Eftersalg Relationer mellem Leverandør og Kunder i Business Marketing

Læs denne artikel for at lære om eftersalgssammenhængen mellem leverandør og kunder i business marketing!

Sælgere og købere bør være afhængige af hinanden på mange måder og bør konstant overvåge sundheden for deres forhold.

Image Courtesy: aimresearch.org/uploads/images/Gallery/Broma-Art-Enamellers-Ltd/IMAGE_6.jpg

Forholdet mellem en sælger og en kunde efter et salg er foretaget, bestemmer kundens valg, når kunden skal købe næste gang. Dette gælder især for produkter og tjenester, der købes gentagne gange som i tilfælde af finansielle tjenesteydelser, rådgivning og kapitaludstyr.

I sådanne tilfælde er et selskabs mest værdifulde aktiv dets forhold til sine kunder. Købere af kapitalinstrumenter forventer f.eks. Installationstjenester, applikationshjælpemidler, reparation og vedligeholdelse for at holde udstyret effektivt.

Produkter bliver stadig mere komplicerede, og det kan tage år for sælgeren at levere produktet. Gentag forhandlinger er for meget af besvær og for dyrt. Under disse betingelser er en købsbeslutning ikke en beslutning om at købe et produkt, men en beslutning om at indgå et strakt forhold til sælgeren.

Kunden har i starten brug for sikkerhed for, at de to parter kan arbejde godt sammen, i den lange periode, hvor varen skal leveres, og den periode, hvor produktet vil fungere. Løfterne og sælgerens opførsel før salget foretages, bestemmer kundens forventninger.

Mesteparten af ​​tiden er folk, der lever løfterne, ikke ansvarlige for at levere dem. Nogen skal tage ansvar for hele processen, når marketingplaner, salgsfolk gør forretninger med kunder, fremstillingsvirksomhed opfylder det og serviceafdelingen tjenester det.

Problemet er forstærket af, at salg, markedsføring, fremstilling og service har varierende incitamenter og syn på kunden. Afdelingerne arbejder for at maksimere deres egne interesser, som måske ikke er i kundens interesse.

Den naturlige tendens til relationer er mod tilbagegang af følsomhed og opmærksomhed. Et sundt forhold kræver en bevidst og konstant kamp for at forstyrre kræfterne af erosion. Sælgeren skal regelmæssigt og seriøst overveje, om forholdet forbedres eller forringes, om løfterne helt bliver opfyldt, om han forsømmer alt, hvad der er af betydning for kunden, og hvordan han står i forhold til konkurrenterne.

Det mest overbevisende tegn på et forværret forhold er manglen på kunders klager. Ingen kunde er nogensinde tilfreds, ikke mindst over en længere periode. Kunden er heller ikke ærlig eller bliver ikke kontaktet. Sælgeren skal træde ind for at tåle rotten, hvis han ikke har hørt fra en kunde i lang tid.

I et stærkt forhold er partnerne stærkt afhængige af hinanden. Sælgeren skal skabe denne afhængighed ved frivilligt arbejde for at gøre flere ting for kunden. Et firma sætter computerterminaler i sine kundes kontorer for at gøre det muligt for dem at bestille direkte.

Det skaber et nyt link, der binder kunden til sælgeren. I et stærkt sælger-købers forhold deler begge parter relevant information og er opmærksomme på hinandens planer og forventninger. Da køberens udgifter ikke slutter med anskaffelsesomkostninger, bør sælgeren overbevise køberen om sin langsigtede rentabilitet, hvis han købte sælgerens produkt i stedet for at kæmpe for at få priser på bundpriser.

Medmindre omkostningerne ved de forventede efterkøbstjenester afspejles i prisen, vil kunden ende med at betale ekstra penge til middelmådige produkter og forsinkelser. Sælgerens økonomiske sundhed skal være vigtig for køberen, hvis han skal fortsætte med at få gode serviceydelser fra det, efter at salget er sket.

Et firma skal kræve sin teknik og fabrikere folk til at bruge tid sammen med kunderne, ikke kun for at få produkt eller design ideer, men også at lære at kende og reagere på kunder på dybe og vedholdende måder for at opbygge relationer, der varer. Medarbejdere af sælgerorganisationen skal lytte og kommunikere med kunderne løbende og kraftigt.

Tillid mellem to partnere er tilliden til, at en part ikke udnytter de andres sårbarheder. At opbygge tillid er værd at de højere risici og tabte fleksibilitet, der følger med det.

Forholdet med højere tillid har betydelige lavere omkostninger, fordi partnerne bruger mindre tid på deres ansigt til ansigt kommunikationstid i forhandlingspriser eller kontrakter eller tilkendelse af skylden for problemer, og de har mindre indkøbsafdelinger.

Virksomheder med lav tillidsniveau bruger næsten halvdelen af ​​deres ansigt til ansigt med leverandører på uproduktive transaktionsorienterede forhold, mens producenten med højeste tillidsklassifikation kun bruger en fjerdedel af denne tid på sådanne forhold.

Købere hos de mest tillidsfulde virksomheder kontrollerer ikke leverandørens materialer og håndterer flere varer pr. Person end virksomheder, der ikke har tillid til deres leverandører. Virksomheder, der tager en aggressiv holdning, dvs. de, der ikke bygger tillid til leverandører, kan have lavere komponentomkostninger end deres mindre aggressive modparter, fordi de piter leverandører mod hinanden.

Men aggressive købere taber i det lange løb, fordi de vil gå glip af potentielt værdifulde oplysninger fra leverandører. Leverandører og købere, der stoler på hinanden, er villige til at dele fortrolige oplysninger.

De leverandører, der stoler på deres kunder, er mere tilbøjelige til at tilbyde ideer om design og fremstilling af komponenter end dem, der har ringe tillid. Til gengæld er producenterne mere villige til at dele ideer om, hvordan leverandørerne kunne forbedre deres egne produktions- og distributionsprocesser.

Tillid til, at ved at holde den ene side ud af at udnytte den anden er mere end blot et alternativ til kontrakter og andre stive styringsmekanismer. Det tilføjer faktisk værdi til forholdet, fordi det tilskynder til deling af ressourcer. I industrier med usikre miljøer kan en indsats for at behandle leverandører eller kunder som partnere skabe betydelig konkurrencefordel.