Beslutningstagning: Koncept, Egenskaber og Rationalitet

Læs denne artikel for at lære om emner, begreber, funktioner, typer og rationalitet i beslutningstagning i en organisation.

Emneområde ved beslutningstagning :

Beslutninger er fælles for os alle i vores dagligdag. Faktisk er enhver handling af en person baseret på de beslutninger han / hun har truffet om forskellige forhold.

Nogle gange tager vi store beslutninger og er meget bevidste om dem. Mindre eller rutinemæssige beslutninger træffes imidlertid af os; uden at vi selv forstår det faktum, at en beslutning træffes af os.

For eksempel er en persons beslutning om at købe en flaske sodavand på en brændende sommerdag en beslutning; uden at personen er opmærksom på, at en beslutning træffes af ham / hende. For større beslutninger er man imidlertid meget bevidst, forsigtig og opmærksom; og tager dem på en planlagt måde.

I forbindelse med forretningsforvaltning er beslutningstagning også et fælles fænomen, der karakteriserer alle leders 'organisatoriske liv'. Alle ledere træffer beslutninger - større eller mindre - inden for rammerne af deres myndighed, om deres arbejdsområde. Faktisk, uanset hvad en leder gør; han gør det ved beslutningstagning. Det er tråden, der løber igennem hele styrets struktur.

Kommentar:

Klare beslutninger fra ledere fører til lydhandlinger fra deres side; og dermed letter og effektiv opnåelse af organisatoriske mål.

Koncept beslutningstagning:

Beslutningstagning kan defineres som følger:

Beslutningsprocessen er processen med at vælge et bedst alternativt handlingsforløb; blandt en række alternativer givet til ledelsen eller udviklet af den efter nøje og kritisk undersøgelse af hvert alternativ.

Nedenfor gives nogle få populære definitioner af beslutningstagning:

"Beslutningstagning er udvælgelsen baseret på nogle kriterier fra to eller flere mulige alternativer." -GR Terry

"Beslutningstagning er en handling, som en leder vælger som det mest effektive middel til rådighed for at nå mål og løse problemer." - Theo Haimann

Forholdet mellem beslutning og beslutningstagning:

Af definitionerne af beslutning og beslutningstagning følger det heraf, at beslutningstagning er en proces; en beslutning er resultatet af denne proces. Derfor er jo bedre beslutningsprocessen; Jo bedre ville være de beslutninger, der kommer ud af det, der fører til et effektivt engagement i dyrebare organisatoriske ressourcer.

Funktioner ved beslutningstagning:

Følgende er de vigtigste træk eller egenskaber ved ledelsesmæssige beslutninger:

(i) beslutningstagning er målorienteret:

Hver eneste beslutning om ledelse, der er større eller mindre, skal i det mindste yde et eller andet bidrag til opnåelsen af ​​organisatoriske mål. I modsat fald er beslutningsprocessen en spildt aktivitet; involverer kun et rent spild af tid, energi og indsats fra ledere og dyrebare organisatoriske ressourcer.

(ii) beslutningstagning er gennemgribende:

Der er tre dimensioner af beslutningstagningens gennemtrængelighed; nemlig:

(a) Alle ledere i ledelseshierarkiet træffer beslutninger inden for rammerne af deres myndighed vedrørende deres indsatsområder.

(b) Beslutningstagning sker i alle funktionelle ledelsesområder, f.eks. produktion, markedsføring, finansiering, personale, forskning og udvikling mv.

(c) Beslutningstagning er iboende i alle ledelsens funktioner, dvs. planlægning, organisering, bemanding, ledelse og kontrol.

(iii) Beslutningstagning er en intellektuel øvelse:

Beslutningstagning kræver kreativitet og fantasi hos ledere i den beslutningstagning tvinger ledere til at tænke med hensyn til at udvikle de bedste mål og de bedste alternativer til at nå disse mål. Faktisk er den mere intelligente en manager; jo bedre ville det være hans beslutningstagning.

(iv) Beslutningstagning involverer et valgproblem:

Beslutningstagning er fundamentalt et valg problem, dvs. et problem med at vælge det bedste alternativ, ud fra en række alternativer, på en rationel og videnskabelig måde. Hvis der ikke findes alternativer i en ledelsesmæssig beslutningstagningssituation; så er der ikke noget beslutningsproblem i denne situation.

Endvidere er flere de alternativer, der er tilgængelige i en situation; Jo mere kompliceret beslutningsprocessen sandsynligvis vil være.

(v) Beslutningstagning er en kontinuerlig proces:

Beslutningsprocessen påbegyndes siden etableringen af ​​virksomheden og fortsætter gennem hele organisatoriske liv. Alle ledere træffer beslutninger til organisatoriske formål; så længe virksomheden eksisterer. Faktisk er beslutningsprocessen også involveret i likvidation eller likvidation af en erhvervsvirksomhed.

vi) beslutningstagning er handlingsgrundlaget:

Alle handlinger fra personer, der driver virksomheden, er baseret på beslutninger truffet af ledelsen i forhold til organisatoriske spørgsmål. Faktisk afhænger kvaliteten af ​​handlinger af mennesker godt af kvaliteten af ​​beslutninger truffet af ledelsen.

(vii) Beslutningstagning indebærer et engagement i organisatoriske ressourcer:

Forpligtelse til organisatoriske ressourcer tid, indsats, energi, fysiske ressourcer mv indgår både i beslutningsprocessen og mere specielt på tidspunktet for gennemførelsen af ​​beslutninger. Rettige beslutninger indebærer derfor et rigtigt engagement i ressourcerne; og forkerte beslutninger indebærer et forkert engagement i dyrebare organisatoriske ressourcer.

viii) beslutningstagning er situationsorienteret

Afgørelsen afhænger meget af ledelsens situation på det tidspunkt, hvor et beslutningsproblem opstår. Når situationen ændrer sig beslutningstagningen ændres også; F.eks. beslutningstagning fra ledelsen om lignende spørgsmål er radikalt anderledes under boombetingelser og under lavkonjunkturer eller depression.

En stor klassifikation af typer af beslutninger:

Faktisk er en slags herculean opgave at liste alle de beslutninger, som ledere tager i løbet af organisationslivet; som beslutninger truffet af ledere er talløse strækker sig fra små til gigantiske beslutninger? Alligevel kan man forsøge følgende klassifikationer af ledelsesmæssige beslutninger - at få en ide om grundlæggende karakter og sorter af ledelsesmæssige beslutninger.

(i) Personlige og organisatoriske beslutninger:

Personlige beslutninger er dem, som ledere tager om deres personlige livsspørgsmål. På den anden side er organisatoriske beslutninger dem, der træffes af ledere, i forbindelse med organisationen og for at fremme organisationens mål.

Højdepunktet i ovenstående sondring mellem personlige og organisatoriske beslutninger er, at nogle gange har personlige beslutninger af ledere haft organisatoriske konsekvenser; og så skal sådanne personlige beslutninger træffes af ledere i organisationens bedste interesse.

For eksempel er en lederes beslutning om at fortsætte med en lang orlov en personlig beslutning fra lederen. Men så skal han i organisationens interesse udpege en stedfortræder til at handle på hans vegne, indtil han vender tilbage.

(ii) Afslappede og rutinemæssige beslutninger:

Afslappede beslutninger (hvad enten de er mere betydningsfulde eller mindre betydningsfulde) er dem, der kun er taget på nogle særlige spørgsmål vedrørende organisatorisk liv, f.eks. En beslutning om at installere et nyt stykke maskineri. Afslappede afgørelser af væsentlig karakter træffes på øverste ledelsesniveau. Ubetydelige afslappede beslutninger kan dog tillades selv på lavere ledelsesniveau.

På den anden side er rutinemæssige beslutninger de, der tages i store mængder i løbet af det normale organisatoriske liv med gentagne frekvenser. Et stort antal rutinemæssige beslutninger træffes på operationelt ledelsesniveau.

Kommentar:

Man må ikke antage, at rutinemæssige beslutninger ikke træffes på øverste ledelsesniveau. Top ranking ledere også forkæle sig rutinemæssig beslutningstagning. Antallet af rutinebeslutninger og deres frekvens på øverste ledelsesniveau er dog ret begrænset.

(iii) Strategiske og taktiske beslutninger:

Beslutninger vedrørende udformning af strategier er strategiske beslutninger, dvs. beslutninger af største betydning for organisationen. Sådanne beslutninger træffes på øverste ledelsesniveau. Til gennemførelsesformål oversættes strategier til operationelle planer eller taktiske beslutninger. Sådanne taktiske beslutninger træffes på mellem og lavere niveauer af ledelsen.

(iv) Politiske og operationelle beslutninger:

En politisk beslutning er en beslutning i form af vejledning og instruktion; som definerer og begrænser området for skønt underordnede, i spørgsmål om beslutningstagning. Naturligvis træffes politikker af overordnede til vejledning af underordnede. Afgørelser fra underordnede inden for de fastsatte grænser og vejledning i politikker kaldes i ledende terminologi operative beslutninger.

(v) Programmerede og ikke-programmerede beslutninger:

Programmerede beslutninger er dem, der træffes inden for rammerne af organisationens eksisterende planer; og for at tage de foreskrevne politikker, regler, procedurer og metoder til rådighed for organisationen. Sådanne beslutninger udgør ikke noget problem for ledere.

På den anden side er ikke-programmerede beslutninger de tiltag, som der ikke er nogen bestemmelse i organisationens eksisterende planlægningsramme. Sådanne beslutninger er berettiget af ekstraordinære ekstraordinære eller nødsituationer.

For eksempel, hvis arbejdere er i strejke på en bestemt dag; En sådan situation vil kræve en uprogrammeret beslutning om, hvordan man skal håndtere arbejdssituationen på den dag. Ikke-programmerede beslutninger træffes af ledere, der konfronterer nødsituationer, i samråd med højere ledelsesniveauer.

(vi) Individuelle og kollektive beslutninger:

Denne klassificering af beslutninger hviler på beslutningsmåden. En individuel (ikke personlig) beslutning er en, der træffes af en leder i sin egen kapacitet uden at være i samråd med nogen anden person, overhovedet. Sådanne beslutninger er diktatoriske eller autoritære, og de træffes af organisationens store chefer.

På den anden side er kollektive beslutninger dem, der i fællesskab træffes af en gruppe ledere og andre personer - gennem en proces af gensidig konsultation - i møder eller udvalg eller i andre fælles fora. Sådanne beslutninger er demokratiske.

(vii) Finansielle og ikke-finansielle beslutninger:

Finansielle beslutninger er dem, der indebærer økonomiske konsekvenser eller engagement i organisatoriske finanser. Faktisk er de fleste ledelsesbeslutninger af økonomisk art. På den anden side er ikke-finansielle beslutninger dem, der ikke indebærer økonomiske konsekvenser; fx en beslutning, der spørger folk om at være punktlig for organisationen eller et beslutningspligtigt folk om ikke at acceptere gaver fra leverandører eller andre.

På en måde kan ikke-finansielle beslutninger også være meget vigtige for organisationen.

Yderligere bemærkninger om klassificering af beslutninger:

Beslutninger kan også klassificeres efter funktionelle ledelsesområder; fx produktionsbeslutninger, markedsbeslutninger, regnskabsbeslutninger, forskningsbeslutninger og så videre. Desuden kan beslutninger klassificeres efter ledelsens grundlæggende funktioner; fx planlægning af beslutninger, organisering af beslutninger, beslutninger om bemanding, styring af beslutninger og kontrol af beslutninger.

Rationalitet i beslutningsprocessen:

For at undersøge spørgsmålet om rationalitet i beslutningsprocessen overvejer vi følgende to modeller af menneskelig adfærd:

1. Økonomisk mand model og

2. Administrativ mand model

1. Økonomisk-mand Model:

Økonomisk mandmodel af menneskelig adfærd er en gave af økonomisk teori, og udbredes af Adam Smith og andre klassiske økonomer. Ifølge dem er mennesket et helt rationelt væsen (et rationelt væsen er en, der går efter logik i alle hans handlinger).

For eksempel vil en forbruger altid forsøge at maksimere sin tilfredshed ved brug af begrænsede midler til hans rådighed ved at være fuldt rationel i sin tilgang til forbrug.

En producent vil også altid forsøge at maksimere sin fortjeneste ved at forsøge at opnå en optimal kombination af produktionsfaktorer eller ved at opnå maksimal output fra minimumsindgange ved at følge en fuldt rationel tilgang i forhold til hans produktive operationer.

Denne økonomiske mand model kan ikke anvendes til ledere, mens de træffer beslutninger. En rationel leder er en, som analyserer alle alternativerne i beslutningsprocessen. og træffer derefter en beslutning på en helt rationel måde. Ledere skal være rationelle i beslutningsprocessen men kan ikke være helt begrundede i deres tilgang - som foreslået af "økonomisk-mand-model" på grund af praktiske begrænsninger.

2. Administrativ mand Model:

Administrativ mand model af menneskelig adfærd foreslås af professor Herbert Simon, en velkendt økonom og nobelpristager. Denne model for menneskelig adfærd er den praktiske mandmodel og er baseret på princippet om "begrundet rationalitet" (dvs. begrænset rationalitet); hvorefter ledere kun kan være rationelle på en begrænset måde under beslutningsprocessen.

De kan ikke udvikle og evaluere alle mulige alternativer i beslutningsprocessen. De analyserer bare et begrænset antal alternativer og træffer en beslutning, der bare er "god nok".

Case for administrative man-model / sag mod økonomisk mand model:

Følgende er givet visse faktorer, der underbygger sagen for administrativ mand model (eller afgrænset rationalitet) og fordømmer sagen for økonomisk-mand model:

(i) Vagt definerede mål:

Mange gange, organisatoriske mål - for at opnå det, der kræves beslutningstagning er meget vagt defineret. Under sådanne omstændigheder kan ledere ikke være helt rationelle.

(ii) Manglende fuldstændige oplysninger:

Almindeligvis er fuldstændige data til beslutningsmæssige formål ikke tilgængelige hos organisationen. Som sådan kan ledere ikke udvikle alle mulige alternativer i en given ledelsesituation, dvs. de kan ikke være helt rationelle i deres beslutningsproces.

iii) tidsbegrænsning:

En leder skal ikke kun tage en beslutning. Han skal træffe mange beslutninger inden for den disponible tid til hans rådighed. Hvordan kunne han da bruge sin eneste tid og bestræbelser på at tage en eneste beslutning på en helt rationel måde? Han skal være praktisk i tilgang ved at dividere sin tid blandt mange beslutningssituationer på en retfærdig måde.

(iv) Begrænsninger i sindet:

Den mentale kapacitet hos hver leder, uanset hvilken kompetent og intelligent, er begrænset. Han kan ikke tænke på alle alternativer i en ledelsesmæssig beslutningssituation og vurdere dem. Faktisk er dette en praktisk begrænsning af ethvert menneskeligt sind.

(v) Tilgængelighed af evalueringsteknikker:

Alle de nødvendige teknikker til evaluering af alternativer er sjældent tilgængelige for en leder. Selv i en stor organisation er alle moderne evalueringsteknikker ikke tilgængelige. Derfor kan en leder kun vurdere sådanne alternativer, som kunne analyseres ved hjælp af teknikker stillet til rådighed for ham af organisationen.

(vi) Tryk ovenfra:

Nogle gange er der på en leder det pres, der udøves af de højere myndigheder til at afgøre et problem på en bestemt måde. Under sådanne forhold skal en leder være lydig mod højere myndigheder - kassere kriteriet om absolut rationalitet.

(vii) Ego faktor:

Store ledere, i mange virksomheder, træffer beslutninger, der tilfredsstiller deres ego. De plejer næppe for rationalitetsaspektet, i deres beslutningspraksis, ikke at tale om absolut rationalitet.

(viii) Politiske overvejelser:

Ledere skal i mange tilfælde vedtage en kompromitterende holdning, når en beslutning indebærer modstridende interesser hos to modstående parter. Her dominerer politiske overvejelser; og ledere træffer beslutninger på en praktisk måde og kompromitterer interesserne for to modstridende parter. Absolut rationalitet i sådanne situationer er uden tvivl.

(ix) Miljømæssige ændringer:

I nutidens tider med meget volatile og turbulente eksterne miljøforhold er absolut rationalitet i beslutningsprocessen ikke mulig. Det er ikke muligt for ledelsen at forudsige fremtidige miljøforhold nøjagtigt. Afgørelser baseret på usikker miljømæssige forhold må ikke forventes at være helt rationelle.