Brand som en strategi i det nye årtusinde

Marketing begynder med at forstå kundens specifikke behov. Lad os diskutere her en konkret sag. Gå ind i Taj Mahal's Sea Lounge restaurant i Mumbai, og du vil se mærke service praktiseres på sit bedste. Selv når du indtaster, har tjeneren, som er den professionelle, dimensioneret dig. Den indbydende glimt i hans øjne og smilet på læberne gør dig føle sig hjemme.

Mens du er luxuriating i sin hilsens varme, sætter han mærkebetjeningen på recept. Han sizing dig og din familie op og noterer antallet af børn og deres aldre, uanset om du foretrækker et vindue eller et gangbro.

Når han beslutter sig for et bord, og du er enig med hans valg, ledsager han dig der og sørger for, at du og din familie sidder behageligt, så du kan gå gennem menuen til fritid og beslutte dig for din bestilling. Et af de største elementer i kundens glæde er at modtage service straks. Tjenester, der er til tiden hele tiden, er værdsat. Bemærk at alt dette er gjort, selv før ordren er taget.

Der er ingen forpligtelse til det endelige salg, men kunden er så meget rolig at han sælges, fordi han allerede har smagt mærkebetjeningen. I dette tilfælde bliver det faktiske forbrug bare en formalitet. Klimaet, at dette mærke tjener professionelt skaber, er som relishing som den faktiske frokost eller aftensmad. På samme måde skaber møbelmærket Stanley Boutique det ideelle miljø for hjem og kontor, levende og spisende (Figur 4.14).

Generelt skal virksomheder over hele kloden i stigende grad trænge med utallige markedskræfter, der trækker i forskellige retninger, mens de forsøger at holde kurs for at opbygge eller fastholde markedsandele. Disse kræfter repræsenterer forbrugeren, forretningsmiljøet, geopolitiske udviklinger og teknologi.

På forbrugerniveau ser vi på den ene side en stadig mere "global" enhed, som er indstillet i næsten 'real-time' til tendenser og ambitioner på tværs af forskellige lande og samfund. Øget adgang til elektroniske og traditionelle medier, internettet og hyppigere (og mere eventyrlystne) rejser udenfor hjemmegrenser er nogle af de faktorer, der har ført til globaliseringen af ​​forbrugeren.

Denne globalisering har også ført til øget bevidsthed om mulige valgmuligheder fra forbrugernes perspektiv, hvilket igen har resulteret i det interessante paradoks for fremkomsten af ​​en mere »individuel» kunde, der oplever at være anderledes end andre.

For eksempel kan Barista have startet med den oprindelige forudsætning om at servere den bedste "kaffe" i landet. Den måde, som menuen har udviklet sig fortæller historien om den indiske forbruger, der hurtigt har flyttet fra at være en "kaffedrikker" til en, der søger et par dusin 'muligheder', inden han / hun opfatter hans / hendes mening.

Den fornyede interesse for fremkomsten af ​​"specialbutikker", hvad enten det drejer sig om tøj eller fodtøj eller elektronik, kan ses som en yderligere indikator for, at forbrugerne ikke længere er tilfredse med en smal bredde eller dybde af varer i en bestemt produktkategori (f.eks. i et stormagasin) i forhold til hvad en specialbutik kan tilbyde. Og for at komplicere yderligere søger forbrugeren øget værdi hver gang han / hun går ud for at handle!

Den mest afgørende udfordring for virksomhederne er at skabe eller opretholde differentiering af deres respektive produkter eller tjenester for at forhindre, at sådanne varer bliver kommoditeret og derved medføre ødelæggelse af værdi ud fra interessenternes interesser i sådanne virksomheder. Traditionelt har succesfulde branding tjent med at skabe og opretholde en sådan differentiering til gavn for forbrugeren, detailkanalen og producenten af ​​mærkeproduktet eller -tjenesten.

Ændringskræfterne som nævnt ovenfor gør opgaven meget mere formidabel (for at tjene et nationalt, regionalt eller globalt marked, og alligevel tjener hvert marked ideelt som om det har en "enkelt" forbruger). Tilføj til dette de stigende medieindstillinger, stigende glød af nye produktlanceringer og en økonomi, der ikke galopperer, og udfordringen er meget tydelig, at brandbygningen bliver hårdere og omkostningerne stiger markant.

Etablerede mærker som Coca-Cola bruger så meget som 20 procent af deres omsætning i markedsføringsomkostninger. Indiske mærker som Raymond og Titan bruger op til 5-6 procent af deres årlige omsætning på markedsføring og brandbyggeri, mens Madura Garments angiveligt har øremærket op til 15 procent af den nuværende årlige omsætning til dette formål.

Generelt skal brandbyggeriindsatsen i dagens kontekst ses på en holistisk måde. At levere værdi på et vedvarende grundlag er måske den mest potente nøgle til at opbygge et mærke, der varer. Wal-Mart, Reliance, Dell, FedEx, Tata er alle organisationer på tværs af et meget forskelligartet antal industrier og på tværs af forskellige kundesegmenter, der har opbygget solide globale mærker uden at nødvendigvis udelukkende stole på reklame og kampagner.

Indiske bedste praksis eksempler omfatter Jet Airways, Taj (Indian Hotels) og Oberoi Hotels, og for nylig Airtel. Hver har opbygget en særskilt forretningsidentitet på grund af dets produkt og service. Uklare orientering til kundernes behov i anden nøglesuccesfaktor. Proaktiv sporing af skift i forbrugeradfærd, forventning til behov og derefter reagerer i 'real-time' er afgørende for at tiltrække og fastholde kundeloyalitet - et centralt element i skabelsen af ​​brand equity.

Tilpasning af produktet (og kommunikation af dets fordel) for at imødekomme de specifikke behov i forskellige forbrugersegmenter er det tredje element i at skabe brandvurdering og generering af salg. Således kan man argumentere for, at varemærkebygningskostnader for enhver virksomhed i det nuværende scenario er forbundet med den meget grundlæggende struktur i den pågældende virksomhed selv.

For mange virksomheder tildeler fejlagtigt en uforholdsmæssig stor indsats og økonomisk ressource ved blot reklame og salgsfremstød. Big Bazaar hævder, at dets butik giver kunden de billigste varer i Bangalore, men Subhiksha, en anden rabatkæde i samme linje, bestred kravet gennem sammenlignende reklamer i trykte og visuelle medier for at bevare sine kunder.

Dette skal markere det faktum, at virksomhederne skal budgettere for en stadig højere udgift på deres brandfremmende budgetter, men disse udgifter skal gennemføres i takt med virksomhedens brede 'reengineering' af forretningsfilosofien og kerneudformningen samt produktions- og leveringsoperationer af selve produktet.

Vurdering af mærke værd-Inter-brand Corporation og Business Week måde:

Inter-brand Corporation og Business Week gennemførte undersøgelser på årsbasis for vurdering af de 100 globale mærker. For at kvalificere sig til rangering måtte mærkerne have en værdi på over 1 mia. De blev udvalgt efter to kriterier: De skulle være globale af natur, idet de udgjorde 20 procent eller mere af salget uden for deres hjemland. De skulle også have offentligt tilgængelige markedsførings- og økonomiske data, hvorpå evalueringen skulle baseres.

Business Week valgt inter-brand metode fordi det værdier mærker på samme måde analytikere værdi andre aktiver: på grundlag af hvor meget de sandsynligvis vil tjene i fremtiden. Disse forventede overskud diskonteres derefter til nutidsværdi baseret på hvor risikabelt den forventede indtjening er, dvs. sandsynligheden for, at de rent faktisk vil blive realiseret.

For at igangsætte processen, fortæller Inter-brand først, hvilken procentdel af de samlede indtægter der er tale om af mærkeets kraft. Dernæst, med hjælp fra analytikere fra JP Morgan Chase & Company, projekterer Inter-brand nettoindtjening for det pågældende segment af virksomheden.

Inter-brand trækker derefter et gebyr for omkostningerne ved at eje de materielle aktiver, på teorien om, at uanset indkomsten genereres ud over denne omkostning skyldes immaterielle faktorer. Dette er den økonomiske værdi tilføjet af ting som forældre, kundelister og selvfølgelig mærket.

Det næste skridt er at vinde indtjeningen genereret af mærket fra indtjeningen genereret af andre immaterielle aktiver. For eksempel køber folk Shell bensin på grund af mærket eller fordi benzinstationen er bekvemt placeret? Inter-brand bruger markedsundersøgelser og interviews med branchens ledere til at sejle gennem disse variabler.

Den sidste fase er at analysere styrken af ​​mærket for at finde ud af, hvor risikabelt de fremtidige varemærkeindtjening er. For at beregne brandets styrke ser Inter-brand på syv faktorer, herunder brandets markedsledelse, stabilitet og evne til at krydse geografiske og kulturelle grænser.

Risikaanalysen giver en diskonteringsrente, der anvendes på varemærkeindtjeningen for at komme op på en nutidsværdi af mærket. Business Week og Inter-brand mener, at denne figur kommer tættest på at repræsentere den sande økonomiske værdi af det komplekse udvalg af kræfter, der udgør et globalt brand.