Matchende kapacitets- og kapacitetsstyringsstrategier for tjenester

Matchende kapacitets- og kapacitetsstyringsstrategier for tjenester!

Ledelsen skal analysere disse kapacitetskomponenter, især i perioder med maksimal efterspørgsel for at bestemme, hvilke der forårsager serviceflaskehalser (Tabel 13.3) En teknik, der kaldes blueprinting, kan bruges til at identificere kritiske stadier. De punkter, der begrænser kapaciteten, bør derefter ændres for at give det ønskede niveau.

Strategier for kapacitets fleksibilitet:

Den fleksibilitet, som en virksomhed skal bygge i sin kapacitet, er en strategisk beslutning, som er bestemt af de tilbudte ydelser, omkostninger, tilgængelighed af arbejdskraft og andre faktorer. I den ene yderste ende er en niveaukapacitetsstrategi, hvor firmaet designer sine systemer for at tilvejebringe et konstant kapacitetsniveau og absorberer omkostningerne, når efterspørgslen ligger langt over eller langt under dette niveau. På den anden side er strategien for at imødekomme de nuværende behov. Et givet firmas optimale fleksibilitet til at matche kapaciteten til efterspørgslen falder et sted mellem disse to ekstremer.

En virksomhed bør have en tendens til en strategi med høj kapacitet, især i personalepolitikken, når medarbejderne skal have et højt kvalifikationsniveau og arbejde med minimalt tilsyn og skal udøve eget skøn ved at håndtere kunderne. Sådanne job har typisk høje rekrutterings- og træningskostnader, så lav omsætning er afgørende.

Disse kan også kræve lange ledetider til udskiftningsfaciliteter eller udstyrskapacitet, og disse ændringer kan kun foretages i store, diskrete trin. Denne strategi er også mere acceptabel, hvis operationerne automatiseres i det omfang, at de marginale omkostninger ved at håndtere yderligere kunder er lave.

En chase-strategi er mere hensigtsmæssig for virksomheder med arbejdskrævende operationer, der kræver lavtuddannede medarbejdere, der kræver lidt træning, og hvor deltidsansatte hurtigt kan indbringes. Høj arbejdsomsætning er faktisk en fordel i dette tilfælde, fordi kapaciteten hurtigt kan reduceret uden at pådrage afskedigelsesomkostninger.

Kundens engagement:

En anden kilde til ekstra kapacitet er kunden selv. Ved at omdanne visse operationer til selvbetjening kan firmaets eget personale omdirigeres til andre funktioner. Buffeter og salatbarer på restauranter er et almindeligt eksempel. Rabatinvesteringsmæglere, der forlade undersøgelse af investeringsalternativer til kunden; har været bemærkelsesværdigt vellykket og tegner nu for mere end 30% af mæglerbranchen.

Generelt kræver det, at kunderne leverer deres egen service, afspejles i lavere priser, eller de har tendens til at føle, at de bliver snydt. Selvbetjeningsfirmaer mister også en vis grad af kontrol over servicekvaliteten, når kunderne bliver bedt om at udføre vigtige trin, så ledere skal være forsigtige med at overføre kun let udførte opgaver til deres kunder.

Andre metoder til ændring af kapacitet:

Ud over at justere de forskellige komponenter i kapaciteten, der er nævnt ovenfor, har tjenester udviklet andre måder at øge kapaciteten på. Den ene er at bruge underleverandører til at styrke servicekapaciteten. Dette kan give fast adgang til højtuddannede medarbejdere i korte perioder. Tilsvarende kan firmaet være i stand til at leje faciliteter og udstyr med kort varsel.

Kapacitetsstyringsstrategier :

I nogle miljøer er det vigtigt, at servicerne kan garanteres. Eksempler er nødtjenesterne (brand, politi og ambulance) og også de såkaldte forsyningsvirksomheder (gas, el og vand). For disse er det ikke usædvanligt at opretholde overskydende kapacitet og at udvikle beredskabsplaner til at håndtere det ekstremt høje efterspørgsel, der kan forekomme meget sjældent.

Ikke-hastende, rutinemæssige opgaver anvendes til dels til at absorbere overskydende kapacitet. Dette kan omfatte vedligeholdelse af udstyr, træning og rådgivning. Inden for brandvæsenet er der udarbejdet planer, hvorved en brandstation kan få sikkerhedskopiering fra en nabostation, hvis niveauet af efterspørgsel (brande eller andre nødsituationer) er på et ekstremt højt niveau.

Det er undertiden muligt at tilbyde en alternativ service, når kapacitetsbegrænsninger nås inden for et område. Illustrationer er flypassagerer opgraderet fra turist til klub / business klasse, fordi turistafsnittet på flyvningen er fuld, på grund af overbooking (i forventning om no-shows) tilbød feriegæsterne alternativ indkvartering, fordi hotellet, som de oprindeligt var reserveret til, var fuld, eller diners i restauranten tilbød en alternativ skål, da den oprindeligt valgte var færdig.

Denne proces skal håndteres med omhu, da det kan ændre kundernes forventninger til ydelserne (passagererne kan altid forvente champagne under flyvningen!) Og det kan medføre problemer med anden kunde (de andre passagerer, der har betalt hele klubklassens billetpris ).

Ved lejligheder er det muligt at ændre servicen: for eksempel på en fairground vil rides tendens til at være kortere i weekenden og om aftenen som efterspørgslen bliver højere. Igen kan dette have indflydelse på den opfattede kvalitet af ydelserne.

To nøgleparametre er efterspørgslen fra kunder og den tid, der kræves for at levere tjenesten. Der er en række muligheder for at påvirke eller forsøge at styre efterspørgslen. Den mest almindelige er udnævnelsen eller reservationssystemet.

Dette har dog den ulempe, at en andel af kunderne muligvis ikke kan opstå for en given aftale, som følge af konsekvenserne. Derfor kan organisationer opfordres til at overbooke aftaler, hvilket kan resultere i enten forsinkelse eller ændring af tjenesten.

I perioder med ikke-spidsbehov anvendes forskellige priser ofte til at stimulere perioder med ikke-spidsbehov; Forskellige prissætningspolitikker bruges ofte til at stimulere efterspørgslen (weekendophold på hoteller, tidlige fugl måltider i restauranter, lykkelige timer i barer, sparer billetter på jernbanetjenesten).

Nogle af disse strategier er opsummeret i figur 13.5.