Strategisk ledelse: 4 trin af strategisk ledelsesproces - forklaret!

Den strategiske ledelsesproces omfatter følgende fire trin, som er: 1. Identifikation af forretningsmål og formål 2. Formulering af strategier 3. Implementering af strategier og 4. Evaluering af strategier!

1. Identifikation af forretningsmål og formål:

Virksomhedsmålene angiver de endelige slutresultater, som skal nås over en periode. En strategi er et middel til at nå målene. Generelt bruges ordene formål og mission sammenhængende. Men disse udtryk har forskellige betydninger i ledelsen.

Virksomhedsformål giver et klart billede af, hvad virksomheden handler om, og hvad der skal nås i fremtiden. Det er en erklæring om den primære forretningsområde, som den ønsker at forfølge. Corporate mission forklarer omfanget af forretninger med hensyn til produkter og markeder. Målene på den anden side definerer retningen for at opnå missionen.

Fertilizer Company's mission kan for eksempel nævnes for at bekæmpe verdens sult, og målene kan nævnes for at øge landbrugsproduktiviteten gennem udvikling, effektiv produktion af forbedrede gødninger, generere overskud til finansiering af forskning og udvikling (F & U) og for at sikre tilfredsstillende afkast af investeringen.

2. Formulering af strategier:

I strategisk formulering skal et firma være opmærksom på dets styrke, svagheder, muligheder og trusler. SWOT analyse fokuserer på disse fire variabler, nemlig styrker, svagheder, muligheder og trusler. De to første er interne, mens de sidste to er eksterne til en organisation.

(a) Styrke:

De stærke punkter i en organisation kaldes dets styrker. Uddannet og effektivt personale, kvalitetsprodukter, rimelig pris, stærk finansiel stilling, effektive marketingnetværk, velorganiseret F & U-afdeling mv. Er dens styrker. En organisation bør forsøge at massere sine styrker.

(b) Svagheder:

Enhver organisation lider af visse punkter som forældet eller gammelt maskineri, ineffektiv forvaltning, uges finansiel stilling, stor kontrolstyrke, dårlig produktkvalitet mv. Ledelsen skal hurtigt gøre det muligt at overvinde eller minimere svaghederne.

c) muligheder:

Mulighederne er helt eksterne i forretningsmiljøet. Mulighederne kommer ikke hver gang, og ledelsen skal udnytte dem til at opnå fortjeneste uden forsinkelse. Muligheder stammer fra regeringens politikker vedrørende skat, eksport, toldgodtgørelser, importsubstitutioner mv.

En organisation bør straks forsøge at udnytte sådanne muligheder ved at diversificere sine aktiviteter. Det er den øverste ledelsens opmærksomhed at dømme de ledige muligheder og drage fordel af dem uden forsinkelse. Økonomisk liberalisering i Indien har åbnet mange nye muligheder inden for mange forretningsområder.

d) trusler

Disse er også eksterne til en organisation som muligheder. Det er rigtigt at sige, at liberaliseringen i Indien har åbnet mange nye områder, men det har også medført mange trusler mod eksisterende forretningsenheder. En række virksomheder har lavet en exit fra erhvervslivet i Indien.

En effektiv øverste ledelse kan forudse sådanne trusler i god tid og udforme strategier og taktik til at møde dem. De forskellige trusler mod en eksisterende virksomhed omfatter konkurrence fra andre virksomheder, ændringer i efterspørgslen, ændringer i regeringens politikker, strejker mv.

Hvis en virksomheds produkt er blevet forældet på grund af ankomsten af ​​nye produkter, skal det komme ud med et alternativt produkt ellers vil dens overlevelse i virksomheden være svært.

3. Gennemførelse:

Dette indebærer en række administrative og operationelle beslutninger.

Følgende er de tre vigtige komponenter i strategien:

(a) Ressourceimplementering

b) Organisatorisk gennemførelse

(c) Funktionel politik implementering

(a) Ressourceimplementering:

For at effektivt gennemføre en strategi skal alle tilgængelige ressourcer, dvs. menneskelige, økonomiske, materielle, teknologiske osv. Stilles til rådighed. Der skal være rigtige mænd øverst og ansvarlige stillinger. Sådanne menneskelige ressourcer skal have de nødvendige kvaliteter, færdigheder, talenter og færdigheder.

Den øverste ledelse skal handle objektivt, dvs. uden forspændinger eller fordomme, ved at stille ressourcerne til rådighed på det rette tidspunkt. Strategisk ledelse er hovedsagelig begrænset til tre operationelle områder, nemlig fysiske, finansielle og menneskelige ressourcer. Medmindre de krævede ressourcer stilles til rådighed, kan ingen forretningsstrategiske planer træffes.

Vanskeligheder ved ressourceallokering:

Følgende problemer er generelt overordnet af top management:

(i) Manglende ressourcer:

Alle ressourcer er muligvis ikke altid tilgængelige. Selvom de er tilgængelige, kan ressourcerne være meget dyre (som mænd, penge og materiale)

(ii) Vigtige begrænsninger:

For at kunne købe maskiner og anlæg fra udlandet kan der være begrænsninger vedrørende enten udenlandsk valuta eller andre grunde, der er mest kendt for regeringen.

(iii) Menneskelige ressourcer:

Arbejdet i en organisation afhænger ikke kun af mængden af ​​menneskelige ressourcer, men deres kvalitet. Hvis menneskelige ressourcer har faglig dygtighed og erfaring, kan de give meget mere afkast end omkostningerne i forbindelse med indkøb af sådanne ressourcer.

(b) Organisatorisk implementering:

En passende organisation er nødvendig for en effektiv implementering af en strategi. Ifølge McKinsey kan hverken strategi eller struktur bestemmes uafhængigt af den anden ... .. Strategi kan sjældent lykkes uden en passende struktur. I næsten enhver form for storskala virksomhed kan der findes eksempler på, hvor veludformede strategiske planer blev modvirket af en organisationsstruktur, der forsinkede planernes gennemførelse eller prioriterede det forkerte sæt af overvejelser. God struktur er uadskilleligt forbundet med strategi. "

For at gennemføre en strategi kan organisationsstrukturen måske ændres. I Indien har en række virksomheder ændret deres organisationsstruktur.

(c) Funktionel politik implementering:

Formulering af politikker er afgørende for en effektiv gennemførelse af en strategi. En politik anses for at være en retningslinje for handling. Det kanaliserer organisationsindsats i en forudbestemt retning og fører til opnåelse af mål.

Ifølge Glueck "Det kritiske element, den store analytiske øvelse involveret i politisk beslutningstagning, er evnen til at faktor den store strategi i politikker, som er kompatible og brugbare. Det er ikke nok for ledere at beslutte at ændre strategien. Hvad der kommer næste er mindst lige så vigtigt. Hvordan kommer vi derhen, hvem og hvor effektivt? Dette er en leder gør ved at forberede politikker til gennemførelse af den store strategi. "

De forskellige politikker i en virksomhed kan klassificeres som følger:

1. Corporate Policy

2. Afdelingspolitikker

3. Afdelingspolitikker

Forretningspolitikken påvirker i høj grad succesen for en virksomhed. De øverste ledere, der primært beskæftiger sig med langsigtede beslutninger, bærer normalt betegnelserne som Chief Executive, President, General Manager eller Executive Director. Politikkerne tydeliggør hvad og hvordan alle forventes at gøre sit arbejde og fremme delegering af beslutningstagning til ledelsesniveau.

4. Evaluering af strategier:

Den sidste fase af strategisk ledelse er evaluering og kontrol. I erhvervslivet ændres forholdene ofte, hvilket resulterer i behovet for evaluering af eksisterende strategier og planlægning af de nye til at udnytte ændrede forhold.

Ifølge Arthur Sharplin "Formålet med strategisk evaluering er at overvåge og evaluere fremskridt hen imod organisationens mål og at guide eller rette processen eller ændre strategiplanen for bedre at overholde de nuværende forhold og formål."

Således vurderes strategier for at måle succesen med strategier, der anvendes til at realisere virksomhedens hovedmål.

Behovet for evaluering af strategier opstår på baggrund af følgende grunde:

(a) Det er nødvendigt at holde ordentlig kontrol over ydeevnen.

(b) Den giver en tilbagemelding af strategiske politikker, der blev fulgt tidligere

(c) En sådan vurdering er nødvendig for medarbejdernes motivation. Fremme eller nedbringelse eller belønninger er baseret på evaluering af politikker.

(d) Hvorvidt beslutningerne træffes af ledere på forskellige niveauer er i overensstemmelse med den strategiske ledelse kan kun kendes ved strategisk evaluering.

(e) Ledelsen får værdifuld information som følge af en sådan evaluering.

Evalueringsprocessen består af følgende:

(i) Fastsættelsesstandarder.

(ii) Måling af ydeevne

(iii) Analyse af variationer.

iv) træffe afhjælpende foranstaltninger

(i) Fastsættelsesstandarder:

Ethvert grundlag anvendt til sammenligninger i evaluering er kendt som standard. Ifølge Arthur Sharplin "Strategisk evalueringsproces er i bund og grund blot et spørgsmål om at sammenligne den eksisterende strategi med det bedste alternativ og beslutte, om og i hvilket omfang strategien skal ændres."

Standarder kan fastsættes på grundlag af:

(a) Kvantitative kriterier, dvs. virksomhedens præstationer kan sammenlignes med dets tidligere præstationer eller med industrien eller konkurrenter mv. og standarder fastsat i overensstemmelse hermed.

b) Kvalitative kriterier, dvs. den subjektive evaluering på de forskellige områder som ledernes evne, risikovillig kapacitet eller klarhed i strategier mv. kan tages som standard.

(ii) Måling af ydeevne:

Måling af præstationsevaluering bliver meget let, når standarderne er fastgjort på forhånd og passende målemetoder udvikles. Timing og evalueringsperiode er meget vigtig for måling af ydeevne. Hvis evalueringen er forsinket, fortabes formålet med evalueringen.

(iii) Analyse af varians:

Variance refererer til forskellen mellem den faktiske ydelse og den planlagte ydeevne af den pågældende enhed. Hvis præstationen er bedre i forhold til den planlagte, er variansen positiv, og enhver ledelse vil byde velkommen.

Men hvis den faktiske præstation er under den forventede ydeevne, skal ledelsen finde ud af årsagerne og analysere dem for negativ varians.

iv) træffe afhjælpende foranstaltninger

Dette er det sidste trin i evalueringen. De allerede fastsatte standarder kan kontrolleres og kræves af ledelsen. Visse korrigerende skridt kan træffes for at omformulere strategiske planer og mål.