Noter om brug af virksomhedens virksomhedsfordel på tværs af flere virksomheder
Læs denne artikel for at få de vigtige noter om brugen af virksomhedens virksomhedsfordel på tværs af flere virksomheder!
De fleste virksomheder med flere virksomheder er blot nogle af deres individuelle virksomheder. Virksomheder har været i stand til at skabe konkurrencefordele på niveau med individuelle virksomheder. Men de har ikke været i stand til at opbygge virksomhedernes fordel på tværs af deres flere virksomheder.
Image Courtesy: d2oadd98wnjs7n.cloudfront.net/file_attachments/15659/files/20130816073322-IMG_1085.JPG?1376663602
Virksomhedsfordel skal bygges gennem konfiguration og koordinering af de forskellige virksomheder, som virksomheden forvalter. Virksomhedsfordel er bygget ved dårligt at bruge ressourcer som aktiver, færdigheder og kompetencer. En virksomhed bruger disse ressourcer på en unik måde, og det er næsten umuligt for en konkurrent at kopiere den.
Virksomheder som Toyota og Southwest Airlines har haft succes ved at bruge deres ressourcer på unikke måder, og selvom de har været meget villige til at lade andre studere deres systemer, har ikke mange virksomheder været i stand til at kopiere deres systemer effektivt. Dens ressourcer begrænser også en virksomhed i den forstand, at den kun kan komme ind i et forretningsområde, hvis dets ressourcer vil bidrage til at skabe en virksomhedsfordel i det nye forretningsområde.
En virksomhed bør indgå i en ny forretning baseret på ligheden mellem den teknologi, der kræves til den nye virksomhed og de virksomheder, som selskabet besidder, i stedet for produktets lighed. Ligeledes bør virksomhedens kontorstruktur og størrelse være afhængig af den strategi, der forfølges, snarere end at følge fremherskende praksis. I dag favoriserer de fleste virksomheder en lille, minimalistisk virksomhedskontor. Arrangementet kan passe til nogle virksomheder, men kan være katastrofalt for andre.
1. Ressourcer og virksomheder:
Der bør være et strengt forhold mellem virksomhedens virksomhedskapacitet og virksomhedens valg - virksomhedens kapaciteter skal hjælpe sine forskellige virksomheder med at skabe deres individuelle konkurrencefordele.
Hvis en virksomhed f.eks. Har ekstremt effektive produktionsanlæg og meget stærke relationer med rabatforhandlere, bør det vove sig ind for virksomheder, der kan bruge disse muligheder for at skabe konkurrencefordele. Det bør ikke komme ind i virksomheder, der kræver, at de har fleksible produktionsanlæg eller som vil sælge fra high-end butikker.
Sharps vigtigste ressource er LCD-teknologi (LCD), som er en kritisk komponent i næsten alle Sharps produkter. Sharp holder sit sæt af virksomheder begrænset. Det går kun i en virksomhed, når det kan skabe konkurrencefordele ved at bruge en af sine teknologier. Dens konkurrenter som Sony og Matsushita har diversificeret sig i filmindustrien, men Sharp har desisted fra at gøre et sådant skridt, fordi det forstår, at det ikke har virksomhedens evne til at lykkes i filmindustrien.
2. Organisation:
Der skal etableres organisatoriske mekanismer, der gør det muligt for virksomhederne at tilføre værdi til hver enkelt virksomhed. Ledere frygter, at de enten vil krænke uafhængige forretningsenheders selvstændighed og ansvarlighed eller ende med store bureaukratiske overheadstrukturer.
Det er muligt at tilføje værdi og undgå de to faldgruber. Newell forstår, at dets knowhow og erfaring er indlejret i sine ledere, og det bevæger dem bevidst på tværs af forretningsenheder og fra forretningsenhederne til virksomhedsniveau. I modsætning til Newell er Sharp opdelt i funktionelle enheder, ikke produktafdelinger.
Anvendt forskning og fremstilling af nøglekomponenter, såsom LCD'er, forekommer i en enkelt specialiseret enhed, hvor stordriftsfordele kan udnyttes. Virksomheden indkalder en række tværgående enheder og virksomhedskomitéer for at sikre, at virksomhedernes F & U-enhed og salg fordeles optimalt mellem forskellige produktlinjer. Sharp investerer i sådanne tidskrævende koordineringsaktiviteter for at minimere de konflikter, der opstår, når enheder deler vigtige aktiviteter som F & U og fremstilling.
Afhængigt af dens typiske situation vil et selskab udforme sin strategi for at tilføre værdi til sine forretningsenheder. Virksomheden skal altid gøre en virkelighedskontrol: Virksomhedens virksomheder må ikke være mere værd for et andet selskab.
