Store dimensioner af organisatorisk kultur: 5 dimensioner
Denne artikel sætter lys på de fem hoveddimensioner af organisatorisk kultur, dvs. (1) Dominant kultur og subkulturer, (2) stærk kultur og svag kultur, (3) mekaniske og organiske kulturer, (4) autoritære og deltagende kulturer og 5) National kultur vs organisatorisk kultur.
1. Dominant kultur og subkulturer:
En dominerende kultur er et sæt kerneværdier, der deles af et flertal af organisationens medlemmer. Når vi taler om organisatorisk kultur, mener vi generelt kun dominerende kultur. Den dominerende kultur er en makrovisning, der hjælper med at lede dag til dag, medarbejderes adfærd.
En underkultur er et sæt værdier, der deles af en lille minoritet af organisationens medlemmer. Underkulturer opstår som følge af problemer eller erfaringer, der deles af medlemmer af en afdeling eller enhed i organisationen. I subkulturen bevares kerneværdierne for den dominerende kultur, men ændres for at afspejle individets enhedens forskellige situation. Markedsafdelingen kan f.eks. Have sin egen underkultur; indkøbsafdelingen kan have sin egen underkultur afhængig af de yderligere værdier, som er unikke for disse afdelinger.
Det er nødvendigt for enhver organisation at have en dominerende kultur, fordi hvis der kun er talrige subkulturer, vil værdien af organisatorisk kultur som en uafhængig variabel mindske, og begrebet Shared Behavior vil ikke længere være effektivt. Hvis subkulturer kommer i konflikt med den dominerende kultur, vil disse desuden svække og undergrave organisationen. Men mange succesrige virksomheder har fundet ud af, at de fleste underkulturer hjælper medlemmerne af en bestemt gruppe med at håndtere de specifikke daglige problemer, som de konfronteres med. Disse medlemmer kan også støtte mange, om ikke alle, kerneværdierne af den dominerende kultur.
2. Stærk kultur og svag kultur:
Organisationskulturen kan være stærk eller svag.
En stærk kultur har følgende funktioner:
(i) Stærke værdier og stærkt lederskab.
(ii) En stærk kultur er altid bredt delt. Sharedness refererer til, i hvilken grad de organisatoriske medlemmer har de samme kerneværdier.
iii) en stærk kultur er intensivt afholdt Intensitet refererer til graden af engagement fra organisationens medlemmer til kerneværdierne.
En stærk kultur vil have stor indflydelse på medlemmernes adfærd, fordi høj grad af fælleshed og intensitet skaber et indre klima med høj adfærdskontrol. En svag kultur er lige omvendt af stærk kultur i alle aspekter.
Fordelene ved stærk kultur er reduceret omsætning og positiv medarbejderindstilling. En stærk kultur demonstrerer en høj enighed blandt medlemmerne om, hvad organisationen står for. En sådan enstemmighed skaber sammenhængskraft, loyalitet og organisatorisk engagement. Som følge heraf er omsætningen lav, og medarbejderne har en positiv holdning til organisationen det modsatte vil ske, hvis kulturen er svag. Begrænsningerne i stærk kultur er, at det vil føre til "gruppetænkning", kollektive blinde pletter og modstand mod forandring og innovation.
3. Mekaniske og økologiske kulturer:
I den mekanistiske type kultur udstilles værdierne af bureaukrati og feudalisme. Mennesker begrænser deres karriere kun til deres egne specialiseringer, og organisatorisk arbejde er bekymret som et system med smal specialisering. Den består af en traditionel form for organisation, hvor myndigheden flyder fra organisationens øverste niveau til de lavere niveauer. Kommunikationskanaler er også veldefinerede og foreskrevne.
Hovedbegrænsningen af denne metode er, at selvom folket er loyalt over for deres afdelinger, men interdepartmental rivalisering og fjendskab er der altid. Denne form for kultur modstår enhver form for forandring samt innovationer.
Økologisk kultur er kun kontrast af mekanistisk kultur. Der er ingen foreskrevne kommunikationskanaler, afdelingsgrænser, autoritetshierarkier eller formelle regler og regler. I denne form for kultur er mere stress på fleksibilitet, høring, forandring og innovation.
Der er fri form for kommunikation - både formelle og uformelle. Der lægges stor vægt på teamarbejde og opgaveudførelse. Der er ingen stive afdelingsgrænser, og hele personalet forstår de problemer, trusler og muligheder, organisationen står over for. Hele personalet som et team er villig og villig til at tage passende roller for at løse problemerne.
4. Autoritære og deltagende kulturer:
I autoritær kultur er magt centraliseret i lederen, og alle underordnede forventes at overholde ordren strengt. Disciplin er stresset, og enhver ordens ulydighed er hårdt straffet for at vise et eksempel for de andre. Denne kultur er baseret på den grundlæggende antagelse, at lederen ved hvad der er godt for organisationen, og han eller hun virker altid i organisatoriske interesser. Denne type kultur afskrækker professionalisering, fordi fagfolk anser sig selv som ligestillede.
Deltagerkulturen er baseret på den antagelse, at når alle de mennesker, der arbejder i organisationen, deltager i beslutningsprocessen, vil de sandsynligvis være mere engagerede i beslutningerne snarere end de beslutninger, som de pålægges af en autoritær leder. Gruppeproblemløsning fører altid til bedre beslutninger, fordi flere sind arbejder sammen, betragtes som bedre end ét sind, der arbejder alene. Hvis vi diskuterer noget nyt, fremkommer der punkter og informationer, som hjælper med beslutningstagningen.
5. National kultur vs organisatorisk kultur:
Organisationskulturen er altid påvirket af landets kultur, uanset virksomhedens oprindelse. Eller med andre ord, hvis der er et sammenstød mellem den organisatoriske kultur og den nationale kultur, råder organisatorisk kultur generelt. For eksempel observerer ethvert selskab, der opererer i Indien, hvad enten det er indisk eller udenlandsk, den lokale kultur.
De erklærer de samme helligdage, fejrer de samme festivaler og organiserer de samme funktioner og kulturelle aktiviteter som afspejlet af det indiske ethos. Men forskning tyder også på, at selv om organisatorisk kultur er vigtig for forståelsen af adfærd hos mennesker på arbejdspladsen, er den nationale kultur endnu mere.
