10-P Model af Global Strategic Management for en medarbejder

10-P-rammerne for globalisering symboliserer medarbejderes og organisationers ambitioner og behov i de nye konkurrencedygtige rammer. Det kommer langt fra den første impuls, der blev givet til emnet af Michael Porter i sin bog Competitive Strategy (1980), og går ud over hans rent industrielle organisationsperspektiv.

Rammen opererer 4-Diamonds for en nations konkurrencemæssige fordel ved Porter. 10-P-rammen integrerer teorien om strategisk styring og praksis af forretningspolitik og giver en struktur for den praktiserende leder til at evaluere konkurrenceevnen med jævne mellemrum.

10-P-rammerne udforsker en fin 'fit' mellem de bløde og hårde strategiske valg. Det søger et selvmotiveret netværk af interessenter, der selv kan realisere en høj følelse af tilfredshed, selvværd, frihed og frihed i forretningsmæssige organisatoriske indstillinger.

Sandt til visionen om en verdensklasse organisation er det centrale fundament i rammen en folkeorientering - både indenfor og uden for selskabet. Denne tilgang giver et humant perspektiv på problemer ved hånden og skelner mellem en "tilfredsstillende" tilgang og en "fremragende" tilgang.

Det realiserer og afspejler, at moderne økonomier og virksomheder primært trives med innovation i alle henseender af værdiforøgelse - kreativ tænkning i designfasen, hvilket sikrer produktion med højeste effektivitet og minimumsudgifter og tilfredsstiller kunden på en mest effektiv måde.

Resten af ​​9-Ps leveres i en meget interaktiv tilstand med People og indbyrdes. En ændring i nogen af ​​Ps påvirker resultaterne af de andre løftestang og dermed det endelige resultat for organisationen. 9-Ps er: Formål, perspektiv, positionering, planer (og politikker), partnerskaber, produkter, produktivitet, politik og ydeevne (og overskud).

Det kan nævnes eksplicit, at forslaget ikke er at erstatte rammer som McKinsey's 7-S, marketing 4- Ps eller overordnede betydningen af ​​lederskab i strategiformulering og implementering - disse er vigtige på deres respektive analyseniveauer.

I stedet er 10-P-rammen en ramme for højere ordre, der er egnet til revision af strategisk konkurrenceevne, overvågning af nye muligheder og trusler, udarbejdelse af en værdibaseret handlingsplan og gennemførelse af den i forbindelse med globaliserende organisationer.

1. Mennesker:

Organisation er mennesker: En organisation er skabt af folket; den eksisterer for folket og trækker hele tiden sanktioner fra folket. Fra dette humane perspektiv kan det primære formål med en organisation kun være at øge værdien for samfundet ved at betjene det med værdiforøgede produkter.

Folkets fokus indebærer, at det primære formål med en organisation aldrig kan være at yde beskæftigelse på bekostning af kunder eller samfund generelt - en øvelse udført rutinemæssigt i tredjelande-lande og især i Indien af ​​mange offentlige og offentlige organisationer i løbet af højde af reguleret økonomisk regimentering. Tilsvarende kan afskedigelse af mennesker (leje og ild) ikke accepteres som en ikke-spærret praksis for at maksimere organisatorisk fortjeneste! Afdrag er et myopisk og ikke-kreativt svar på problemet med at reducere omkostningerne og forbedre produktiviteten.

Virksomhedslederen i det nye paradigme har den uundgåelige rolle at maksimere "folk orientering" samt "opgaveorientering".

I disse nye arbejdsværdier er hver medarbejder bemyndiget til at træffe beslutninger under visse normer. For eksempel er under en Just-in-Time-kultur bemyndiget til at stoppe hele maskinens samlebånd, hvis han finder ud af, at produktkvaliteten er ude af kontrol.

2. Formål:

Organisationsformål som anvendt i strategisk forstand er udbyteligt med mission, vision, kernekompetence, strategisk hensigt og grundlæggende værdier. Det er vigtigt ikke kun at producere og sælge produkter, men at producere og sælge kvalitetsprodukter, uden at det fejler. Ikke alene fra produktionssiden, men også fra distributionssiden, skal vi konstant se om vores kunder er tilfredse med vores produkter, og om kunderne er tilfredse med vores service. Vi skal være perfekte til at tilfredsstille. Organisationsformål skal udtrykkeligt angives. En organisation skal nyde social sanktion ved at tjene socialt nyttigt formål.

Formålsløse organisationer kan drifte og blive marginale i løbet af tiden. En følelse af formål er vigtig af andre organisatoriske grunde, herunder at lette interpersonelle processer og formalisering af relationer (den anden karakteristika i en organisation). Globalisering er en dynamisk menneskelig vilje til opnåelse af større sociale og menneskelige formål.

3. Perspektiv:

Strategisk ledelse begynder med en redegørelse for klart perspektiv. Topledelsesperspektiv er ikke en flok hunches. Organisatorisk perspektiv skal være velforsket. I modsætning til globale konkurrencemæssige udfordringer er det vigtigt, at firmaet har et globalt perspektiv, selv om det måske konkurrerer og styrer lokalt.

Manglende udvikling af et dybtgående perspektiv resulterer i savnede muligheder. Polemiske debatter stammer fra manglende forståelse af flere perspektiver. Nogle af teknikkerne til forbedring af perspektivhorisonten og dermed kvaliteten af ​​beslutninger er: scenarieopbygning, proceshøring, internuddannelse, jobrotation og tværfunktionelle teams.

4. Positionering:

En vigtig dimension i at opnå konkurrenceevne i verdensklasse vedrører virksomhedens positionering. Denne dimension har høj grænseflade med organisatoriske formål, planlægning og perspektiv, hvilket resulterer i defineret forvirring. Placering af firmaet adskiller sig fra positionering af produkter i marketing. Udtrykket er hovedsagelig begrænset til abstrakt strategisk ledelseslitteratur på trods af den åbenlyse kritik til praksis.

En vigtig dimension i strategien er at forstå 'hvor er jeg', 'hvorfor er jeg her', 'hvor vil jeg være' og 'hvordan kommer jeg derhen'. Med andre ord skal den strategiske leder konstatere virksomhedens nuværende stilling og fremtidige positionering.

Positionering betyder det sted i branchen, som virksomheden ønsker at besætte i forhold til sine konkurrenter fra forbrugernes synspunkt. Konkurrerer firmaet på billigere masseproduktion, højteknologisk grundlag? Skelner det sig fra andre på basis af overlegne og værdiforøgede produkter eller på højetiske praksis, medarbejderpolitikker mv., Som er unikke i branchen?

En vigtig teknik til at fastslå positioneringsvalg er ved at kortlægge de strategiske grupper i branchen. I denne teknik identificeres klynger af konkurrenter baseret på deres nøgle strategiske valg med hensyn til brede men kritiske dimensioner af industriens struktur.

Strategisk positionering, som de fleste andre faktorer i erhvervslivet, er et dynamisk koncept. Virksomheder skal regelmæssigt gennemgå styrken af ​​deres position viz-a-viz de eksisterende såvel som potentielle konkurrenter og mobilitetsbarrierer.

Når 'positionering' er valgt, bliver mange proces- og produktrelaterede beslutninger strømme. Højkvalitets risforhandlere i industrilande er generelt enige om, at indisk basmati-ris ville have hentet en langt højere præmie, hvis den blev produceret i et 'bedre afbildet' land.

5. Partnerskaber:

Partnerskabet angiver en følelse af tro og tillid til andres evner og færdigheder. Det åbner dørene for, at folk ser ud over de sædvanlige rutinemæssige reaktioner, og skaber et miljø, hvor folk frivilligt kommer op med innovative løsninger til tilsyneladende vanskelige problemer. Partnerskab er et 'perspektiv' samt en 'position'. Partnerskabet har blødere (immaterielle) og hårdere (materielle) dimensioner.

Ud over den blødere side af partnerskabstilgangen er udvikling af langsigtede partnere for svage konkurrenter afgørende for at udlede bæredygtige fordele. Leverandører, bankfolk og andre investorer, medarbejdere, regering, teknologi samarbejdspartnere, transportører og distributører har en indsats i virksomhedens velbefindende (og omvendt) og skal derfor behandles som nøgleressourcer. I denne tilgang er perspektivet, at der ikke kan være nogen overskud på bekostning af nogen ressource.

For ydeevne i verdensklasse er der derfor brug for et interaktivt, gensidigt forstærkende og politisk stærkt forhold mellem regering, industri og virksomheder. For at gennemføre denne strategi skal der udvikles et nyt perspektiv på at behandle hver interessent som partner på alle niveauer. De forskellige grupper holdes sammen af ​​fælles værdier. Partnerskabstilgangen udelukker ethvert overordnet underordnet forhold. Dette gælder både på niveauerne: medarbejder-medarbejder og firma-fast. Regering, industri og virksomheder er partnere på et fly.

6. Produktivitet:

Global konkurrenceevne er stort set udtryk for virksomhedens relative produktive effektivitet. Et lands velstand er angivet ved mængden af ​​værditilvækst, der produceres / stilles til rådighed til forbrug. Arbejdsproduktivitet er generelt det accepterede mål for værditillæg med den antagelse, at det samme individ vil have forskellig kapacitet i forskellige teknologiske miljøer og organisatoriske sammenhænge.

En vigtig ledelsesmæssig beslutning, der har stor betydning for virksomhedens samlede produktivitet, vedrører projektets kapitalintensitet med hensyn til investeringer i jord, byggeri og maskiner. Denne beslutning påvirker også løftestangsposition for virksomheder.

Leverages er af to typer: den første, kaldet graden af ​​drifts gearing (DOL), er firmaets forpligtelse til faste overheadudgifter uanset virksomhed udført. Den anden grad af finansiel gearing (DFL) er den måde, som firmaets midler fordeles på, for eksempel gældskvoten. Graden af ​​kombineret gearing (DCL) af firmaet er produktet af dets DOL & DFL.

7. Produkt:

Et produkt er en informationspakke, som kunden fortolker i sit sind, mens han går gennem forbrugsprocessen. Derfor skal begrebet et produkt begynde med kunden i tankerne og slutte med sin fulde tilfredshed. I denne definition bliver alle produkter i sidste ende omdannet til information. Udover kvalitet skal produkterne tilbyde kunderne et tilfredshedsniveau, hvor de bliver de bedste sælger for virksomheden for evigt.

8. Planer (og politikker):

Strukturen i 10-P-rammen er at integrere folks personlige vækst og udvikling med organisatoriske mål gennem fremragende allsidig kvalitet. Forudsætningen er, at opgaverne udføres med finess af tilfredse og motiverede mennesker. For at sikre, at folk forbliver tilpasset almindelig fornuft og ikke drev, skal organisationen have et klart, dokumenteret statement of goals og brede planer.

En virksomheds plan 'skal indeholde en klar mission statement på den måde, det foreslår at betjene kunden.

Den første opgave for virksomhederne er at bryde op i stivheden af ​​arbejdskultursystemet, som med tiden har opnået karakteristisk lufttæt ruminddeling af arbejdspladser. For at forfølge globaliseringen fordampes funktionelle sondringer. Virksomheden skal erhverve et integreret perspektiv i sin forretningsdrift. Strategiske produktionsfordele såsom højkvalitetsprodukter, omkostninger, produktivitet og teknologiabsorption bliver vigtige og vedvarende konkurrencedygtige ressourcer. Udviklingen af ​​disse ressourcer kræver langsigtede investeringer i højtuddannet og motiveret multifunktionelt personale støttet af engagerede fagfolk.

9. Politik:

Organisatorisk politik er en realitet; det giver dynamik til enkeltpersoner, grupper og total organisation. Den ortodokse organisatoriske adfærdskole fastholder, at politik er et forsøg på at omgå de officielle kanaler eller påvirke resultaterne for personlige gevinster (implicit på bekostning af organisatorisk effektivitet). Derfor mener denne skole, at politik, der er en negativ strømbærende agent, bør modløses. Dette kan ikke være sandt i et større perspektiv. Politisk adfærd, i ordets positive betydning, er en meget demokratisk og fredelig form for konfliktløsningsproces, der er særlig nyttig i høj usikkerhedsmiljøer.