Fase af industriens løbetid og relevant konkurrencepræget position

Dette førte til (Arthur D. Litt.) ADL til anerkendelse af fem hovedkategorier af konkurrenceposition som dominerende, stærk, gunstig, holdbar og svag (tabel 6.2).

1. Dominant:

Dette er en forholdsvis sjælden position og kan i mange tilfælde tilskrives enten et monopol eller et stærkt og beskyttet teknologisk lederskab. Konsekvenserne er, at firmaet er i stand til at udøve betydelig indflydelse på andres adfærd i branchen og har en bred vifte af strategiske muligheder åbne for den. MRF dominerer dækmarkedet takket være den fænomenale vækst, der berører Rs 5, 000 crore i 2007 og stræber efter Rs 6, 250 crore i 2008!

2. stærk:

I kraft af denne stilling har virksomheden en betydelig grad af frihed over det valg af strategi og er ofte i stand til at handle uden at dets markedsstilling bliver urimeligt truet af konkurrenter. JK dæk og Ceat dæk reviderer deres prissætning og markedsføringsstrategier i takt med branchens leder og til sidst bliver MRF deres benchmark! I øvrigt blev de stærke ved at følge markedslederens bedste praksis.

3. Gunstigt:

Denne position, som generelt kommer til udtryk, når branchen er fragmenteret, og ingen konkurrent skiller sig tydeligt ud, resulterer i, at markedsledere har en rimelig grad af frihed. Virksomheder med en gunstig markedsposition har ofte styrker, som kan udnyttes af bestemte strategier og dermed en mere end gennemsnitlig mulighed for at øge markedsandelen.

En sag her er HUL. Det har haft en gunstig position på FMCG-markedet, hvor 22 stærke spillere har stort set samme markedsandel. Hvor selv en 4 pct. Vækst anses for at være mærkbar af analytikeren under dette scenario, registrerede HUL en 35 pct. Årlig vækst i 2007! Nu har virksomheden 44 mærker, hvoraf 22 er strømmærker.

HUL nurtured sin Vim tallerken mærke og i dag er det det første indiske mærke af HUL at have krydset Rs.100 crore salgsmærket. Sæber + vaskemidler sammen med personlig plejeprodukter tegnede sig for 76 pct. Af kvartalsomsætningen i december 2008. Hul's kvartalsomsætning i december 2008 er Rs4370, 99 crore med et kvartalsresultat før skat på Rs722.31 crore.

4. Tenable:

Selv om virksomheder inden for denne kategori er i stand til at udføre tilfredsstillende og kan retfærdiggøre opholdet i branchen, er de generelt sårbare i lyset af øget konkurrence fra stærkere og mere proaktive virksomheder på markedet. Mulighederne for en organisation til at styrke sin position har en tendens til at være lavere end gennemsnittet. Rentabiliteten af ​​det faste firma opnås bedst og opretholdes gennem en grad af specialisering.

Her er eksemplet TVS-motorer. Dens administrerende direktør Venu Srinivasan havde en drøm om at opføre TVS motorcykel som markedsleder, især efter at have skilt sit slips med Suzuki. Det første års vækst efter adskillelse er spektakulært, men den igangværende nedgang i tohjulet salg ramte sin bundlinje. Nye modeller som Victor mislykkedes at opretholde sin fordel gennem TVS Scooty kunne have repositioneret billedet / identiteten af ​​skole og college går teenage piger som den mest avancerede og udviklende kvinder i det globale Indien.

5. Svag:

Udførelsen af ​​firmaer i denne kategori er generelt utilfredsstillende, selv om mulighederne for forbedring eksisterer. Ofte er firmaet imidlertid både for stort og ineffektivt at konkurrere med nogen reel grad af effektivitet, eller det er for lille til at klare konkurrencepres. Medmindre firmaet ændrer sig, er det i sidste ende sandsynligt at blive tvunget ud af markedet eller eksistere selvstændigt. Her er eksemplet Brakes India, et TVS-koncernselskab, der henvender sig til de forskellige behov i bilindustrien.

Forfatteren analyserede engang sin drift i forhold til rentabiliteten for sin SCM og logistikstyring under teknologivariabilitetsundersøgelsen. Det er indset, at operationerne var gigantiske på tværs af sin fabrik i Padi (Chennai) og en anden i Haryana. I gennemsnit havde de udført 3000 operationer på en dag ved at koordinere næsten 1, 5 lakh komponenter / leverandører pr. Plante pr. Dag manuelt! Teknologien har nu gjort virksomhedens positioner stærke ved at eliminere urentable operationer, men margenerne er meget tynde.

6. Ikke-levedygtighed:

Dette gælder, når firmaets præstationer er utilfredsstillende og anerkender virkeligheden af ​​situationen, som selskabet trækker ud af markedet på den billigste måde. Mange af de førende ITDC hoteller desinvesteret på grund af periodiseringen af ​​store tab! Regeringen indså, at forvaltningsvirksomhed ikke er som at forvalte normer og procedurer i aktiviteten uden at have noget ansvar.

Modelens anden dimension - industriens løbetid, der spænder fra embryonale til aldring - har ADL argumenteret for betydelige konsekvenser for de strategier, der er åbne for en organisation. Når en grundlæggende strategi er blevet identificeret, er der således visse ting, som strategen skal gøre, måske og bør ikke gøre, hvis konsistensen skal opretholdes.

Kombinationen af ​​konkurrencevilkår og industriens modenhed er grundlaget for at fastslå SBUs strategiske tilstand og efterfølgende identifikation og evaluering af de strategiske muligheder, der er åbne for virksomheden. Dette er typisk et valg mellem at investere for at styrke eller opretholde position, udgifter for at opretholde status quo, høst eller spire fra branchen.

Kommentering herom anfører ADL, at »der er et begrænset antal tilgængelige strategier for hver forretningsenhed«, og at disse kan ses i form af seks generiske strategiske grupper:

1. Markedsstrategier (indenlandske og internationale)

2. Produktstrategier

3. Teknologistrategier

4. Operations strategier

5. Ledelses- og systemstrategier

6. Afskedigelsesstrategier

Ved at vælge blandt disse, identificerer ADL adskillige vejledende principper, hvoraf det vigtigste er, at 'strategiens valg (skal) drives af virksomhedens tilstand, ikke betingelserne for dets ledere! I markedsføringen af ​​denne kommentar hævder ADL for realisme i strategisk planlægning, og at det er dette, der bør sejre, hvis organisationen ikke skal overrekke sig selv. I vores eksempel anvendte MRF de samme teknikker og fulgte fundamentet.

I det globaliserede miljø, da Indien underskrev den første frihandelsaftale med Sri Lanka, valgte MRF Colombo som produktionsfabrik sammen med IOCL. Virksomheden benyttede sig af billig sillankansk arbejdskraft og logistisk fordel ved at nå det sydøstasiatiske marked og også succesfuldt overvinde de høje skatte- og importrestriktioner for den indiske regering (som den indenlandske råvarepris for arkgummi og RSS 3 og 4 grade) var Rs5 mere end den internationale pris [Bangkok]). Nu bidrager de oversøiske operationer med 45 procent af MRFs bundlinje.