Nulbaseret budgettering: Betydning, trin, fordele og fejl

Nulbaseret budgettering: Betydning, trin, fordele og fejl!

Betyder:

Dette budget er forberedelsen af ​​budgettet startende fra nul eller fra en ren stat. Som en ny teknik blev det foreslået af Peter Pyher fra Texas Instruments Inc., USA Denne teknik blev introduceret i budgettet i staten Gorgia af Mr. Jimmy Carter, som derefter var guvernør i den pågældende stat. Da Mr. Carter senere blev USAs præsident, blev ZBB forsøgt i føderal budgettering som et middel til at kontrollere statsudgifterne.

Anvendelsen af ​​nulbasisbudgettering (ZBB) som ledelsesværktøj er blevet stadig mere populært siden begyndelsen af ​​1970'erne. Det får stadig accept i erhvervslivet, fordi det viser sin brugervenlighed som et værktøj, der integrerer ledelsesfunktionen i planlægning og kontrol.

ZBB er en budgetmetode, hvor alle udgifter skal være berettigede for hver ny periode. ZBB starter fra en 'nul base', og hver funktion i organisationen analyseres for sine behov og omkostninger. Budgettet bliver derefter bygget op omkring, hvad der er nødvendigt for den kommende periode, uanset om budgettet er højere eller lavere end det foregående. ZBB tillader topniveau strategiske mål at blive implementeret i budgetteringsprocessen ved at binde dem til bestemte funktionelle områder i organisationen, hvor omkostningerne kan grupperes først, derefter måles mod tidligere resultater og nuværende forventninger.

Konventionelle budgetter er hovedsagelig forberedt på tidligere resultater og faktiske omkostninger. Et konventionelt budget repræsenterer således en kvantificering af firmaets mål og budgetteringens effektivitet som planlægnings- og kontrolanordning afhænger af den aktivitet, hvori den anvendes. Budgetter bruges bedst som ledelseskontrol i aktiviteter, der er direkte relateret til organisationens endelige produktion, fordi de input, der bruges af disse aktiviteter, kan sammenlignes med outputen af ​​disse aktiviteter.

Således kan et mere præcist budget indrammes, når forholdet mellem input og output er etableret. Men der er nogle aktiviteter, der ikke er direkte relateret til firmaets produktion, såsom juridiske medarbejdere og personalekontor.

Et mere præcist budget kan ikke udvikles til sådanne aktiviteter, fordi de tildelte opgaver og ressourcer tildelt sådanne aktiviteter ikke er direkte relateret til virksomhedens produktion, og det er vanskeligt at udvikle og anvende standardomkostninger til sådanne aktiviteter. Nulbasisbudgettering er bedst egnet til at kontrollere disse personale- og supportområder (dvs. ikke-produktionsomkostninger).

Et konventionelt budget udvikles primært på begrebet inkrementalisme. Under denne tilgang er omkostningerne i det foregående år ofte taget som en basis for at starte indenfor, og budgetenheder fokuserer deres opmærksomhed på at fastslå, hvilke ændringer der er sket fra det foregående år. Således udvikles et budget på basis af trinvise ændringer fra foregående års tal, der tages udgangspunkt.

En inkremental tilgang til budgettering fremfører tidligere års ineffektivitet og ekstravaganser, fordi tidligere års tal er taget som grundlag for udviklingen af ​​et budget. En inkrementel tilgang fremmer således ikke operationel effektivitet, fordi det ikke kræver, at ledere vurderer deres tidligere aktiviteter.

På den anden side er budgettet på nulbaseret basis ikke baseret på den trinvise tilgang, og tidligere års tal er ikke vedtaget som basis. I stedet er nul taget som en base som navnet går. Med nul som base er et budget udviklet på baggrund af sandsynlige aktiviteter for den kommende periode.

I ZBB gentages de tidligere fejl ved at affinde budgettet fra fortiden. Fonde, der kræves for en aktivitet for den næste budgetperiode, skal opnås ved at fremlægge en overbevisende sag. Fonde vil ikke være til rådighed selvfølgelig.

Nul-base budgettering er blevet defineret af sin ophavsmand Peter A Pyher som følger:

"En planlægnings- og budgetlægningsproces, som kræver, at hver leder retfærdiggør hele sin budgetansøgning detaljeret fra bunden (altså nul basis) og skifter bevisbyrden for hver leder for at retfærdiggøre, hvorfor han skulle bruge nogen penge overhovedet. Tilgangen kræver, at alle aktiviteter analyseres i "beslutningspakker", som evalueres ved systematisk analyse og rangeres i rækkefølge af betydning. "

CIMA har defineret det som en metode til budgettering, hvor alle aktiviteter revalueres hver gang et budget er fastsat. Diskrete niveauer af hver aktivitet værdiansættes, og en kombination vælges for at matche midler til rådighed ". Kort sagt har en udførlig praksis med at have en leder retfærdiggjort aktiviteter fra bunden som om de blev lanceret for første gang.

Et unikt kendetegn ved nulbaseret budgettering er, at det forsøger at hjælpe ledelsen med at besvare spørgsmålet. "Antag at vi skal starte vores forretning fra bunden af, hvilke aktiviteter der vil blive brugt vores penge og til hvilke aktiviteter vil vi give højeste prioritet? Således forsøger nulbasebudget at overvinde svaghederne ved konventionel budgettering, især på de områder, hvor det er svært at anvende fleksibel budgettering.

Det kan med succes anvendes til de offentlige udgifter, og inden for virksomheden dækker andre udgifter end direkte materiale, arbejdskraft og generalomkostninger som forskning og udvikling, databehandling, kvalitetskontrol, markedsføring og transport, juridisk personale og personalekontor.

Trin i ZBB:

De vigtige trin i ZBB er:

(i) Identifikation af beslutningsenheder for at begrunde hver enkelt udgift i deres foreslåede budget.

(ii) Forberedelse af beslutningspakker. Hver pakke er en separat og identificerbar aktivitet. Disse pakker er knyttet til virksomhedernes mål.

(iii) Rangordning af beslutningspakker baseret på costbenefitanalyse.

(iv) Tildeling af midler baseret på ovenstående resulterende ved følgende pyramidrangeringssystem for at sikre optimale resultater.

Beslutningspakker er selvstændige moduler eller forslag, der søger midler. Hver beslutningspakke vil tydeligt forklare aktiviteten, behovet for varen, det involverede beløb, fordelene ved at gennemføre forslaget, det tab, der måtte opstå, hvis det ikke er gjort osv.

Fordele ved Zero Base Budgeting:

Følgende er fordelene ved ZBB:

(1) Nulbasisbudgettering er ikke baseret på trinvis tilgang, så det fremmer driftseffektivitet, fordi det kræver ledere at gennemgå og retfærdiggøre deres aktiviteter eller de ønskede midler. Tidligere ineffektivitet gentages ikke.

(2) Nulbasisbudgettering er mest hensigtsmæssigt for personale og støtteområder (dvs. ikke-fremstillingsomkostninger) i en organisation, fordi inputene på disse områder ikke er direkte relateret til organisationens endelige output.

(3) Nulbasisbudgettering betragter hver gang alternative måder at udføre det samme job på, fordi nul er taget som base hver gang ved udarbejdelsen af ​​et budget. Ledelsen har således mulighed for at få en kritisk vurdering af sine aktiviteter.

(4) Det fokuserer ledelsesprocessen på analyse og beslutningstagning, fordi det kræver ledere at gennemgå deres aktiviteter hver gang, når et budget udvikles.

(5) Ledelsen har stor hjælp til at opnå optimal tildeling af knappe ressourcer, fordi et unikt aspekt af nulbaseret budgettering er evalueringen af ​​både nuværende og foreslåede udgifter og placere den i en række prioritetsordninger. Der anvendes prioriterede midler, og der er derfor bedre ressourcefordeling.

(6) Koordinering inden for virksomheden forbedres, og kommunikationskanaler styrkes.

(7) Øget deltagelse i ZBB skaber en motiverende virkning.

(8) ZBB er særlig nyttig for serviceafdelinger og regeringer.

(9) Det gør ledere omkostningsbevidste og hjælper dem med at identificere prioriteter i organisationens overordnede interesse.

Det giver således en systematisk tilgang til evalueringen af ​​forskellige aktiviteter for at rangordne dem til ressourceallokering, sikrer, at de aktiviteter, der gennemføres for at nå virksomhedens mål, udføres på bedst mulig måde, muliggør ressourcefordeling efter en grundig costbenefitanalyse, gør det muligt for ledelsen at identificere og eliminere affaldsmæssige udgifter, hjælper med indførelsen af ​​systemet for målstyring og sikrer, at de afdelingsmæssige budgetter er knyttet til virksomhedens mål.

Afslutningsvis er ZBB ikke et paradigme, men det kan helt sikkert øge anvendeligheden af ​​budgetprocessen, fordi den forsøger at overvinde svaghederne i konventionel budgettering.

Fejl i ZBB:

Følgende er defekter af ZBB:

(i) Papirarbejdet vil øge periodisk på grund af et stort antal beslutningspakker. Så det er tidskrævende og kostbar motion.

ii) Omkostningerne ved at forberede de forskellige pakker kan være meget høje i store virksomheder med omfattende beslutningspakker.

(iii) Placering af pakker er meget ofte subjektiv og kan give risiko for konflikter.

(iv) Dårlige ledere kan modstå nye ideer og ændringer, da de føler sig truet af ZBB.

(v) Nogle aktiviteter kan have kvalitative snarere end kvantitative fordele, da det er meget vanskeligt at kvantificere sådanne aktiviteter som forskning og udvikling og generel administration.

(vi) Det kan lægge større vægt på kortsigtede fordele for afgørelsen af ​​langsigtede mål for organisationen.

(vii) Omkostninger og fordele på hver pakke skal være løbende opdaterede for at være relevante, og nye pakker skal udvikles, så snart nye aktiviteter opstår.

(viii) Succesen afhænger af top management support.

På trods af disse mangler blev ZBB vedtaget af flere regeringer over hele verden for at forbedre deres budgetkundskaber. Den finder anvendelse i kontrol af serviceafdelingens omkostninger. Men for kontrol af direkte omkostninger som direkte materialer og direkte lønomkostninger mv kan standardkostning være mere nyttig.