Kompetenceanalyse og kortlægning i Performance Management

Efter at have læst denne artikel vil du lære om: - 1. Definition af kompetence 2. Kompetenceanalyse 3. Kompetencekortlægning.

Definition af kompetence:

Kompetence er en beskrivelse af noget, som folk, der udfører bestemte typer arbejde, skal kunne klare. (National Erhvervsuddannelse). I enkle ord kan det forstås som et standardiseret krav til, at en person skal udføre et job korrekt.

Det er en kombination af:

1. Viden.

2. Færdigheder.

3. Opførsel brugt til at forbedre ydeevnen.

Kompetencer er primært involveret i output i stedet for input.

Kompetencer kan defineres på tre niveauer:

1. Kernekompetencer:

De henviser til, hvad organisationen skal være god til at gøre, hvis det skal lykkes. Det kan omfatte faktorer som kundeorientering, produktion af kvalitetsprodukter eller levering af kvalitetstjenester, kreativitet og innovation, effektiv ressourceudnyttelse, administration af omkostninger, reduktion af spild mv. Kernekompetencer kan knyttes til det afbalancerede scorecard for måling af organisatorisk succes som udviklet af Kaplan og Norton (1992).

2. Generiske kompetencer:

Disse kompetencer deles af en gruppe mennesker, der udfører samme slags arbejde, siger systemanalytikere, holdledere osv. De dækker de aspekter af det arbejde, de har til fælles og definerer de fælles evner, der er nødvendige for at levere ønskede resultater.

3. Rolle-specifikke kompetencer:

Sådanne kompetencer er unikke for en bestemt rolle. De definerer de særlige opgaver, de skal gøre. Ud over generiske kompetencer kan de dele med andre, der har en lignende rolle.

Kompetenceanalyse:

Ud fra et praktisk aspekt er begrebet kompetence mere meningsfuldt end kompetence, fordi det handler om, hvad folk gør for at opnå resultater. Det overvejer ikke, hvordan man gør. Så det kan eller måske ikke resultere i den nødvendige præstation og tendenser til at producere nogle generelle personlighedskarakteristika. Nogle virksomheder har vedtaget begrebet kapacitet i stedet for kompetence.

Sådan analyserer du kompetencer?

For at analysere kompetencer skal vi søge svar på følgende spørgsmål:

1. Hvad er elementerne i dette job?

2. Hvad skal jobbet indeholde?

3. Hvad er en acceptabel standard for hvert element?

4. Hvilken type viden er påkrævet?

5. Hvilke færdigheder kræves for en jobindehaver?

6. Hvordan vil rollens indehavere og deres ledere vide, at de krævede kompetencer er nået?

Svarene på ovennævnte spørgsmål er nedefter, dvs. optaget på flipcharts. Brainstorming regler bør gælde ethvert bidrag bør hilses velkommen.

Listen over svar bliver derefter diskuteret af gruppen og sat i sætninger. Dette kan godt forstås med Glaxo Well-come definitionen af ​​kompetence, som siger at kompetence er hvad du gør, hvad du ved og hvordan du gør det. Det vigtigste ved denne tilgang er, at definitionen af ​​kompetence er skrevet af folket på deres eget sprog, hvilket øger deres acceptabilitet.

Tilnærmelser til kompetenceanalyse:

Kompetencereglering handler om de adfærdsdimensioner af roller, mens kompetenceanalysen vurderer, hvad folk skal gøre for at klare sig godt. I en organisation udføres en skræddersyet kompetenceplan af specialister eller ledelseskonsulenter eller begge dele.

Linjeledere kan høres, men rammerne udstedes til dem i overensstemmelse med procedurer fastsat for sådanne processer som performance management. Selv om det første udkast kan udvikles internt, men når de praktiseres, kan de foreslåede ændringer forbedre det yderligere.

Der er 7 metoder til kompetenceanalyse:

1. Ekspertudtalelse.

2. Strukturerede interviews.

3. Workshops.

4. Funktionel analyse.

5. Critical Incident Techniques.

6. Repertory Grid Analysis.

7. Vurdering af jobkompetencer.

1. Ekspertudtalelse:

Denne metode indebærer et ekspertmedlem i HR dept., Muligvis diskuterer med de andre eksperter og henviser til den offentliggjorte liste til at udarbejde "Hvad tæller". Den største ulempe ved denne metode er, at den mangler detaljeret analyse, og linjelederne ikke har været involveret i et hvilket som helst trin, så det kan være uacceptabelt.

2. Strukturerede interviews:

Her har vi brug for listen over kompetencer udarbejdet af eksperter og jobindehavere. Nøglesultatområderne (KRA'er) for en bestemt identificeres for at analysere adfærdsmæssige karakteristika, som skelner udøvende kunstnere på forskellige niveauer af kompetence.

De positive og negative indikatorer, der kræves for at opnå høje præstationsniveauer, kan analyseres som:

1. Personligt drev (præstationsmotivering).

2. Analytisk effekt.

3. Kreativ tænkning.

4. Holdstyring.

5. Interpersonelle færdigheder.

6. Kommunikationsfærdigheder.

Denne fremgangsmåde afhænger for meget af eksperterne.

3. Workshops:

Et team af eksperter (viden- og erfaringsindehavere), ledere, jobbesiddere sammen med en facilitator (ikke fra personaleafdelingen) eller en konsulent arbejder sammen i et værksted.

Workshopens aktiviteter indleder med at definere jobrelateret kompetenceområde. Derefter udvikler gruppens medlemmer eksempler på effektiv og mindre effektiv adfærd registreret på flipcharts. Facilitatorens job er at hjælpe gruppen med at analysere sine resultater og hjælpe generelt med at indstille kompetence dimensioner, som kan identificeres ved adfærd.

4. Funktionel analyse:

Funktionelle analyser er baseret på den metode, der bruges til at definere kompetencebaserede standarder for nationale erhvervsstandarder. Det frembringer definitioner af enheder og kompetencer, præstations- og rækkeviddehenvisninger, som den funktionelle analyse begynder ved at beskrive hovedformålet med besættelsen og identificerer derefter de nøglefunktioner, der udføres.

Opgaverne og funktionerne skelnes da, da aktiviteterne på arbejdspladsen er opgaver og formålet med besættelsen er nøglefunktionerne. Dette gøres, fordi analysen skal fokusere på resultater af aktiviteter for at definere præstationsstandarder.

5. Critical Incident Technique:

Dette er et middel til at fremkalde data om effektiv eller mindre effektiv adfærd relateret til faktiske begivenhedskritiske hændelser.

Teknikken bruges sammen med grupper af jobindehavere, deres ledere og ekspert på følgende måde:

1. Forklar hvad teknikken er og hvad er dens anvendelser. Dette hjælper med at indsamle de reelle oplysninger om de adfærd, der udgør gode eller dårlige resultater.

2. Angivelse af de vigtigste ansvarsområder for et bestemt job.

3. Hvert område af jobbet kan diskuteres og knyttes til kritiske hændelser.

4. Indsamle oplysninger om de kritiske hændelser under følgende overskrifter

en. Hvad var omstændighederne?

b. Hvad gjorde en person?

c. Hvad var resultatet af individets indsats?

5. Samme proces gentages for hvert ansvarsområde og forskellige kritiske hændelser registreres.

6. Ved henvisning til flipchartet, der analyserer de kritiske hændelser, er den registrerede adfærd markeret på en skala fra en til fem.

7. Disse vurderinger diskuteres og diskuteres for at reducere fejl.

8. Endelig analyse - Den viser den ønskede kompetence, præstationsindikatorer for hver hovedansvar eller hovedopgave.

6. Repertory Grid:

Repertory grid kan bruges til at identificere de dimensioner, der adskiller godt fra dårlige standarder for ydeevne. Denne teknik er baseret på Kellys personlige konstruktionsteori (Kelly 1955).

Personlige konstruktioner er de måder, hvorpå vi ser verden. De er personlige, fordi de er meget individuelle, og de påvirker den måde, vi opfører os på eller ser andres adfærd. De aspekter af jobbet, som disse "konstruktioner" eller domme anvender, kaldes "elementer".

En gruppe mennesker koncentrerer sig om visse elementer (arbejde eller opgave for jobindehaveren) og udvikler konstruktioner til dem. Dette hjælper med at definere de kvaliteter, der angiver de væsentlige krav til succesfulde præstationer.

Fremgangsmåden efterfulgt af en 'analytiker' kaldes 'triadisk' metode til fremkaldelse og involverer følgende trin:

1. Identificer elementerne i det job, der skal analyseres.

2. Angiv opgaverne på kort.

3. Tegn tre kort tilfældigt ud af pakken med kort og bede gruppemedlemmerne om at vælge den ulige en ud fra det synspunkt af de kvaliteter og egenskaber der er nødvendige for at udføre det.

4. Prøv at opnå mere specifikke definitioner af disse kvaliteter i form af forventet adfærd.

5. Træk igen tre kort fra pakken og gentag trin 3 & 4. Gentag processen, medmindre alle kortene er blevet analyseret.

6. Liste over alle konstruktionerne og bede gruppemedlemmerne om at vurdere hver opgave på hver kvalitet ved hjælp af en seks eller syv point skala.

7. Indsamle og analysere scorerne for at vurdere deres relative betydning.

Repertory-grid analysen hjælper folk til at artikulere deres synspunkter med henvisning til specifikke eksempler. Det er nemmere at identificere adfærdskompetencer, der kræves i et job ved at begrænse området gennem den triadiske teknik. Denne analysemetode er ret detaljeret og tidskrævende.

7. Vurdering af jobkompetencer:

Arbejdskompetencevurderingsmetoden som beskrevet af Spencer & Spencer (1993) og tilbydes af Hay / Mc Ber, er baseret på David Mc Clellands forskning om, hvilke kompetencevariabler der forudsiger jobpræstation.

Han opregnede 20 kompetencer under seks klynger:

1. Achievement Cluster.

2. Hjælp / Service.

3. indflydelse

4. Ledelsesmæssige.

5. Kognitive.

6. Personlig effektivitet.

Kompetencevurderingsmetoden bruges til at modellere kompetencerne for en generisk rolle, dvs. for en stilling, der ligner mange jobindehavere og grundlæggende ansvarlighed er ens.

Metoden begynder med at samle et panel af ekspertledere for at udtrykke deres vision, jobbet, dets opgaver, ansvar, vanskelige jobkomponenter, sandsynlige fremtidige ændringer i rollen og de kriterier, som jobindehaverens præstationer måles på. Medlemmerne udpeger nogle medlemmer til at være fremragende eller tilfredsstillende.

Det næste skridt er at gennemføre 'adfærdsmæssigt begivenhedsinterview' med nominerede jobindehavere at fokusere på sondringen mellem en persons koncept og hvad en person rent faktisk gør. Dette anvender en struktureret sondestrategi snarere end et standard sæt spørgsmål. Dette undersøgelsesinterview hjælper med at samle de mest præcise præstationsdata.

Efter denne analyse kan der foretages differentieringer mellem overlegne og gennemsnitlige kunstnere i form af:

a) Kompetencer besidder af overlegne kunstnere.

b) Aktiviteter foretaget af gennemsnitseksperter.

c) Kompetencer og gennemsnitskriterier for både overordnede og gennemsnitlige kunstnere.

Kompetencer Kortlægning:

Begrebet kompetence blev først populært af Boyatzis (1982). Han udtalte, at der var en række faktorer, der differentierede succes fra mindre vellykket manager. Faktorerne omfattede personlige kvaliteter, motiver, erfaring og adfærdsmæssige karakteristika.

Han definerede "kompetence" som en kapacitet, der eksisterer hos en person, der fører til adfærd, der opfylder jobkravene inden for rammerne af det organisatoriske miljø, og som igen giver de ønskede resultater. Det er en proces, hvorigennem man vurderer og bestemmer ens styrker som en individuel arbejdstager.

Det undersøger generelt to områder:

1. Emosionel intelligens eller EQ.

2. Styrker af en person inden for områder som holdstruktur, ledelse og beslutningstagning.

Normalt kan en person finde sig i styrker på omkring 5 til 6 områder. Nogle gange er et område, hvor styrker ikke er til stede, værd at udvikle. Kompetenskortlægning kan således indikere at finde arbejde, der er egnet til ens styrker eller finde en dept, på ens nuværende arbejdsplads, hvor medarbejderens styrker kan udnyttes.

Det fælles problem med kompetencekortlægning er, at når det udføres af en organisation, kan der ikke være plads til, at en person arbejder på et felt, som bedst kunne udnytte sine kompetencer. Hvis det ikke er gjort korrekt, kan det give kortsigtet fordel og resultere i større ulykke hos de enkelte medarbejdere.

Kompetenskort:

Et kompetencekort er en liste over individets kompetencer, der repræsenterer de faktorer, der er mest kritiske for succes i givne job, afdelinger, organisationer eller brancher, der indgår i individets nuværende karriereplan.

Kompetencer Kortlægning:

Det er en proces, som en person bruger til at identificere og beskrive kompetencer, der er mest kritiske for succes i en arbejdssituation.

Selv om den ovennævnte definition af 'kompetence kortlægning' henviser til individuelle medarbejdere, organisationer også "kortlægge" kompetencer, men fra et andet perspektiv.

De kortlægger kompetencer ved hjælp af en eller flere af følgende fire strategier:

(i) Organisation bredt.

ii) Arbejdsfamilie eller forretningsenheds kompetence sæt.

(iii) Positionsspecifikke kompetence sæt.

iv) Kompetenceregler defineret i forhold til niveauet af medarbejderbidrag.

Hvorfor skal en individuel kort have sine kompetencer?

(i) Det hjælper en person til at få en klar fornemmelse af ægte salgbarhed på dagens arbejdsmarked.

(ii) Projicerer et udseende som en "banebrydende" og velforberedt kandidat, der har taget linjen for at lære om kompetencer og kortlægge dem før interview.

(iii) Hjælper med at udvikle selvtillid, som kommer fra at kende sin konkurrencemæssige fordel.

(iv) Det sikrer vigtig input til genoptagelse af udvikling - et sæt vigtige udtryk, der skal bruges til at beskrive ekspertise fra tidligere karriereoplevelse.

(v) Den udvikler evnen til at sammenligne ens faktiske kompetencer med en organisation eller positions foretrukne kompetencer for at skabe en individuel udviklingsplan.

Hvordan kan en person udføre kompetencekortlægning?

Individuelt kan færdiggøre deres egen kompetencekortlægning ved at udfylde en række logiske trin som:

1. Find og lokaliser relevante relevante ressourcer.

2. Identificer enkeltpersonens nuværende kompetencer og bestemm derefter de øverste kompetencer.

3. Definer de øverste kompetencer med en liste over adfærd, som personen har demonstreret tidligere.

4. For hver nøgleadfærd skal du identificere tidligere præstationseksempel.

5. Forbered mundtlige forklaringer af eksemplerne.

6. Brug de øverste kompetencer og nøgle adfærdsmæssige eksempler til at skrive eller revidere individets CV.

Nogle fælles udfordringer står overfor enkeltpersoner, mens kortlægning af deres kompetencer:

1. Effektiv kompetence kortlægning kræver indsigt i de nødvendige kompetencer for succes på individets karriereområde. Det er svært at finde kompetencebaserede positionsbeskrivelser.

2. Det er svært for mange enkeltpersoner at oprette deres egne kompetenskort med begrænset erfaring med kompetencer, deres adfærdsmæssige definitioner samt nogle blinde pletter om deres egne tidligere præstationer.

3. En anden fælles udfordring, som mange karrierekonsulenter står overfor, støder på mennesker, der er mindre komfortable på dette område.

4. Nogle forskningsundersøgelser siger, at nogle kompetencer kan trænes og nogle kan ikke udvikles af en person, uanset deres personlige indsats.