Profil af kundecentralsamfund (1276 ord)

Kundecentriske organisationer skaber en kultur, der udviser omsorg og bekymring for kunden.

Image Courtesy: pretiumsolutions.com/wp-content/uploads/2012/01/Business-Customer-Loyalty.jpg

Sådanne organisationer forvalter en pool af oplysninger om deres kunder for at gøre det muligt for dem at betjene kunder bedre end konkurrenterne gør. Oplysningerne deles med alle medarbejdere i organisationen, så kunden føler sig tilfredsstillende på ethvert tidspunkt i samspillet med virksomheden.

jeg. Fælles værdier og overbevisninger er nødvendige forudsætninger for en vellykket markedsorientering:

Hver medarbejder i hver afdeling mener, at forretningsmålene kun kan opnås gennem øget bevidsthed om kundernes behov og en utrættelig iver for at betjene disse behov. Kundeorientering kan ikke bores i medarbejdere natten over.

Fabler, der uddanner kundeservice, skal oprettes og cirkuleres. Topledere skal gentagne gange demonstrere bekymring for kunderne i deres strategiske og driftsmæssige beslutninger og deres egen adfærd. Folk bør føle sig stolte og gode over sig selv, at de går ud af deres måde at betjene kunderne.

Dette kan være et problem for længe etablerede virksomheder, der ikke satte kunden først. Sådanne virksomheder skal være tålmodige. De bør ikke forvente, at deres medarbejdere ændrer sig over natten fra at ignorere kunderne til at betjene dem.

ii. Virksomheden udvikler færdigheder i at forstå og reagere på kunder:

At komme over til og holde tæt på kunder er vigtigt. Hver medarbejder, især øverste ledelse, skal bruge så meget tid som muligt hos kunderne. Normalt er frontlinksmedarbejdere, som salespersoner, i kontakt med kunderne. De er i den bedste position til at bestemme, hvad der er bedst for kunderne.

Et selskab kan give frontlinjen personale mulighed for at træffe passende beslutninger til gavn for kunderne. Men selv når frontline medarbejdere er bemyndiget, er det bedste, de kan gøre, at betjene kunderne bedre fra sag til sag. Men de fleste kundeproblemer er relateret til virksomhedens praksis og systemer.

Frontline medarbejdere sender feedback, men de er fortyndet, når de når beslutningstagere. Desuden kan disse medarbejdere ikke effektivt overføre de angst og frustrationer, som kunderne udtrykker over virksomhedens produkter, politikker og praksis. Når beslutningstagere er i hyppig kontakt med kunderne, er de i stand til at opleve frustrationerne og angsten hos kundens førstehånds. De kan hurtigt træffe beslutninger for at ændre sager.

iii. Markedsintelligens er vigtig for en forståelse for kunderne:

Markedsorientering kræver organisatoriske markedsintelligensaktiviteter vedrørende nuværende og fremtidige kunders behov. Fakta indsamlet af markedsintelligens bør formidles på tværs af afdelinger. Og der burde være organisationshensyn til sådanne fakta, især hvis de er forstyrrende. Market intelligence studerer kundernes krav og valgkriterier, og analyserer derefter de faktorer, der påvirker disse krav og valgkriterier.

Det holder så et spor af disse faktorer, for så snart en af ​​disse faktorer ændrer sig, vil kundens krav og valgkriterier sandsynligvis også ændre sig. Og da disse faktorer er integreret i kundens økonomiske, demografiske, sociale og politiske miljø, kan markedsunderretningen ikke gøres af marketingafdelingen alene.

Alle medarbejdere skal overlades til opgaven med markedsunderretning, og de medarbejdere, som har en aktiv kontakt med omverdenen har et særligt ansvar for at bringe verden til virksomheden. Det er altid en god ide at have et team af forskere, sociologer, teknologer, antropologer, politiske forskere og marketingfolk, der regelmæssigt mødes for at diskutere, hvordan ændringer i verden uden for virksomheden vil påvirke det.

iv. Oplysninger om kunder formidles i hele virksomheden ved hjælp af formelle og uformelle midler:

Virksomheden lader alle vide, hvad den ved om sine kunder. Det bruger alle kendte kommunikationsmidler til at sprede viden om kundernes behov og ambitioner blandt alle medarbejdere i virksomheden. For eksempel udviklede og distribuerede et firma et nyhedsbrev for at lette spredningen af ​​information. En anden virksomheds leder udbreder oplysninger ved fortælling.

v. Virksomheden bruger sine kunders kendskab til at tjene dem bedre:

Det vælger målmarkeder og design og producerer priser såvel som distribuerer produkter baseret på det, det har lært om kunderne.

vi. Der er et ønske om at betjene kundernes behov bedre end konkurrence:

Markedspladsens virkelighed skal tilpasses virksomhedens aktiver og særpræg. Når man søger at komme ind på nye markeder, bør virksomheder være opmærksomme på deres iboende styrker og svagheder og krav til det nye marked.

vii. Organisationsstruktur skal afspejle markedsføringsstrategi:

Efterhånden som markederne ændrer sig, ændres markedsføringsstrategien, og strukturen og systemerne kan kræve ændringer til implementering af strategien. Det vil være umuligt at gennemføre en ny strategi, der afspejler større kundeorientering med den gamle organisationsstruktur. De gamle interessers interesser vil modvirke initiativet.

viii. Gennemførelsen af ​​markedsføringsstrategien kræver en klar kommunikation, så den ikke undergraves af dem, der beskæftiger sig med kundens første hånd (fx prisgodkendelse givet af sælger for et premiumprodukt):

Det er vigtigt, at frontlineansatte fuldt ud forstår det nye koncept. Men en sådan forpligtelse kan hverken opbygges med magt eller ved tilskyndelser. Højere opmærksomhed på kundernes behov og stolthed i at betjene dem kan kun genereres i medarbejdere gradvist ved at lade dem observere og vide om andre medarbejdere, der gør det.

ix. I en kundeorienteret organisation er alle afdelinger indstillet til at føle og betjene kundernes ønsker:

Fra kundens synspunkt er et produkt ikke andet end et konkret middel til at få en service udført. Produkter henter mening og værdi kun fra de anvendelser, som kunderne lægger dem til. Produktet skal være et virksomheds vigtigste værktøj til at udfordre kunderne. I et kundeorienteret erhvervsmiljø bør industrier defineres ved forbrug eller brug ligheder frem for produktionsmetoder.

Hver forretning er nu en modeforretning. Virksomheder skal forny sig i kortere cykler. For at tiltrække nye kunder og bevare de gamle skal virksomheder designe nye og bedre produkter baseret på ny teknologi. For at være kundeorienteret bør virksomheder bekymre sig om, hvad de ikke ser endnu.

Et firma bør bekymre sig om ukendte virksomheder uden for branchen, der har en teknologisk kapacitet, der kunne være en trussel, hvis de begyndte at betjene det samme marked på en ny og bedre måde. Virksomheder har brug for en langsigtet opfattelse af, hvordan F & U kan betjene latent efterspørgsel, selvom teknologien selv ikke er klart defineret. Hollywood-overtagelser fra Sony er et futuristisk træk, der har til formål at smelte lyd- og videohardware og -software med underholdningsindustrien. De fleste nye produkter vil blive lavet ved at kombinere teknologier, der ikke har noget at gøre med hinanden nu.

De fleste virksomheder er tilfredse med at spørge kunderne deres meninger om produkter, der allerede eksisterer, men ægte markedsorienterede virksomheder vil give kunderne mulighed for at fastsætte prioriteter for design. Markedsorienterede virksomheder lader kundernes ønsker drive F & U-dagsordenen. Kunden skal lede innovationsprocessen. I stedet for at skubbe deres egne teknologier starter markedsorienterede virksomheder med et produktkoncept baseret på kundefeedback. Derefter blandes teknologier fra tidligere separate felter til at skabe nye produkter.

Hvordan et firma organiserer sine funktioner, definerer job og kontroller, som systemet kan forringe fra at betjene kunden. Fra virksomhedens synspunkt er ensartethed og standardisering nemmest at styre, men i den proces nægter de kunderne muligheden for at kræve sort og tilpasning.

Kvalitetsprogrammer bør fokuseres på at betjene kundebehov på bedst mulig måde til den mindst mulige pris i stedet for at være fokuseret på internt drevne parametre som fejlfrekvenser. Funktionelle områder har modstridende mål og kompensationssystemer, mens organisatoriske prioriteter og kundernes behov går tabt i hullerne mellem afdelinger. Afdelinger bør forstå hele ordrenes ledelsescyklus i stedet for bare deres egne roller, og de bør dele de samme prioriteter og belønninger. Alle afdelinger bør arbejde eksplicit til gavn for kunderne.