Præstationsvurdering: Mål, Metoder, Andet Detaljer

Præstationsvurdering: Målsætninger, metoder, andre detaljer!

En fortjeneste vurdering, præstationsvurdering, medarbejderbedømmelse, præstationsvurdering eller (karriere) udviklingsdiscussion er en metode, hvormed en medarbejders jobpræstationer vurderes (generelt hvad angår kvalitet, mængde, omkostninger og tid) af overordnet leder eller vejleder.

En præstationsvurdering er en systematisk og objektiv metode til at bedømme kvaliteten af ​​en medarbejder i udførelsen af ​​sit arbejde og en del af styring og styring af karriereudvikling. Det er processen at indhente, analysere og registrere oplysninger om den relative værdi af en medarbejder til organisationen. Prestationsvurdering er en analyse af medarbejdernes seneste succes og svigt, personlige styrker og svagheder og hans / hendes egnethed til forfremmelse eller videreuddannelse.

Image Courtesy: relationshipeconomics.net/blog/wp-content/uploads/2011/02/prop-motivating1.jpg

Det er også vurderingen af ​​en medarbejders præstationer i et job baseret på andre overvejelser end produktivitet alene.

Præstationsvurdering udføres periodisk, men løbende. Det er en del af et større performance management system og omfatter både ledelsesmæssige og ikke-ledende medarbejdere inden for sit anvendelsesområde.

Målsætninger for præstationsvurdering:

Generelt er målene med en præstationsvurdering at:

en. At give medarbejderne feedback om deres præstationer.

b. Identificere medarbejderuddannelsesbehov.

c. Dokumentkriterier anvendt til at tildele organisatoriske gevinster.

d. Et grundlag for beslutninger vedrørende lønforhøjelser, kampagner, disciplinære handlinger, bonusser mv.

e. Giver mulighed for organisatorisk diagnose og udvikling.

f. Fremme kommunikationen mellem medarbejder og arbejdsgiver.

g. Validere udvælgelsesteknikker og menneskelige ressourcer til at opfylde lovkrav.

h. At forbedre ydeevnen gennem rådgivning, coaching og udvikling.

jeg. At motivere medarbejdere gennem anerkendelse og støtte.

Metoder :

Der er mange metoder til brug for at vurdere medarbejdernes præstationer afhængigt af organisationernes størrelse og karakter. En fælles tilgang til vurdering af præstationer er at anvende et numerisk eller skalar rating system, hvorved ledere bliver bedt om at score et individ mod en række mål / attributter.

I nogle virksomheder modtager medarbejdere vurderinger fra deres leder, jævnaldrende, underordnede og kunder, mens de selv udfører en selvvurdering. De mest populære metoder, der anvendes i præstationsvurderingsprocessen, kan opdeles i to kategorier:

Disse metoder omfatter Ranking metoder, Graphic Rating Scale metode, Critical Incidents Metode, Checklist Metoder, Essay Metode og Field Review Metode.

Moderne vurderingsmetoder omfatter målretning, 360-graders feedbackvurdering, adfærdsmæssigt forankret vurderingskalaer, vurderingsgenre, human resource accounting og balanceret scorecard.

Traditionelle egenskabsevalueringsmetoder :

1. Rangeringsmetoder:

Ranking kan baseres på følgende:

(а) Straight Ranking Method:

Dette er en af ​​de ældste og enkleste teknikker til præstationsvurdering. I denne metode rangerer bedømmeren eller medarbejderen medarbejderne fra de bedste til de fattigste på grundlag af deres samlede præstationer. Det er meget nyttigt til en komparativ evaluering.

(b) Parret sammenligningsmetode:

Det er en bedre måde at sammenligne end den lige ranking metode. I denne metode er hver medarbejder sammenlignet med alle andre på en-til-en-basis og derefter rangeret.

(c) Forceret Distributionsmetode:

Det er en metode til vurdering af medarbejdere på grundlag af en forudbestemt distributionsskala. Evaluatoren bliver bedt om at rangordne 10% ansatte i den bedste kategori, 20% i den næste kategori, 40% i middelkategorien, 20% inden den laveste og 10% i de laveste parenteser.

2. Grafisk vurdering Skalemetode:

I denne metode vurderes en medarbejders kvalitet og kvantitet af arbejde i grafisk skala, der angiver forskellige grader af et bestemt træk, dvs. adfærd eller egenskaber, som de vedrører arbejdsydelse.

For eksempel kan et træk som Job viden blive bedømt på gennemsnitlige, over gennemsnittet, fremragende eller utilfredsstillende eller på grundlag af tal (1, 2, 3, 4, 5 osv.). Listen over faktorer, der skal vurderes, afhænger af virksomhedens krav.

3. Kritiske hændelser Metoder:

I denne metode vurderer bedømmeren medarbejderen på grundlag af kritiske hændelser og hvordan medarbejderen opførte sig under disse hændelser. Den indeholder både negative og positive punkter. Det negative punkt hændelse kan være skade på maskiner på grund af ikke at følge sikkerhedsforanstaltninger.

Positiv punkthændelse kan være længere end arbejdstid for at reparere en maskine. Ulempen ved denne metode er, at vejlederen skal notere de kritiske hændelser og medarbejderadfærden, når og når de opstår.

4. Checkliste Metoder:

Værkstederen får en tjekliste over adskillige adfærd, træk eller jobkarakteristika hos de ansatte på jobbet. Checklisten indeholder en liste over udsagn på grundlag af hvilke evaluatoren beskriver medarbejdernes jobpræstationer. Hvis rater mener, at medarbejderen har et særligt angivet træk, er det markeret som positiv kontrol, ellers er emnet efterladt tomt.

Virksomheden har mulighed for at vælge enten Weighted Checklist Method eller Force Checklist Metode.

5. Essaysevalueringsmetode:

Det er også kendt som "Free Form Method". Det indebærer en beskrivelse af præstationen i en række brede præstationerskriterier for en individuel medarbejder af sin overordnede baseret på fakta og understøttes ofte af eksempler og bevismaterialer. En stor ulempe ved metoden er, hvordan man holder afstanden fra evaluatoren væk.

6. Field Review Method:

Ved denne metode diskuteres og interviewes en repræsentant for HR-afdelingen eller en træner, som tilsynsførerne vurderer og vurderer deres respektive underordnede. Denne metode er meget tidskrævende metode. Denne metode hjælper imidlertid med at reducere overordnernes personlige bias.

På dette stadium vil det ikke være ude af kontekst at nævne nogle af begrænsningerne i forbindelse med egenskaber baseret på egenskaber. For det første er de trækbaserede metoder baseret på træk (som integritet og bevidsthed), som måske ikke er direkte relateret til succesfulde jobpræstationer. En medarbejder kan ændre adfærd, men ikke personlighed.

En medarbejder, der er uærlig, kan stoppe med at stjæle, men vil sandsynligvis inddrage det øjeblik han mener, at truslen om at blive fanget er væk. For det andet er trækbaserede metoder let påvirket af 'kontorpolitik' og er således mindre pålidelige.

Moderne vurderingsmetoder :

Disse metoder beskrives som under:

1. Målstyring:

Begrebet målstyring blev givet af Peter F. Drucker i 1954. Det kan udtrykkes som en proces, hvor medarbejderne og overordnede kommer sammen for at identificere fælles mål - organisatoriske mål såvel som individuelle mål, de standarder, der skal tages som kriterier for måling af deres præstationer og bidrag og beslutter, hvilken handling der skal følges.

Således er kernen i MBO deltagende målstilling, valg af handling og beslutningstagning. Ideelt set, når medarbejderne selv har været involveret i målsætningen og valget af handlingsforløbet for at nå dem, er de mere engagerede.

2. 360 -Degree Feedback Evalueringsmetode:

360-graders feedback, også kendt som "multi-rater feedback", er den mest omfattende vurdering, hvor tilbagemeldingen om medarbejdernes præstation kommer fra alle de kilder, der kommer i kontakt med medarbejderen på hans job.

Disse kilder omfatter overordnede, underordnede, jævnaldrende, holdmedlemmer, kunder og leverandører bortset fra medarbejderen selv (se figur 18.10), som kan give feedback om medarbejderens jobpræstation.

Selvvurdering giver medarbejderen mulighed for at se på hans / hendes styrker og svagheder, hans præstationer og dømme sin egen præstation (i Delhi Universitets Mester i International Business, bedømmes fakultetets medlemmer ikke kun af institutleder men også af studerende).

Underordnede (del af interne kunder) evaluering giver mulighed for at vurdere medarbejderen på parametre som kommunikation og motiverende evner, overlegenes evne til at delegere arbejdet, lederskabskvaliteter mv.

Evaluering af jævnaldrende kan hjælpe med at finde medarbejdernes evner til at arbejde i et team, samarbejde og følsomhed overfor andre. En evaluering af en og alle er således en 360-graders gennemgang, og tilbagemeldingen anses for at være en af ​​de mest troværdige. Nogle af de organisationer, der bruger denne metode, omfatter Wipro, Infosys og Reliance Industries mv.

3. Behaviorally Anchored Rating Scales:

Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) er en moderne teknik, som er en kombination af grafisk vurdering skala og kritiske hændelser metode. Det omfatter forudbestemte kritiske områder af jobpræstationer eller sæt af adfærdsmæssige udsagn, der beskriver vigtige jobpræstationer kvaliteter som gode eller dårlige (som kvaliteter som interpersonelle relationer, tilpasningsevne og pålidelighed, jobkendskab mv.).

De typiske BARS omfatter syv eller otte præstationsadfærd hver med en målestok på en syv-eller-ni-skala. Disse udsagn er udviklet af kritiske hændelser.

I denne metode bedømmes en medarbejders faktiske arbejdsadfærd mod den ønskede adfærd ved at registrere og sammenligne adfærd med BARS. Udvikling og praktisering BARS har brug for ekspertviden.

4. Evalueringscentre:

Vurderingscentre er et bidrag fra tyske psykologer. Det vigtigste element i vurderingscentre er, at de behandler. Bedømmelsescentre består af mange multipler.

en. Flere kompetencer, der skal evalueres for i en kandidat.

b. Flere observatører for at eliminere subjektiviteten og øge objektiviteten involveret i processen.

c. Flere deltagere: 18 - 21 i tilfælde af TMTC (Tata Management Training Center).

d. Flere øvelser: Øvelser som rollespil, case analyse, præsentationer, gruppediskussioner mv.

e. Flere simuleringer: Disse kan være kreative, krise eller udnyttende type simuleringer.

f. Flere observationer: Hver observation observeres mindst to gange. Der er fem hovedmåder, hvor der foretages evaluering. En gruppe deltagere deltager i en række øvelser observeret af et hold af uddannede bedømmere, som evaluerer hver deltager imod en række forudbestemte, jobrelaterede adfærd. Der træffes beslutninger ved at samle.

5. Human Resource Accounting Metode:

Menneskelige ressourcer er værdifulde aktiver for enhver organisation. Human resource accounting metode værdier de relative værdier af disse aktiver i form af penge. Ved denne metode beregnes medarbejdernes værdiansættelse i forhold til omkostninger og bidrag til arbejdsgiverne.

Omkostningerne til medarbejderne omfatter alle de udgifter, der er afholdt for dem, dvs. deres kompensation, rekruttering og udvælgelsesomkostninger, induktions- og uddannelsesomkostninger mv., Mens deres bidrag omfatter den samlede merværdi (i monetære termer).

Forskellen mellem omkostninger og bidrag vil være medarbejdernes præstationer. Ideelt set bør medarbejdernes bidrag være større end de omkostninger, der pålægges dem.

6. Balanceret scorekort:

Det blev udviklet af Robert Kaplan og David Norton i 1990'erne. Formålet med afbalanceret scorecard er at evaluere organisationens og medarbejdernes præstationer i performance management processer. Den konventionelle tilgang måler udførelsen kun på få parametre som handlinger, opnåede resultater eller de finansielle foranstaltninger mv.

Det Balanced Scorecard giver en ramme for forskellige foranstaltninger for at sikre en fuldstændig og afbalanceret visning af medarbejdernes præstation. Balanceret scorecard fokuserer på de foranstaltninger, der kører ydeevne.

Det afbalancerede scorecard har to grundlæggende egenskaber - et afbalanceret sæt af foranstaltninger baseret på fire foranstaltninger (finansielle - overskud, markedsandel, ROI; kundeperspektiv om organisationslojalitet over for virksomheden, erhvervelse af nye kunder; interne forretningsmæssige foranstaltninger - infrastruktur, organisationsprocesser og systemer, menneskelige ressourcer og innovations- og læringsperspektivet - evnen til at lære, forny og forbedre) og at forbinde disse foranstaltninger med medarbejdernes præstation. Seniorchefer tildeles præmier baseret på deres succes ved at mødes eller overskride præstationsforanstaltningerne.