Aktivitetsbaseret omkostning: Betydning og komponenter

Betydning af aktivitetsbaseret omkostning (ABC):

Aktivitetsbaseret kostpris (ABC) er et omkostningssystem, der fokuserer på aktiviteter udført for at producere produkter. ABC er det, hvor omkostningerne først spores til aktiviteter og derefter til produkter. Dette omkostningssystem forudsætter, at aktiviteterne er ansvarlige for, at omkostningerne opstår, og produkter skaber krav til aktiviteter. Omkostningerne opkræves for produkter baseret på individets brug af hver aktivitet.

I traditionelle produktomkostningssystem er omkostningerne først spores ikke til aktiviteter, men til en organisationsenhed, såsom afdeling eller fabrik og derefter til produkter. ABC sammenlignet med traditionelle omkostningssystem er baseret på en grundlæggende forskel. Under ABC bestemmes aktivitet og produkt / serviceomkostninger baseret på det primære princip om, at aktiviteterne bruger ressourcer (omkostninger). Produkter og tjenester (cost objects), i tur, forbruge aktiviteterne. Dette princip er fundamentalt forskelligt fra traditionelle omkostningssystemer, hvis forudsætning er, at produkt / tjenester bruger ressourcer direkte, og aktivitetsomkostningerne beregnes slet ikke.

Faser og strøm af omkostninger i ABC:

Der er to primære stadier i ABC - først, sporing af omkostninger til aktiviteter; For det andet sporer aktiviteter til produkter.

De forskellige trin i de to faser af ABC er beskrevet nedenfor:

Trin 1:

Identificer de vigtigste aktiviteter i organisationen.

Eksempler er:

Materialhåndtering, indkøb, kvittering, afsendelse, bearbejdning, montage og så videre.

Trin 2:

Identificer de faktorer, der bestemmer omkostningerne ved en aktivitet. Disse kaldes omkostningsdrivere. Eksempler er: antal indkøbsordrer, antal leverede ordrer, antal opsætninger og så videre.

Trin 3:

Indsamle omkostningerne ved hver aktivitet. Disse er kendt som cost pools og svarer direkte til konventionelle omkostningscentre.

Trin 4:

Oplad supportomkostninger til produkter på grundlag af deres brug af aktiviteten udtrykt i forhold til den valgte omkostningsdriver (e). For eksempel, hvis de samlede omkostninger ved køb var Rs 2, 00.000 og der var 1.000 indkøbsordrer (den valgte omkostningsdriver), ville produkterne blive opkrævet Rs 200 pr. Indkøbsordre. Således vil et parti, der genererer 3 indkøbsordrer, opkræves 3 x Rs 200 = Rs 600 for købsomkostninger.

ABC følger en totrins omkostningsopgaveprocedure og tildeler ressourceomkostninger som fabriksomkostninger til aktivitetsomkostningscentre eller omkostningsbassiner og derefter at koste genstande for at bestemme mængden af ​​ressourceomkostninger for hver af omkostningsobjektene. Det vil sige, ressourcer (omkostninger) tildeles aktiviteter. Aktivitetsomkostningerne tildeles derefter omkostningerobjekter.

Strømmen af ​​omkostningsopgaver i ABC er udstillet i Figur 4.1 nedenfor:

Fem grundlæggende komponenter af ABC:

Som vist i figur 4.1 ovenfor er der fem grundlæggende komponenter til den aktivitetsbaserede omkostningsopgave:

1. Ressourcer

2. Ressourcedrivere

3. Aktiviteter

4. Aktivitetsomkostningsdrivere og

5. Omkostningsobjekter

1. Ressourcer:

Ressourcer er, hvad organisationer bruger deres penge på - de kategorier af omkostninger, der registreres. Ressource er defineret som et økonomisk eller pengeelement, der anvendes eller anvendes i udførelsen af ​​aktiviteter. Lønninger og materialer, som eksempler, er ressourcer, der anvendes til udførelse af aktiviteter. Yderligere eksempler på ressourcer omfatter reparation, inspektion, leje, afskrivninger, forsyningsselskaber, forsikring og forsyninger. De fleste ABC-systemer udelukker i øjeblikket omkostninger som indkomstskatter og renteudgifter, der ikke anvendes i udførelsen af ​​aktiviteter.

2. Ressourcedrivere:

Ressource drivere er grundlaget for at spore ressourcer til aktiviteter. Ressourcedriver defineres som et mål for mængden af ​​ressource, der forbruges af en aktivitet. Et eksempel på en ressourcedriver er den procentdel af de samlede kvadratmeter plads, der besættes af en aktivitet. Denne faktor bruges til at spore en del af omkostningerne ved at drive faciliteterne til aktiviteten.

Eksempler på fælles ressource drivere til lønninger / lønninger, leje, udstyr, afskrivninger og forsyningsselskaber omfatter følgende:

3. Aktiviteter:

En aktivitet er en arbejdsgruppe. Hvis du går til din restaurant til frokost / middag, kan en tjener eller tjener udføre følgende arbejdsgrupper:

jeg. Seat kunde og tilbud menu

ii. Tag din ordre

iii. Send ordrer til køkken

iv. Tag mad

v. Replenish drikkevarer

vi. Bestem og hent bill

vii. Indsamle penge og giv forandring

viii. Klar bord

Hver af disse er en aktivitet, og udførelsen af ​​hver aktivitet bruger ressourcer, der koster penge.

Aktiviteter repræsenterer arbejde udført i en organisation. Omkostningerne ved aktiviteter bestemmes ved at spore ressource til aktiviteter, der bruger ressourcedriverne. Et eksempel på hvordan lønningerne til en modtagende afdeling i et produktionsselskab kan spores til modtagelse af afdelingsaktiviteter er illustreret i udstilling 4-2. I dette eksempel modtager ressourcen afdelingslønninger.

Aktiviteten er som følger modtage materialer, losse lastbiler, flytte materiale, planlægge kvitteringer, fremskynde materiale og løse venderfejl. Ressourcedriveren er en procentdel af folks tid, der afsættes til hver modtagende afdelingaktivitet. Mens en procentdel af folks tid blev valgt som ressourcedriveren i dette eksempel, kunne alternativt hovedantalet af personer, der var tildelt hver aktivitet eller de timer, der var afsat til hver aktivitet, have været brugt som ressourcedriveren.

Forudsat at lønningerne var den eneste ressource i den modtagende afdeling, ville det være ret simpelt at beregne omkostningerne ved at modtage afdelingsaktiviteter. Alt, hvad der kræves, er at multiplicere procentdelen af ​​folks tid (ressourcedriver) med lønbeløbet.

Hvis modtagende afdelingslønninger beløb sig til Rs 20 lakhs, vil omkostningerne ved hver aktivitet være som følger:

Modtag materialer - Rs 2, 00.000

Aflast lastbiler - Rs 4, 00.000

Flyt materiale - Rs 2, 00, 000

Skema kvitteringer - Rs 3, 00, 000

Fremskynde materiale - Rs 4, 00, 000

Løs sælgerfejl - Rs 5, 00, 000

I alt - Rs 20, 00, 000

I praksis ville en enkelt ressource- og ressourcedriver være sjælden. Modtagelsesafdelingen i en stor organisation vil sandsynligvis have flere ressource- og ressourcedrivere. Den samlede aktivitetsomkostning vil blive bestemt ved at spore hver ressource (ved hjælp af en passende ressourcedriver) til modtagerafdelingsaktiviteterne. Når det er bestemt, kan aktivitetsomkostninger spores til kostobjekter ved brug af aktivitetsdrivere.

4. Aktivitetsomkostningerchauffører:

Som en ressourcechauffør, der bruges til at spore ressource til aktiviteter, bruges en aktivitetsomkostningerdriver til at spore aktivitetsomkostninger for at koste genstande. Aktivitetsdriver er defineret som et mål for hyppigheden og intensiteten af ​​de krav, der stilles på aktiviteter af omkostningsobjekter. En aktivitetsdriver bruges til at tildele omkostninger til at koste genstande.

En omkostningsdriver er en aktivitet, som genererer omkostninger. En omkostningsdriver er en faktor, som aktivitetsniveauet eller volumenet, der forårsager årsagssammenhæng (over et givet tidsrum). Det vil sige, at der eksisterer et årsag-og-effektforhold mellem en ændring i aktivitetsniveauet eller volumenet og en ændring i niveauet af de samlede omkostninger for det pågældende objektobjekt. Således indikerer omkostningsdrivere faktorer, kræfter eller begivenheder, som bestemmer omkostningerne ved aktiviteter. Baseret på aktivitetsbrug (forbrug) spores aktivitetsomkostninger til omkostningsobjekter.

I en produktionsorganisation er følgende eksempler på nogle aktivitetsdrivere:

Nogle eksempler på aktivitetsomkostningsdrivere:

1. Antal modtagelsesordrer til modtagelsesafdelingen.

2. Antal indkøbsordrer til omkostningerne ved drift af indkøbsafdelingen.

3. Antal afsendelsesordrer til afsendelsesafdelingen.

4. Antal enheder.

5. Antal opsætninger.

6. Beløb af arbejdskraftomkostninger.

7. Værdi af materialer i en produkt.

8. Antal materialehåndterings timer.

9. Antal inspektioner.

10. Antal skift i skemaet.

11. Antal dele modtaget pr. Måned.

12. Antal maskintimer brugt på et produkt.

13. Antal opsætninger

14. Antal direkte arbejdstimer.

15. Antal underenheder.

16. Antal leverandører.

17. Antal indkøbs- og bestillingstider.

18. Antal enheder skrabet.

19. Antal arbejdstransaktioner.

20. Antal kundeordrer behandlet

21. Antal dele

22. Antal ansatte.

Det skal være klart, at direkte omkostninger ikke har brug for omkostningsdrivere, da de kan spores direkte til et produkt. Direkte omkostninger er selv omkostningsdrivere. Alle andre fabrikations- eller fremstillingsomkostninger har dog brug for omkostningsdrivere. Omkostningsdriveren for variable omkostninger er aktivitetsniveauet eller volumenet, hvis ændring medfører, at variabelomkostningerne ændres proportionalt.

Omkostninger, der er rettet på kort sigt, har ingen omkostningsdrivere på kort sigt, men kan have omkostningsdrivere i det lange løb. Eksempelvis kan omkostningerne ved testning af personlige computere (som omfatter omkostninger til afprøvning af afdelingsudstyr og personaleudgifter) ikke ændres ved ændringer i produktionsvolumen.

Derfor vil disse omkostninger blive rettet på kort sigt. I det lange løb. En organisation kan dog nødt til at øge / reducere testafdelingens udstyr og personale til de niveauer, der er nødvendige for at understøtte fremtidige produktionsmængder. Så i det lange løb bliver produktions- eller aktivitetsvolumen omkostningsdrivere for disse test- og personaleomkostninger.

Udvælgelse af aktivitetsomkostningerchauffører:

I traditionel produktomkostning er antallet af anvendte omkostningsdrivere få som f.eks. Direkte arbejdstid, maskintimer, direkte lønomkostninger, producerede enheder. Men ABC kan bruge en lang række omkostningsdrivere, der relaterer omkostningerne tættere til de forbrugte ressourcer og aktiviteter der opstår. Der er vanskeligheder med at vælge realistiske omkostningsdrivere. Der er ingen enkle regler, der vedrører valg af omkostningsdrivere.

Den bedste fremgangsmåde er at identificere de ressourcer, der udgør en betydelig del af produktomkostningerne og til at bestemme deres omkostningsadfærd. Når du identificerer og vælger aktivitetsdrivere, skal du matche aktiviteten til aktivitetsniveauet, som defineres som en beskrivelse af, hvordan en aktivitet bruges af et omkostningsobjekt (produkt / tjeneste) eller aktivitet. Nogle aktivitetsniveauer beskriver det omkostningsobjekt, der bruger aktiviteten og arten af ​​dens anvendelse.

Regnskaber for Hilton er følgende tre faktorer vigtige for at vælge passende omkostningsdrivere:

(i) Korrelationsgrad:

Det centrale koncept for et aktivitetsbaseret omkostningssystem er at tildele omkostningerne for hver aktivitet til produktlinjer på grundlag af, hvordan hver produktlinje bruger den omkostningsdriver, der er identificeret for den pågældende aktivitet. Tanken er at konkludere, hvordan hver produktlinie forbruger aktiviteten ved at observere, hvordan hver produktlinie bruger forbrugeren. Derfor afhænger nøjagtigheden af ​​de resulterende omkostningsopgaver af graden af ​​sammenhæng mellem forbrug af aktiviteten og forbruget af omkostningsdriveren.

ii) Måling af omkostninger:

Design af ethvert informationssystem indebærer afvejning af cost-benefit. Tile flere aktivitetsomkostninger puljer der er i et aktivitetsbaseret omkostningssystem, jo ​​større vil være nøjagtigheden af ​​omkostningsopgaverne. Flere aktivitetspuljer medfører dog også flere omkostningsdrivere, hvilket resulterer i større omkostninger ved implementering og vedligeholdelse af systemet.

På samme måde er jo højere korrelationen mellem en omkostningsdriver og det faktiske forbrug af den tilknyttede aktivitet desto større er nøjagtigheden af ​​omkostningsopgaverne. Det kan dog også være dyrere at måle den mere korrelerede omkostningsdriver.

iii) adfærdsmæssige virkninger:

Informationssystemer har potentialet ikke kun til at lette beslutninger, men også at påvirke beslutningsprocessens adfærd. Dette kan være godt eller dårligt, afhængigt af adfærdsmæssige virkninger. Ved at identificere omkostningsdrivere bør en ABC-analytiker overveje de mulige adfærdsmæssige konsekvenser. For eksempel er det i et JIT-produktionsmiljø et vigtigt mål at reducere varebeholdninger og materialehåndteringsaktiviteter til det absolutte minimumsniveau muligt.

Antallet af materialebevægelser kan være det mest præcise mål for forbruget af materialhåndteringsaktiviteten til omkostningsopgaver. Det kan også have en ønskelig adfærdsmæssig virkning af motiverende ledere for at reducere antallet af gange materialerne flyttes, hvorved materialet reduceres.

Dysfunktionelle adfærdsmæssige virkninger er også mulige. For eksempel kan antallet af leverandørkontakter være en omkostningsdriver for købsaktiviteten for leverandørvalg. Dette kan medføre købsforvaltere at kontakte færre leverandører, hvilket kan resultere i manglende identifikation af den billigste eller højeste leverandør af højeste kvalitet.

ABC fokuserer på de chauffører, der forårsager generalomkostninger og sporer overhead til produkter med hensyn til brug af omkostningsdrivere. Derfor er under ABC en stor del af generalomkostningerne produktrelaterede. I traditionelle omkostningssystemer er de fleste supportomkostninger imidlertid tildelt produkter på generel vilkårlig måde og kan derfor ikke relateres til produkter. ABC ved at identificere passende omkostningsdrivere og cost pools gør produktomkostningerne mere præcise og pålidelige. Endvidere hjælper ABC på denne måde med bedre omkostningsstyring og omkostningskontrol ved at styre de aktiviteter, der medfører omkostninger.

Miller bemærker, at tips til at identificere aktivitetsdrivere omfatter følgende:

jeg. Vælg aktivitetsdrivere, der korrelerer med det faktiske forbrug af aktiviteten.

ii. Minimer antallet af unikke drivere. Omkostninger og kompleksitet er direkte korreleret med antallet af drivere.

iii. Vælg aktivitetsdrivere, der fremmer forbedret ydeevne.

iv. Vælg aktivitetsdrivere, der allerede er tilgængelige og / eller har lave omkostninger ved indsamling.

Typer af kostedrivere:

Kundeefterspørgsel anses for at være grundlæggende omkostningsdriver. Uden kundens efterspørgsel efter produkter eller tjenester, kan organisationen ikke eksistere. For at betjene kunder gør ledere og medarbejdere en lang række beslutninger og udfører mange handlinger / aktiviteter. Disse beslutninger og aktiviteter, der gennemføres for at imødekomme kundernes efterspørgsel, drev omkostninger.

Morse, Davis og Hart-graves antyder, at omkostningsdriverne skal opdeles i tre kategorier:

(i) Strukturelle Cost Drivers:

De er grundlæggende valg om størrelsen og omfanget af operationer og teknologier, der anvendes til at levere produkter eller tjenester til kunder. Beslutninger, der påvirker strukturomkostningsdriverne, foretages sjældent, og organisationen er en gang forpligtet til at handle, der vil være vanskeligt at ændre.

For en kæde af superforretninger kan følgende være strukturelle omkostningsdrivere:

(a) Bestemmelse af størrelsen af ​​butikkerne. Dette vil påvirke de typer af varer, der kan leveres til kunder og driftsomkostninger.

(b) Bestemmelse af konstruktionstype. En lille størrelse butik vil indebære mindre omkostninger. Men det kan ikke være hensigtsmæssigt at gemme mange andre nødvendige ting.

(c) Bestemmelse af butikens placering. Placering i et high class shopping kompleks vil koste mere, men vil tiltrække flere kunder.

(d) Bestemmelse af den type teknologi, der anvendes i butikkerne. Et system, der involverer clerks at holde alle fortegnelser over salg, køb og opgørelse, kan være billigere. Et edb-system i starten kræver højere investeringer og faste driftsomkostninger. Men senere kan det være billigere på grund af høj salgsvolumen. Det vil også give nyeste information om alle operationer.

(ii) Organisatoriske Cost Drivers:

De er valg vedrørende tilrettelæggelse af aktiviteter og inddragelse af personer inden for og uden for organisationen i beslutningsprocessen. Ligesom strukturomkostningsdrivere påvirker organisatoriske omkostningsdrivere omkostningerne ved at påvirke typen af ​​aktiviteter og omkostninger ved aktiviteter, der udføres for at tilfredsstille kundernes behov. Afgørelser, der påvirker organisatoriske omkostningsdrivere, foretages inden for rammerne af tidligere beslutninger vedrørende strukturomkostningerne. I en fremstillingsorganisation træffes tidligere beslutninger om anlæg, udstyr og placering som givet, når beslutninger, der påvirker organisatoriske omkostningsdrivere, foretages.

I et produktionsselskab er eksempler på organisatoriske omkostningsdrivere:

(a) Foretrukne et begrænset antal leverandører. Dette kan være nyttigt for at sikre korrekt forsyning i passende mængder i rette tid.

(b) Tilladelse af medarbejdere til at træffe beslutninger og give dem omkostninger og andre data. Dette vil gøre medarbejderne kundeorienterede, reducere omkostningerne og forbedre beslutningshastigheden. Produktionsarbejdere kan for eksempel tage skridt til at reducere produktionsomkostninger og fejl og ødelæggelse.

(c) Bestemmer komponenter af et produkt for at passe dem på den mest korrekte måde. Dette vil spare samlingstid og omkostninger og reducere fejl.

d) beslutter at fremstille et produkt med lavt volumen på lavhastighedstog, udstyr til generelle formål snarere end højhastighedstog, specialudstyr.

(e) Beslutter at omorganisere det eksisterende udstyr på fabrikken, så at sekventielle operationer er nærmere. Dette vil reducere omkostningerne ved at flytte lager mellem forskellige maskiner.

(iii) Aktivitetsomkostningerchauffører:

Aktivitetsomkostningerchauffører er specifikke arbejdsgrupper (aktiviteter), der udføres for at betjene kundernes behov, der forbruger dyre ressourcer. Kunden kan være udenfor organisationen, som f.eks. En kunde hos et reklamebureau eller inden for organisationen, såsom et regnskabskontor, der modtager vedligeholdelsestjenester. Fordi udførelsen af ​​aktiviteter bruger ressourcer og ressourcer koster penge, koster driften af ​​aktiviteter drev.

5. Omkostningsobjekt:

Omkostningsobjekter kan være enhver kunde, vare, service, kontrakt, projekt eller anden arbejdsenhed, for hvilken der ønskes en separat omkostningsmåling. Det mest almindelige omkostningsobjekt er produkt- eller serviceomkostninger. Aktivitetsdrivere bruges til at spore aktivitetsomkostninger til omkostningsobjekter. Et eksempel på hvordan en aktivitet i en salgsafdeling kan spores til kundesegmenter (cost object) er illustreret i Figur 4.4.

I dette eksempel er salgsafdelingen aktivitet 'foretage salgsopkald'. Aktivitetsdriveren er antallet af salgsopkald. Hvis målet var at bestemme salgsomkostningerne forbundet med kundesegmenter, kan omkostningerne være store kunder, mellemstore kunder og små kunder. Antag, at salget opkaldsaktivitet koster Rs 5, 00.000 og var den eneste aktivitet i afdelingen.

Hvis de samlede salgsopkald blev 5.000, hvoraf 1.000 blev foretaget på store kunder, 500 på mellemstore kunder og 3.500 på små kunder, ville omkostningerne for hvert kundesegment være:

Store kunder - Rs 1, 00, 000

Mellemkunder - Rs 50.000

Små kunder - Rs 3, 50, 000

Samlede aktivitetsomkostninger - Rs 5, 00, 000

Igen, som eksempelet på ressourcedriveren som vist tidligere eksisterer ikke enkelte aktiviteter og aktivitetsdrivere. Det er kun ved at spore andre salgsafdelingsaktiviteter som forberede forslag, besvare spørgsmål og tage ordrer om, at de samlede omkostninger for hvert af kundesegmenterne identificeret som omkostningsobjekter kunne bestemmes.

De foregående eksempler var beregnet til at være enkle og at demonstrere de grundlæggende begreber i ABC. Anvendelse af disse begreber i praksis kan være ret kompleks. Selv de enkleste af ABC-applikationer kan indebære 5 til 10 ressourcer, 25 eller flere aktiviteter og 10 til 25 omkostningsobjekter.

Derfor er det vigtigt at modstå trang til perfektion ved at definere aktiviteter og chauffører på for detaljerede niveauer, især i de tidlige stadier af implementeringen. Målet med ABC er at give relevant information nyttig til beslutningstagning, måling af ydeevne og forbedring. Giv ikke op relevans for præcision.

I en undersøgelse foretaget i fællesskab af APQC og CAM-I i USA af over 150 virksomheder, der vides at have bedste praksis inden for ABM, blev følgende oplysninger lært:

1. Omkring 40 procent af respondenterne angav, at det samlede antal aktiviteter for deres organisation var mellem 101 og 250; 30 procent havde 26 til 100 aktiviteter.

2. 32 procent af respondenterne angav de samlede omkostninger objekter mellem 26 og 100. To virksomheder identificeret over 10.000 omkostninger objekter.

3. Fyrre procent af respondenterne angav antallet af aktivitetsdrivere som 6 til 15, og femogfyrre procent havde identificeret fem til ti ressourcedrivere.

Computere og kommercielt tilgængelig ABC-software kan tage meget af forstyrrelser, vanskeligheder og kompleksitet ud af at bruge ABC-metoder. Disse kommercielle softwareapplikationer giver en struktureret måde at identificere, indtaste, gemme og beregne de data, der kræves til ABC.