5 måder, hvorpå servicevirksomheder kan reducere interfunktionel spænding
Fem måder, hvorpå servicevirksomheder kan reducere interfunktionelle spændinger er som følger: 1. Overførsler og tværuddannelse 2. Oprettelse af tværfunktionelle task forces 3. Nye opgaver og nye medarbejdere 4. Process management teams 5. Oprettelse af fortjeneste deling programmer .
Den øverste ledelsens ansvar er at udvikle strukturer og procedurer, som udnytter lederskabets energi i forskellige afdelinger, snarere end at lade det løses i interfunktionelle tvister eller give en afdeling mulighed for at dominere (og derved frustrere) de andre. Der er en række måder, hvorpå servicevirksomheder søger at reducere interfunktionelle spændinger.
1. Overførsler og tværuddannelse:
En tilgang er at overføre ledelsen fra en funktionel afdeling til en anden for at sikre bedre forståelse af forskellige perspektiver. Ved at arbejde i en anden afdeling lærer den overførte leder sprog og begreber i den anden funktion, forstår sine muligheder og begrænsninger og anerkender, hvordan dens prioriteter etableres. En relateret tilgang er at krydstyre ledere og medarbejdere til at udføre en bredere vifte af opgaver, snarere end de resterende smalle specialister.
2. Oprettelse af tværfunktionelle task forces:
En anden tilgang er at skabe en taskforce til et specifikt projekt, såsom planlægning af introduktionen af en ny tjeneste, forbedring af kvaliteten eller forbedring af produktiviteten. Nogle grupper er normalt dannet midlertidigt med en defineret frist for gennemførelse af en bestemt opgave. Ideelt set bør grupper sammensættes af personer fra hvert funktionelt område, som er godt tilpasset de andres synspunkter.
I operationer betyder det, at man leder efter, hvad en leder har betegnet som "field hands" -personale, som er praktiske og forstår, hvordan man skal håndtere mennesker, snarere end at være helt systemer og teknologiorienterede. For marketingfolk kræver task force medlemskab en orientering mod operativsystemer og hvad der er involveret i at få dem til at fungere både fra et bemandingsmæssigt og teknisk perspektiv; ii kræver ikke nødvendigvis detaljeret teknisk uddannelse eller en forståelse af teknologiens indre arbejde.
Task Force deltagere bør repræsentere en mikrokosmos af organisationen, men være isoleret fra presset og distraktionerne i de daglige ledelsesaktiviteter. Holdmiljøet er korrekt planlagt og styret, hvilket giver et forum til diskussion og løsning af mange af de problemer, der sandsynligvis vil opstå under udvikling og kommercialisering af en innovativ service.
Der skal være en ekstern mekanisme til løsning af eventuelle tvister, som task force medlemmer ikke kan løse indbyrdes. Når en marketingchef er tildelt ledelsesrollen, skal øverste leders engagement i denne person være eksplicit, fordi den flyver i lyset af den traditionelle anciennitet af operationer.
3. Nye opgaver og nye mennesker:
Organisationsændring kræver, at der udvikles nye relationer, omdefineres arbejdspladser, omstruktureringer prioriteres og eksisterende mønstre af tanke og adfærd ændret - ofte skarpt. Der er to tankegang her. Den ene indebærer at tage de eksisterende spillere og omdirigere dem. Den anden opfordrer til at erstatte disse mennesker med nye.
Hvorvidt udskiftning er mulig, afhænger ikke kun af organisatoriske politikker og procedurer, men også om tilgængeligheden af egnede nye mennesker - enten udenfor eller inde i firmaet. Større firmaer har selvfølgelig en større pool af mennesker, hvem der skal tegne; de har mangers og specialister i andre divisioner eller regioner, der ikke er "forurenet" ved tæt eksponering for den pågældende aktivitet, men alligevel er tilstrækkeligt vidende om organisationen, at de hurtigt kan være produktive i et nyt projekt.
4. Process management teams:
En mere permanent form for team er det, der er organiseret omkring en bestemt proces. I en markedsføringskontekst kan denne tilgang omfatte mærkeforvaltningsorganisationer, der er oprettet for at planlægge og koordinere design og levering af alle forstadieelementer til et bestemt produkt.
Et eksempel findes i brand management teams, der er ansvarlige for planlægning og styring af hver af de forskellige klasser af service, der tilbydes af et internationalt flyselskab. Et andet eksempel findes i de udøvende driftskomiteer, der forvalter individuelle hotelenheder i en kæde.
5. Oprettelse af fortjeneste-delingsprogrammer:
Disse programmer giver medarbejdere mulighed for at dele i forbedret fortjeneste (eller i de omkostningsbesparelser, der opnås ved en nonprofit organisation). Den væsentligste form for deling i virksomhedernes formue kommer gennem medarbejderaktieprogrammer (ESOP'er), især når deltagelsen er bredt baseret, og medarbejderne ejer en væsentlig del af egenkapitalen.
