Anvendelse af Aligning Strategier i en organisation

Tilpasning af strategier til mennesker, processer, teknologi, systemer og relationer og cascading dem til alle medlemmer af organisationen er, hvad en organisation gør for at omdanne folk. Med udviklingen i teknologi ændres arbejdsprocessen, som også det krævede sæt kompetente medarbejdere, der arbejder med organisationen. Kompetenceudvikling og fornyelse kræver ikke blot tryghed på folkets viden og færdigheder, men også deres holdninger.

Således kræver strategisk tilpasning total inddragelse og forståelse af en organisations vision, mission, mål og mål. Strategier giver os retningen for at nå vores tilsigtede mål gennem veldokumenterede handlingsplaner. Alle medarbejderne skal have en klar forståelse af organisationens strategier.

En mulig måde at gøre dette på er at udvikle et strategisk kort og få alle medlemmer af organisationen til at forstå det. Dette sikrer, at de alle vedrører kritiske forretningsdrivere og identificerer hullerne mellem planerne og deres gennemførelse. En organisation oversætter virksomhedens strategi til driftenheder ved at bruge nogle målekriterier eller matricer.

I virkeligheden kan strategisk formulering dog ikke altid være værdidrevet, det vil sige, den er ikke kun forankret i vision. Markeds konkurrenceevne kræver ofte, at virksomhederne vedtager en mere dynamisk portefølje tilgang, der indebærer at overveje BCG-matrixen eller SWOT-analysen eller endog analyse af konkurrencemæssige kræfter i overensstemmelse med Michel Porter (1985) for at kortlægge den nuværende forretningsposition.

Alle disse hjælper ikke kun med strategiformulering, men også i implementering og evaluering af strategier. Derfor kan disse også bruges til at måle effektiviteten af ​​organisationsstrategien. På dette stadium vil vi dog begrænse vores fokus på værdibaseret strategiformulering for at forklare det grundlæggende.

Indramning strategi:

Strategisk planlægning er processen med at tænke igennem organisationens aktuelle mission under hensyntagen til de nuværende miljøforhold - både ekstern og intern. Sådanne planer sætter derfor retningslinjer for fremtidige beslutninger og resultater. I de følgende afsnit er forskellige stadier af strategisk planlægning blevet drøftet. En klar forståelse af disse vil danne grundlag for at udforme en strategi.

Vision:

Vision angiver de intentioner, der er brede, altomfattende og fremadrettet.

Visionen af ​​en organisation:

1. Beskriver fremtidens forventninger

2. Angiver ikke de midler, der skal bruges til at opnå de ønskede ender

3. Skal være inspirerende

4. Er ofte ukorrekte

5. Skal meddeles

Vision kan formidles:

(i) I form af en missionerklæring eller

(ii) Gennem personlig salg (fx den visionære adfærd).

Holdningen til kvalitet, håndtering af kundeklager mv. Er eksempler på visionen af ​​en organisation.

Mission:

Vision i konkret form er en mission statement. Således formulerer mission statement synet. En missionerklæring fra en organisation kan ændres fra tid til anden, afhængigt af dens ændring i forretningsfokus.

Gennem en mission statement forsøger en organisation at besvare spørgsmål relateret til følgende:

1. Grundlæggende formål med eksistensen

2. Unikke eller karakteristiske træk ved en organisation

3. Sandsynlig forskel i erhvervslivet tre til fem år i fremtiden

4. Hovedkunder, kunder eller vigtige markedssegmenter

5. Hovedvarer og tjenesteydelser, for nutiden og for fremtiden

6. Hovedmæssige økonomiske bekymringer

7. Grundlæggende overbevisninger, værdier, ambitioner og filosofiske prioriteter for virksomheden

Nøgleelementer i missionerklæringen:

1. Fremtiden:

Det forventede regulatoriske, konkurrencedygtige og økonomiske miljø. Sådanne perspektiver har indflydelse på en virksomheds forretningsfokus.

2. Konkurrencedygtige arenaer:

De forretnings- og geografiske forretningsområder, hvor organisationen vil konkurrere.

3. Kilder til konkurrencefordel:

De kompetencer, som virksomheden vil udvikle for at opnå konkurrencefordel og også en beskrivelse af, hvordan virksomheden har til hensigt at lykkes.

Fordele ved en missionerklæring:

Ved at udvikle en missionsopgørelse beslutter en organisation primært retningen for de mennesker, der arbejder med det. En missionsopgørelse viser også virksomhedens bekymringer for at imødekomme de forskellige interessenters forventninger.

Nogle af fordelene ved en missionsopgørelse kan kategoriseres som følger:

1. Det fastlægger grænser for at styre strategisk formulering.

2. Det anerkender organisationens ansvar før sine forskellige interessenter og fastlægger standarder for organisatoriske præstationer.

3. Det foreslår standarder for individuel adfærd.

Mål:

En mission statement forsøger at gøre en vision mere specifik, mens målene forsøger at gøre en mission statement mere konkret.

Mål har flere funktioner som under:

1. De omhandler både finansielle og ikke-finansielle spørgsmål.

2. De letter en velbegrundet afvejning (rækkevidde af mål skal være helt i overensstemmelse med hinanden).

3. De kan nås med en strækning.

4. De skærer over funktionelle områder.

mål:

Mål er de operationelle definitioner af mål. De beskriver, hvad organisationerne håber at opnå i specifikke målbare termer inden for en given tidsramme. Den øverste ledelse i en organisation beslutter de overordnede mål, som derefter kaskader til division, afdelinger og individuelle mål på medarbejderniveau.

Individuelle mål på medarbejderniveau er kendt som centrale resultatområder (KRA'er) eller hovedpræstationsområder (KPA'er) eller nøgleindikatorer (KPI'er) eller nøglesalgsmål (KSO) osv. Sådanne individuelle mål bliver derefter grundlaget til præstationsevaluering. Således kan målene målrettet måles, de har en tidsdimension, og de reducerer konflikter (misforståelser) ved at sætte en fælles retning for alle dem, der arbejder for organisationen.