Funktioner i ledelsesregnskab (4 funktioner)

Ledelsesprocessen indebærer de fire grundlæggende funktioner af: (1) Planlægning. (2) Organisering (3) Styring, og (4) Beslutningstagning.

Ledelsesregnskaber spiller en afgørende rolle i disse ledelsesmæssige funktioner udført af ledere.

(1) Planlægning:

Planlægning er at formulere kortsigtede og langsigtede planer og aktioner for at opnå en bestemt ende. Et budget er den økonomiske planlægning, der viser, hvordan ressourcer skal erhverves og anvendes over et bestemt tidsinterval.

Ledelsesregnskaber er tæt sammenflettet i planlægningen, både fordi det giver information til beslutningstagning, og fordi hele budgetprocessen er udviklet omkring regnskabsrelaterede rapporter. Ledelsesregnskab hjælper ledere i planlægningen ved at levere rapporter, der vurderer virkningerne af alternative handlinger på virksomhedens evne til at nå de ønskede mål. Hvis en virksomhed for eksempel bestemmer et måloverskud for et år, bør det også bestemme, hvordan man skal nå målet.

For eksempel, hvilke produkter skal sælges til hvilke priser? Ledelseskonsulenten udvikler data, der hjælper ledere med at identificere de mere rentable produkter. På samme måde kan effekten af ​​alternative priser og salgsindsatser (f.eks. Hvad der fortjener, hvis vi sænker priserne med 5% og øger mængden med 15% osv.) Let bestemmes af ledelsesrevisoren. Som led i budgetprocessen udarbejder ledelsesrevisorer budgetterede (prognostiserede) årsregnskaber, ofte kaldet proforma-udsagn.

(2) Organisering:

Organisering er en proces med etablering af en organisatorisk ramme og tildeling af ansvar til personer, der arbejder i en organisation for at nå forretningsmål og mål. Den type organisationsstruktur er forskellig fra en virksomhed til en anden. I organisationsprocessen kan afdelingen foretages ved at oprette divisioner, afdelinger, sektioner, filialer.

Organisering kræver klarhed om hver leders ansvar og autoritetslinjer. De forskellige afdelinger og enheder er indbyrdes forbundne i et hierarki med en formel kommunikationsstruktur, hvor information og instruktioner sendes nedad til lavere niveau ledelse og opad til øverste ledelsesniveau.

Ledelsesregnskab hjælper ledere med at organisere ved at levere rapporter og nødvendige oplysninger til at regulere og justere operationer og aktiviteter i lyset af ændrede forhold. For eksempel kan rapporterne under ledelsesregnskab udarbejdes på produktlinjer, hvorpå basisledere kan afgøre, om en produktlinje skal tilføjes eller elimineres i den aktuelle produktmiks. Tilsvarende kan ledelseskonsulent levere salgsrapport, produktionsrapport til den respektive leder for at tage passende handlinger om salgs- og produktionspositionen.

(3) Styring:

Kontrol er processen med at overvåge, måle, evaluere og korrigere de faktiske resultater for at sikre, at en virksomheds mål og planer opnås. Kontrol udføres med brug af feedback. Feedback er information, som kan bruges til at evaluere eller rette op på de trin, der træffes for at gennemføre en plan. Feedback giver lederne mulighed for at beslutte at lade operationerne og aktiviteten fortsætte som de er, tage afhjælpende foranstaltninger for at bringe nogle handlinger tilbage i overensstemmelse med den oprindelige plan og mål eller foretage omlægning og omplanlægning i midten.

Ledelsesregnskab hjælper i kontrolfunktionen ved at udarbejde præstationsrapporter og kontrolrapporter, der fremhæver afvigelser mellem forventede og faktiske præstationer. Sådanne rapporter tjener som grundlag for at tage de nødvendige korrigerende foranstaltninger til kontrol af operationer. Brugen af ​​præstations- og kontrolrapporter følger princippet om ledelse ved undtagelse. I tilfælde af betydelige forskelle mellem budgetterede og faktiske resultater, vil en leder normalt undersøge for at bestemme, hvad der går galt og muligvis, hvilke underordnede eller enheder der muligvis behøver hjælp.

(4) Beslutningstagning:

Beslutningstagning er en proces at vælge mellem konkurrerende alternativer. Beslutningstagning er iboende i hver af de tre ledelsesfunktioner, der er beskrevet ovenfor, nemlig planlægning, organisering og kontrol. En leder kan ikke planlægge uden at træffe beslutninger og skal vælge mellem konkurrerende mål og metoder til at udføre de valgte mål. På samme måde i organisationen skal ledere beslutte sig for en organisationsstruktur og om specifikke tiltag, der skal tages i forbindelse med den daglige drift. I kontrolfunktionen skal ledere afgøre, om afvigelser er værd at undersøge.

Beslutningen omfatter følgende trin:

(i) Identifikation af et problem, der kræver ledelsesforanstaltninger.

(ii) Angivelse af det mål eller mål, der skal nås (fx maksimering af investeringsafkast).

(iii) Opregning af mulige alternative handlingsplaner.

(iv) Indsamling af oplysninger om konsekvenserne af hvert alternativ.

(v) Afgøre en beslutning ved at vælge et af alternativene.

Ledelsesregnskab spiller en afgørende rolle i trin 4 i beslutningsprocessen. Management regnskabssystem indeholder et lagerhus af værdifuld information for at forudsige resultaterne af forskellige handlingsplaner. Ledelsesregnskaber kan hjælpe ledelsen i formelt strukturelle beslutningsproblemer samt placere alternativerne og deres konsekvenser i en form, der vil være lettere for ledelsen at vurdere. Mens der udvikles og indsamles information til beslutningstagning, skal ledelsesrevisoren også indeholde kvalitative oplysninger i sin rapport for at hjælpe ledere bedre i deres beslutningstagningsopgaver.

Dominiak og Louderback III observere:

"Selv om ledere bruger regnskabsdata i vid udstrækning, da de træffer beslutninger, svarer sådanne data ikke til de spørgsmål, som chefer står over for. Mennesker træffer beslutninger, og folk tager beslutningstagning om deres erfaringer, værdier og viden, som ofte ikke kan indarbejdes i kvantitative analyser. En handling, der synes bedst baseret på en analyse af regnskabsdataene, kan ikke tages på grund af en faktor, der ikke er fanget i disse data. For eksempel fordi ledere i et firma ønsker, at virksomheden skal opretholde det teknologiske lederskab, kan de måske starte et nyt produkt, der forventes at være urentabelt. Det er ikke nemt at kvantificere fordelene ved et sådant lederskab. Det er usandsynligt, at en sådan kvantificering vil blive medtaget i ledelsesrevisorens analyse af, hvorvidt det er ønskeligt at bringe det nye produkt ud. Det er dog helt sandsynligt, at en rapport fra den analyse vil indeholde en kommentar om manglende evne til at kvantificere sådanne fordele. Det vil sige, at rapporter fra ledelsesrevisorer sandsynligvis vil anerkende faktorer, hvis økonomiske konsekvenser ikke er indarbejdet i rapporterne. "

Horngreen, Foster og Datar siger, at ledelsesrevisorer udfører tre vigtige roller-problemløsning, scorekeeping og opmærksomhed rettet.

Problemløsning:

Sammenligningsanalyse til beslutningstagning. Denne rolle spørger om de mange tilgængelige alternativer, hvilket er det bedste?

scorekeeping:

Akkumulere data og rapportere pålidelige resultater til alle ledelsesniveauer. Denne rolle spørger, hvordan laver jeg?

Opmærksomhed styring:

Hjælpe ledere korrekt fokusere deres opmærksomhed. Denne rolle spørger hvilke muligheder og problemer, jeg skal undersøge?

Atkinson, Banker, Kaplan og Young konkluderer, at ledelsesregnskabsoplysninger hjælper flere forskellige organisationsfunktioner, operationel kontrol, produkt- og kundeomkostninger, ledelseskontrol og strategisk kontrol som vist nedenfor: