måde holdes afdelingschefer ansvarlige for udgifter afholdt af deres afdelinger.

Figur 9.7 viser fabrikkens overordnede budget, hvor overheadomkostninger er klassificeret i faste og variable komponenter.

4. Afslutningsbeholdninger Budget:

Et opgørelsesbudget kan være parat til at finde ud af værdierne for direkte materialer og færdigvarebeholdning som vist i figur 9.8.

5. Omkostninger ved solgte varer Budget:

Efter at have forberedt direkte materialer, direkte arbejde, fabriksoverhead og slutter opgørelsesbudgetter, kan omkostningerne ved salg af varer, der er solgt, udarbejdes. Omkostningerne ved salg af varer, der sælges, opsummerer alle ovennævnte budgetter som vist i figur 9.9.

6. Salgsomkostninger Budget:

Nært relateret til salgsbudgettet er salgs- og distributionsomkostningerne, der viser de budgetterede omkostninger til fremme af salget for budgetperioden. Det er også kendt som marketing udgifter budget.

Salgsprisbudgettet består af en række omkostninger, hvoraf nogle er faste og nogle variable. De væsentligste faste omkostninger er lønninger og afskrivninger; De væsentligste variable omkostninger er provisioner, rejser, reklame og tab. De variable omkostninger varierer direkte fra salget.

Et salgsudgiftsbudget består hovedsagelig af følgende hovedelementer:

1. Salgspersonale (lønninger, provisioner, underholdning og rejser).

2. Salgskontor (kontorartikler, lønninger, porto, telefon, husleje og satser).

3. Offentliggørelse kontor (løn, kontor omkostninger, presse, tidsskrifter, fjernsyn, biograf, prøver, diverse).

4. Opbevaring, pakning og forsendelse (lønninger, pakkelønninger, chaufførløn, køretøjsudgifter, diverse).

7. Administrative udgifter budget:

Administrationsomkostningerne dækker de administrative omkostninger til ikke-fremstillingsvirksomhed. Budgettering af administrationsudgifter er ofte vanskelig. Måske er det første problem at klassificere bestemte omkostninger som produktion eller administrative.

For eksempel kan omkostninger som køb, teknik, personale, forskning og udvikling være både administrativ og produktion. Medmindre sådanne og andre udgifter er behørigt klassificeret, kan deres korrekte budgettering og efterfølgende kontrol ikke udøves.

Det andet problem er at bestemme personer, der er ansvarlige for at komme ind for og kontrollere disse omkostninger. For at opnå formålet med omkostningsregulering i omkostningsregnskaber er det imidlertid nødvendigt, at hver enkelt omkostning skal henhøre under en jurisdiktion og kontrol af en ansvarlig person, der er ansvarlig for at pådrage omkostningerne.

Administrationsomkostningerne indeholder udgifter som direktørers vederlag, juridiske gebyrer, revisionsgebyrer, lønninger, husleje, kontorudgifter, renter, ejendomsskatter, porto, telefon, telegraf osv. Disse udgifter skal kategoriseres korrekt under forskellige overskrifter for at bestemme ansvaret af omkostningerne og kontrol.

Disse udgifter kan for eksempel klassificeres i forskellige kategorier som selskabsadministration, generel regnskabsføring, generalkontor mv. Udstilling 9.11 angiver administrationsbudget.

B. Finansielt budget:

Finansielle budgetter udarbejdes ud fra de monetære detaljer, der er tilgængelige i driftsbudgettet. Finansielle budgetter angiver de midler, der skal genereres eller forbruges i budgetperioden, og er de ultimative kontaktpunkter for top management.

Finansielle budgetter omfatter følgende budgetter:

1. Budgetopgørelsen:

En budgetteret resultatopgørelse opsummerer alle de enkelte budgetter, dvs. salgsbudgettet, omkostningerne ved salg af varer, budgettet for salg og budgettet. Der foretages ikke nye skøn; Tallene er taget fra budgetter, der tidligere er udarbejdet. Dette budget bestemmer indkomst før skat. Hvis skatteprocenten er tilgængelig, kan nettoresultatet efter skat også beregnes. Udstilling 9.12 udviser en budgetteret eller forventet resultatopgørelse.

2. Budgetudgifter Budget:

Budgettering af kapitaludgifter er et af de vigtigste områder af ledelsesbeslutninger. Investeringerne er generelt relativt store sammenlignet med driftsudgifterne og har en langsigtet indvirkning på organisationen og opfyldelsen af ​​sine mål. Derfor kan eventuelle fejl i denne budgetteringsbeslutning vise sig at være meget kritisk for firmaet.

Kapitaludgiftsbudgettet har til formål at minimere fejl, mens beslutninger om kapitaludgifter træffes. Det er nødvendigt, at firmaer etablerer bestemte procedurer og metoder til vurdering af projektets fordele, inden der er indgået midler. Den effektive kontrol af investeringsudgifter udnyttes på forhånd ved at kræve, at hvert foreslået projekt vurderes med hensyn til dets fordele. Efter at der er blevet undersøgt alternative investeringsprojekter vedrørende forventet salg, produktionsomkostninger, marketingomkostninger mv., Skal det mest rentable alternativ vælges.

Investeringsbudgetterne er forberedt til både korte og lange projekter afhængigt af virksomhedens behov. Kortsigtede projekter implementeres i den løbende regnskabsperiode; Disse bestemmelser bør derfor foretages i det nuværende budget.

Langtrækkende projekter udføres ikke i den nuværende periode; de er kun udtrykt i generelle termer. De bliver kun budgetforpligtelser, når tiden for deres gennemførelse nærmer sig. Den øverste ledelse har ansvaret for at oversætte langsigtede kapitalprojekter til budgetforpligtelser.

3. Budget for forskning og udvikling:

Forskning er nu blevet en kontinuerlig aktivitet i mange brancher. Forskning og udviklingsprogrammer bør identificeres, og deres tilsvarende omkostninger bør budgetteres.

Financial Accounting Standards Board definerer de to begreber "forskning" og "udvikling" på følgende måde:

1. Forskning er planlagt søgning eller kritisk undersøgelse rettet mod opdagelse af ny viden med håb om, at sådan viden vil være nyttig ved udvikling af et nyt produkt eller en tjenesteydelse (herefter "produkt") eller en ny proces eller teknik (herefter "proces"), eller at skabe en betydelig forbedring i et eksisterende produkt eller en proces.

2. Udvikling er oversættelse af forskningsresultater eller anden viden til en plan eller et design for et nyt produkt eller en proces eller for en væsentlig forbedring af et eksisterende produkt eller en proces, hvorvidt det er bestemt til salg eller brug. Den omfatter konceptuel formulering, design og test af produktalternativer, konstruktion af prototyper og drift af pilotproduktalternativer, planter.

Det omfatter ikke rutinemæssige eller periodiske ændringer af eksisterende produkter, produktionslinjer, fremstillingsprocesser og andre igangværende operationer, selv om disse ændringer kan udgøre forbedringer, og det omfatter ikke markedsundersøgelser eller markedsundersøgelser.

Forsknings- og udviklingsbudgettet er det vigtigste redskab til planlægning og kontrol af forsknings- og udviklingsomkostninger. Det tvinger ledelsen til at tænke på forhånd om retfærdigheden af ​​disse udgifter både i samlede beløb og i hvert område af et forskningsprogram. Det hjælper i samspil med virksomhedens øvrige planer og projekter.

Da forsknings- og udviklingsprogrammer konkurrerer med andre ønskelige aktiviteter i tildeling af midler, er koordinering nødvendig for at afbalancere økonomisk umiddelbare og langsigtede virksomhedsplaner. Også dette budget vejleder forsknings- og udviklingsafdelingen til at planlægge korrekt personale- og udstyrskrav og særlige faciliteter, der er nødvendige for arbejdet.

Forskningsprojekter bør planlægges og evalueres og grupperes derefter i langsigtede og kortsigtede projekter. Et kortsigtet forskningsprogram er nødvendigt for at opnå en tilfredsstillende afkast af de investerede midler. Et langsigtet forskningsprogram er udviklet for at sikre, at forskningsprogrammerne er i overensstemmelse med fremtidige markedstendenser, og efterspørgsels- og forskningsomkostningerne er i overensstemmelse med den budgetterede finansielle stilling. Forskning og udvikling er skønsmæssige omkostninger, og derfor kan nogle forskningsprogrammer nedskæres eller udskydes i tilfælde af fald i driftsindtægter og finansielle stilling.

4. Kontant Budget:

Et kontanterbudget indeholder detaljerede overslag over kontantindtægter (pengestrømme) og udbetalinger (kontantudløb) for budgetperioden eller en anden specifik periode.

Udarbejdelsen af ​​et kontantbudget har følgende mål:

1. Det indikerer effekten på kontantpositionen af ​​sæsonkrav, store varebeholdninger, usædvanlige indtægter og langsommelighed ved indsamling af tilgodehavender.

2. Det angiver de pengekrav, der er nødvendige for et ekspansionsprogram for anlæg eller udstyr.

3. Det peger på behovet for yderligere midler fra kilder som banklån eller salg af værdipapirer og de involverede tidsfaktorer. I den sammenhæng kan det også udvise en forsigtighedsindflydelse på planer for planteudvidelse, der fører til en ændring af investeringsbeslutninger.

4. Det angiver tilgængeligheden af ​​kontanter for at drage fordel af rabatter.

5. Det hjælper med at planlægge de finansielle krav til obligationspensioneringer, indkomstskat afdrag og betalinger til pensioner og pensionskasser.

6. Det viser tilgængeligheden af ​​overskydende midler til kortfristede eller langsigtede investeringer.

7. Det angiver kontantbehov for nuværende driftsaktiviteter.

8. Det hjælper med at fokusere på prioriterede kontante brugsprioriteter og uundgåelige versus udskydende eller permanent undgåelige.

9. Den tjener som grundlag for at evaluere de ansvarlige personers faktiske kontantstyringspræstation ved at anvende målekriterier som den målte gennemsnitlige daglige saldo i forhold til den faktiske gennemsnitlige daglige saldo på hver kontantkonto.

Således er et kontantbudget et nyttigt redskab i cash management af organisationer, da det afslører potentielle kontantmangel samt potentielle perioder med overskydende kontanter. Det bringer ligevægt mellem de disponible kontanter og de pengeskrævende aktiviteter-operationer, investeringsudgifter mv. Et kontanterbudget, der afslører kontantpositionen, kan indikere: i) behovet for yderligere finansiering til at opfylde forventede kontantunderskud eller ii) behovet for at læg overskydende penge til rentabel brug, så det ikke kan ligge i tomgang på kontokontoen.

Kontantbudgettet er tæt knyttet til budgettet for salgs- og driftsomkostninger. Men disse budgetter selv bestemmer ikke automatisk en optimal kontantposition. Dette skyldes forskellen i budgettet og andre budgetter. Kontantbudgettet handler om og bestemmer tidspunktet for pengestrømme og udstrømninger på kontante basis, mens de øvrige budgetter beskæftiger sig med og bestemmer tidspunktet for basisforretningen på periodiseringsbasis. Et kontanterbudget indeholder ingen periodiseringsposter.

(i) Periode for kontanterbudget:

Den periode, der dækkes af et kontantbudget, afhænger af virksomhedens art, ledelsesplanlægningsbehov og kontantposition.

Et kontanterbudget kan generelt være relateret til følgende tidsperioder:

(a) Operationel kontantplanlægning:

Kontantbudgetter kan udarbejdes månedligt, ugentligt eller endda dagligt for at imødekomme informative krav til ledelsen. Denne form for kontantbudgettet er primært beregnet til dynamisk kontrol af kontante saldi for at minimere renteomkostninger på lån og mulighedskostnader som følge af tomgangskontanter i virksomheden.

(b) Short-range:

Kortfristet kontant budgettering udarbejdes årligt og er i overensstemmelse med den årlige resultatplan. Det indikerer pengestrømme og udstrømninger som genereret af den årlige resultatplan. Det hjælper med at fastlægge kortfristede kreditbehov og kontrollere kontanter i løbet af året.

(c) Lang rækkevidde:

Langfristet budgettering indeholder ikke detaljerede overslag over indtægter og omkostninger. Formålet er at afgøre, hvorvidt kontanter kan genereres gennem vækst i driftskapital og på hvilke tidspunkter der er behov for midler. Virkningerne af forretningsudvidelse og langsigtede tendenser indgår i langfristet kontant budgettering. Langsigtet kontantprojektion er i overensstemmelse med (i) tidsplanen for kapitaltilførselsprojekterne og (ii) tidsplanen for langfristet resultatplan (normalt fem år).

Fremskrivning af langfristede pengestrømme (primært fra salg og service) og langfristede udbetalinger (primært fra udgifter og investeringsudgifter, herunder ekspansionsprojekter) er afgørende for at træffe finansieringsbeslutninger og udvikle langsigtede kreditbehov.

(ii) Forberedelse af et kontantbudget:

Et kontanterbudget kan udarbejdes ved at følge en af ​​tre almindeligt anerkendte procedurer:

1. Modtagelses- og udbetalingsmetode.

2. Justeret resultat og tab eller justeret nettoresultatmetode.

3. Balancemetode.

(a) Kvitteringer og udbetalingsmetode:

Ved denne metode er alle forventede kontantindtægter omhyggeligt prognostiseret, såsom kontantsalg, kontantindsamling fra debitorer, udbytte, renter på investeringer, provenu fra salg af aktiver, royalties, banklån mv. Tilsvarende udbetales kontantudbetalinger til indkøb af materialer, leverancer, lønninger, tilbagebetaling af lån, udbytte, skatter, udgifter, køb af anlæg eller krav er også bestemt.

Forberedelsen af ​​et kontantbudget ifølge denne metode kræver brug af følgende budgetter:

(a) salgsbudget

(b) Direkte materiale budget,

c) direkte arbejdskraftbudget

d) fabrikkens overhead

e) salgs- og administrationsudgifter,

f) Investeringsbudget,

g) Forsknings- og udviklingsbudget

(h) Finansielt budget vedrørende udbytte, lån, indkomstskat mv.

Denne metode er nyttig til kortsprogs kontantfremskrivning, men er ikke egnet til langsigtet kontantbudgettet. Denne metode er i overensstemmelse med den årlige resultatplan.

(b) Justeret resultat- og tabsmetode:

Den anden tilgang er resultatopgørelsesmetoden eller justeret nettoresultatmetode. Udgangspunktet i denne tilgang er budgetteret overskud reflekteret i resultatopgørelsen. I princippet konverteres det forventede overskud fra en periodisering til et kontantgrundlag. Det vil sige, at den budgetterede fortjeneste for en periode justeres for ikke-kontante transaktioner og forventede kontantorienterede ændringer i aktiv- og passivkonti, der ikke påvirkes af resultatberegninger.

Ved anvendelse af det budgetterede overskud for en periode som udgangspunkt, tilføjes forskellige ikke-kontante transaktioner tilbage til periodens resultat. Ikke-kontante poster er afskrivninger, dårlige og tvivlsomme konti, udløbne forsikringspræmier og indkomstskat. Herefter tilføjes forventede fald i aktiver eller forøgelse af passiver, og forventet stigning i aktiver eller fald i forpligtelser fratrækkes.

De budgetterede kontanter i slutningen af ​​en periode er likvide beholdningen i begyndelsen af ​​perioden plus nettokassen stigning (eller minus netto kontantnedgang) som angivet i analysen af ​​den justerede resultatmetode. Denne metode er specielt egnet til fremstilling af langfristede kontante prognoser, men det er ikke nyttigt i planlægning og kontrol af kontanter i forhold til kvitterings- og udbetalingsmetoden. Årsagen er, at den justerede resultatmetode ikke indeholder detaljerede kontante kvitteringer og udbetalingselementer; snarere viser det kun samlede pengestrømme.

(c) Balance Metode:

Den tredje tilgang er balancemetoden. I denne tilgang er der opstillet balanceringer af alle (budgetterede) balanceposter bortset fra likvide beholdninger og bankbalancer og opført i en budgetteret balance. Hvis summen af ​​passagersideposter er mere end summen af ​​aktivets sideposter, vil balancen være kontant / bankbalance.

Tværtimod, hvis summen af ​​aktiverne sideposter er mere end summen af ​​passiv sideposter, balancen tal vil være bankovertræk eller mangel i kontanter. Budgettet udstillinger af afsluttende balanceposter kan findes efter justering af de indledende balanceposter med de forventede transaktioner for året.

5. Budgetteret eller projiceret balance:

En forventet balance repræsenterer den forventede finansielle stilling på en bestemt dato. Den forventede balance udarbejdes ud fra den budgetterede balance i begyndelsen af ​​budgetperioden og de forventede ændringer i kontosaldoen, der afspejles i driftsbudgettet, investeringsbudgetterne og kontanterbudgettet. Hvis nogen af ​​regnskabet eller forholdene mellem de konti, der fremgår af den forventede balance, ikke er i overensstemmelse med ledelsens krav og mål, må driftsplanen muligvis ændres.

Hvis en bank eller et finansielt institut f.eks. Kræver, at en erhvervsvirksomhed skal opretholde et bestemt minimumstrømforhold og gældsværdiforhold, skal driftsplanen ændres, hvis disse forhold faktisk er for lave. Desuden kan ugunstige forhold reducere værdien af ​​selskabets aktier på børsen og sænke virksomhedens troværdighed på investeringsmarkedet. Den forventede balance bestemmer også automatisk den aritmetiske nøjagtighed af andre budgetter, da de anvendes til udarbejdelse af den forventede balance.

6. Pengestrømsopgørelse:

Den forventede opgørelse af pengestrømme er normalt udarbejdet ud fra data i den budgetterede resultatopgørelse og ændringer mellem projektbalancen ved budgetperiodens begyndelse og forventet balance ved udgangen af ​​budgetperioden. Denne projicerede erklæring er meget nyttig for ledelsen i den økonomiske planlægningsproces.

Hovedbudget (eller omfattende budget):

Et hovedbudget kaldes undertiden et omfattende budget, den samlede eller samlede budgetpakke til et firma. Et omfattende budget er et sæt regnskaber og andre tidsplaner, der viser forventede eller proforma resultater for en fremtidig periode. Et omfattende budget indeholder normalt en resultatopgørelse, en balance, en opgørelse over kontantindtægter og udbetalinger og tidsplaner for produktion, køb og anlægsaktiver.

Budgetpakkerne kan have andre komponenter afhængigt af virksomhedens behov. Et omfattende budget er slutproduktet i budgetprocessen. Et masterbudget er et værktøj til at koordinere alle de enkelte budgetter i en organisation til en acceptabel effektiv plan. Den viser den budgetterede resultatopgørelse for budgetperioden og den budgetterede balance ved periodens afslutning. Det afslører topledelsens mål om indtægter, udgifter, nettoindkomst, pengestrømme og finansielle stilling.

De øvrige budgetter udarbejdet af et firma er specifikke, dvs. de beskæftiger sig med særskilte særskilte aktiviteter i organisationen som salg, produktion, salg og distribution og administrative aktiviteter. Et masterbudget tager makro (samlet) visning af virksomheden og koordinerer salg med produktion; råmaterialer, arbejdskraft, maskiner og andre ressourcer med produktionsmål og lignende.

Koordinering og sammenhæng mellem forskellige budgetter hjælper ledelsen med at skabe bedre forudsigelser af rentabilitet, pengestrømme, finansielle stilling og firmaets evne til at overvinde udfordringer. Mesterbudgettet er et integreret værktøj, der skærer tværs af divisionsgrænser for at koordinere virksomhedens forskellige aktiviteter. Mens hovedbudgetter giver planer for et helt system, indeholder driftsbudgetter planer for organisationens delsystem, dvs. driftsbudgetter udgør byggestenene, der bruges til at færdiggøre hovedbudgetet.

Om en virksomhedsfirma forbereder specifikke driftsbudgetter eller et komplet masterbudget afhænger af en række faktorer. Den primære årsag er behovet for ledelse på et bestemt tidspunkt. For eksempel kan ledelsen være mere bekymret over et enkelt eller specifikt aspekt ad gangen, såsom kontantpositionens tilstrækkelighed.

Hvis kontanterbudgettet afslører, at alt er godt, kan det være det eneste budget, der er nødvendigt for at være forberedt på ledelsens brug. Hvis kontantbudgettet afslører en utilstrækkelig eller dårlig kontantposition, skal andre budgetter, der udgør hovedbudgettet, være forberedt. I denne situation vil der fortsat blive udarbejdet nye budgetter eller prognoser, medmindre ledelsen finder et acceptabelt budget.

Revision af budgetter:

Succesfulde budgetter skal have tilstrækkelig fleksibilitet til at imødekomme skiftende forretningsforhold. Da budgetter anvendes til planlægning, drift, koordinering og kontrol, skal de revideres, hvis der sker ændringer i miljøet.

Revision af budgetter kan være nødvendigt på grund af følgende faktorer, hvoraf nogle måske kunne have været overvejet tidligere i budgetudviklingen:

1. Fejl i forbindelse med udarbejdelsen af ​​de budgetter, som efterfølgende kan kendes.

2. Fremkomsten af ​​uforudsete og uventede situationer, der kan medføre, at budgettet revideres.

3. Ændringer i interne faktorer, fx produktion, prognose, salgsforventning, kapacitetsudnyttelse mv.

4. Ændringer i eksterne faktorer, fx markedstendenser, økonomiens natur, priser på input og ressourcer, forbrugersmag og mode.

Ændringer i ovennævnte faktorer påvirker ikke en virksomheds budgetter, hvis de er af ringe betydning. Nogle ændringer påvirker dog budgetterne betydeligt, og i denne situation er ledelsen udsat for to problemer:

1. Om kun de enkelte budgetter skal ændres og

2. Om masterbudget ændres.

Med hensyn til det første spørgsmål er de fleste firmaer enige og foreslår, at specifikke individuelle budgetter ændres. For eksempel, hvis der forventes en betydelig ændring i det forventede salg (stigning eller fald), skal produktions- og indkøbsafdelinger informeres herom for at undgå overtræk eller understrømning. Manglende oplysning af dem ville nedbryde koordineringen og efterfølgende budgetmålene.

En revision af masterbudgettet er diskutabelt og sommetider er imod to ting:

(i) Hovedbudgetprocessen er meget kompleks og dyr.

(ii) Evalueringsprocessen kan tage sig af disse ændringer, hvis ændringerne finder sted.

Det andet argument er mere eller mindre midt på jorden. Mens det argumenterer for revision, når ændringer finder sted, fokuserer den på faktiske virkninger frem for forventede ændringer. Det menes, at dette undgår at lave små ændringer i planen, der har ringe konsekvenser og holder ledelsen ude af stand til at udvise tilfældige udsving i deres prognose.

Dem, der støtter revisionen af ​​masterbudgetet, hævder, at det reviderede budget er et bedre og mere effektivt grundlag for præstationsevaluering og kontrol. Ved at revidere budgettet kommer alle medlemmer af organisationen til at kende de forventninger og standarder, som de vil være ansvarlige for.