Medarbejdermotivation: Introduktion, elementer og koncept

Introduktion:

Når medarbejderne er ansat og uddannet, er det vigtigt at motivere dem til at få den ønskede indsats fra dem for at opnå organisatoriske mål. Samtidig med at designe deres kompensationspakke forsøger vi at opfylde deres forventninger fra begyndelsen med passende identifikation af deres extrinsiske og iboende behov inden for de givne politikker og procedurer i organisationen.

Dette er dog kun begrænset i de tilfælde, hvor vi har råd til at blive fleksible, at tiltrække og fastholde talenter i nøglepositioner uden at bidrage til den generelle utilfredshed hos andre medarbejdere. Men store problemer med medarbejdernes motivation bliver tydelige, når medarbejdere i en organisation begynder at opfatte, at der er en bred mismatch mellem deres forventninger og organisatoriske forpligtelser. Til tider overstiger sådanne opfattede forventninger til medarbejderne langt de organisatoriske forpligtelser, hvilket resulterer i et betydeligt fald i deres opfattelse.

Motivation er et dynamisk organisatorisk adfærdsproblem, og der kan ikke være noget organisationsspecifik motivationsværktøj. Motivet om motivation fik måske den højeste opmærksomhed fra ledelsens tænkeres verden over.

Selv da finder vi, at vi ikke er i stand til at løse problemet, da medarbejdernes demotivation er et stædigt spørgsmål fra industrirevolutionens dage. Før industrirevolutionen var sådanne problemer ikke-eksisterende, da ejerne af arbejdstjenester og ejere af kapitalmidler havde samme identitet, og motivationen for arbejde var spontan i et hjemmecenteret produktionssystem.

I denne artikel har vi først diskuteret de forskellige motivationsteorier og nævnt kort om de forskellige empiriske undersøgelser om motivation i Indien og i udlandet, inden vi fjerner de øvrige spørgsmål som begreber, målsætninger, processer og fordele. En sådan rejse er nødvendig, fordi vi finder, at dette er et af de meget diskuterede og meget debatterede emner af organisatoriske adfærdsstudier.

Motivationselementer:

De motiverende opfattelser af alle typer medarbejdere over hele verden ændrer sig hurtigt som svar på en række nøglevariabler. De konventionelle motiverende forstærkere, enten ekstrinsiske eller iboende, mister gradvist betydning. Hvad der præcist kan motivere igen varierer med tid og rum.

I Indien er det slet ikke muligt at identificere og angive et enkelt motivationsværktøj, der almindeligvis finder anvendelse på forskellige tværsnit af medarbejdere. Men vi kan forsøge at værdsætte den relative betydning af et eller andet værktøj til et bestemt segment af medarbejdere, der tilhører nogle homogene organisationer. Her har vi diskuteret de motiverende elementer i detaljer, støttet af forskellige førende teoretiske og empiriske værker.

Definition og begreb:

På nuværende tidspunkt er det blevet fastslået, at de motiverende faktorer er medarbejdernes opfattede behov, som når de er tilfredse, bidrager til medarbejdernes præstationer og produktivitet. Men motivation kan i sig selv defineres bedre som en proces med styrende valg. Denne proces kan være 'intern eller ekstern til den enkelte, der vækker begejstring og vedholdenhed for at forfølge en bestemt fremgangsmåde'. Motiveringsprocessen starter med en fysiologisk eller psykologisk mangel eller behov, der aktiverer adfærd eller et drev, der er rettet mod et mål eller incitament. Alle definitioner bekræfter derfor, at motivationen er et adfærdssyndrom, der udvikler sig, når der opfattes en incongruence i medarbejdernes behov og forventninger.

Med udvidelsen af ​​sådanne opfattede huller føler medarbejderne demotiverede og reducerer deres præstationsniveau og produktivitet. Hvis hullet bliver mindre reduceres medarbejderne motiveret og bidrager deres bedste til at nå organisatoriske mål. Fra organisatorisk synspunkt følger motivationsprocessen visse definerede trin, som som kontinuum skal revideres periodisk og strategiseres for at sikre en korrekt fornyelse. Dette hjælper med at bevare medarbejdernes motivation, hvilket fremgår af deres adfærdskonruens, der matcher de organisatoriske mål.

I første fase er det vigtigt at identificere medarbejdernes mangel på medarbejdere, hvis nogen. Har brug for mangelcentre omkring ekstrinsiske og iboende behov. Ekstrinsiske behov er dem, der er relateret til materielle og materielle gevinster. Øget løn, incitamenter, bonus, bedre lægefaciliteter, bedre pensionsydelser og bedre kantinefaciliteter er et par eksempler på ekstrinsiske behov.

Intrinsic behov derimod er dem der er relateret til mental tilfredshed og er abstrakte i naturen. Øget status, udfordringer, tilhørsforhold, muligheder for vækst og kreativitet, anerkendelse, en følelse af præstation mv. Er eksempler på sådanne behov.

Identifikation af behovsmangel er mulig gennem en direkte observation af medarbejdernes adfærd og gennem en undersøgelse ved hjælp af struktureret spørgeskema respons. Men medarbejdere føler sig i det store og hele følsomme over for at give svar på et spørgeskema, selvfølgelig frygt for, at de vil blive identificeret for at have givet noget svar, der kritiserer organisationspolitikken. Fortrolighed i spørgeskemaer kan sikres gennem en hemmelig meningsmåling, hvor spørgeskemaet ikke kræver nogen medarbejderidentitet.

For bedre resultater er det dog altid ønskeligt at integrere undersøgelsesresultater med personlige interviews, som kan være i form af åbne diskussioner med medarbejdere af deres respektive seniorer. Nogle organisationer forsøger at dokumentere sådanne oplysninger gennem en 360-graders præstationsvurdering ved at inkorporere visse elementer i selve vurderingsformularen. Behovet for mangel på mangel kan også forstås ud fra udviklingen i medarbejdernes præstationer, udvikling af et præstationsindeks eller produktivitetsindeks.

I anden fase af motivationsprocessen forsøger organisationer at identificere passende strategier for at lukke det opfattede behovskløft af medarbejdere. Der er mange innovative måder at lukke sådanne behovsløshed uden at forringe budgettet meget. For eksempel kan organisationer øge medarbejdernes løn ved at reducere deres udskudte fordele, som f.eks. Lønomkostninger (NWLC) og inkludere sådanne nedsatte beløb til deres nuværende løn.

Dette er særligt vigtigt for de organisationer, der for det meste beskæftiger unge i de forsøgende aldersgrupper (mindre end 35 år). På samme måde gør lindring af lønningsydelsen også mulighed for udvikling af en ordentlig kompensationsstruktur for at belønne og motivere gode kunstnere. Også huller i egentlige behov kan reduceres ved at vedtage en organisatorisk organisationsstruktur, der blandt andet fremmer kreativitet og vækst.

For at forstå betydningen af ​​ekstrinsiske og indre behov har vi illustreret scenariet for industrielle konflikter i Indien på makroniveau. Figur 11.1 viser, at iboende faktorer også er meget betydningsfulde i procentdel. Imidlertid kan sværhedsgraden af ​​ekstrinsiske og iboende faktorer i form af "mand-dage tabt" ikke måles for indbyggede problemer i dataindsamling.

Identifikation af en hensigtsmæssig strategi for at lukke behovet for mangler hjælper en organisation til at udvikle målrettet adfærd blandt medarbejdere for at nå organisatoriske mål. I den tredje fase af motivationsprocessen håndhæver organisationer målrettet adfærd. Målrettet adfærd forbedrer medarbejdernes ydeevne og produktivitet, som yderligere påvirker kompensationsstrategier og andre motiverende forstærkere.

På samme måde fortsætter cyklussen som en løbende proces i en organisation, og i slutningen af ​​kontinuummet bliver behovene igen genevalueret for at forstå den voksende behovsmangel, hvis nogen.