10 Funktionsbudgetter udarbejdet i omkostningsregnskab

Et funktionsbudget er et budget, der vedrører en virksomheds funktioner, fx salg, produktion, forskning og udvikling, kontanter mv.

Følgende funktionelle budgetter er generelt forberedt:

(i) Salgsbudget:

Salgsbudget er det vigtigste budget og primær betydning. Det danner grundlaget for, at alle de øvrige budgetter er opbygget. Dette budget er en prognose for mængder og værdier af salg, der skal opnås i en budgetperiode. Der skal gøres alt for at sikre, at tallene er så nøjagtige som muligt, da dette normalt er startbudgetet (salg er en begrænsende faktor, som alle andre budgetter er opbygget på).

Salgschefen skal gøres direkte ansvarlig for forberedelsen og gennemførelsen af budgettet. Salgsbudgettet kan udarbejdes i henhold til produkter, salgsområder, typer af kunder, sælgere mv.

Ved udarbejdelsen af salgsbudgettet skal salgschefen tage hensyn til følgende faktorer:

1. Tidligere salgstal og tendenser:

Computeren af salgsbudgettet bør bistås med grafer, der registrerer salget af det foregående år, og den generelle salgstendens (opad og nedadgående) bør bemærkes fra graferne. Fortegnelsen over foregående års salg er det mest pålidelige grundlag for fremtidige salg, da tidligere resultater er baseret på faktiske forretningsforhold. Men i tillæg til tidligere salg skal der tages hensyn til andre faktorer, der påvirker det fremtidige salg, f.eks. Sæsonudsving, markedsudvikling, handelscyklus mv. Ved udarbejdelsen af salgsbudgettet.

2. Salgsmandens skøn:

Salgschefen skal i forbindelse med udarbejdelsen af salgsbudgetet overveje estimaterne af salg modtaget fra sælgerne, fordi de kan foretage mere præcise skøn, idet de er i direkte kontakt med kunderne. Det skal imidlertid ses, at sælgernes estimater hverken skal være overoptimistiske eller for konservative.

3. Plantekapacitet:

Budgettet skal være inden for den disponible plantekapacitet og sikre en korrekt udnyttelse af anlægsfaciliteter. Foreslåede planteforlængelser bør tillades ved udarbejdelsen af salgsbudgettet.

4. Tilgængelighed af råmaterialer og andre forsyninger:

Tilstrækkelig forsyning af råvarer og andre forsyninger bør sikres, inden der udarbejdes salgsoverslag. Salgsopgørelser skal justeres afhængigt af råmaterialet, hvis råvarerne er mangelfulde.

5. Generelle handelsudsigter:

Sandsynligheden for at salget går op eller ned afhænger af de generelle handelsudsigter. I den forbindelse kan værdifulde oplysninger indsamles fra finansdokumenter og magasiner som f.eks. De økonomiske tider, finanspræsentationen, handel mv.

6. Ordrer i hånden:

I boomperioder eller hvor produktionen er en meget lang proces, kan værdien af ordrer i hånden have stor indflydelse på mængden af salg, der skal budgetteres.

7. Sæsonudsving:

Som forberedelse til salgsbudgettet bør sæsonudsving overvejes, fordi salget påvirkes af disse udsving. For at få en jævn strøm af produktionen skal der gøres en indsats for at minimere virkningerne af sæsonudsving på salget ved at give særlige indrømmelser eller tilføjede tilskyndelser i lavsæsonen.

8. Finansielt aspekt:

Salgsbudgettet skal ligge inden for den økonomiske kapacitet af virksomheden. Salgsudvidelse kræver normalt en stigning i kapitaltilførslen. Såfremt der er planlagt en stor salgsudvidelse, skal det sikres, at der er faciliteter til rådighed til finansiering af driften.

9. Tilstrækkelig afkast af kapital:

Budgettet budgettet skal give et tilstrækkeligt afkast af den anvendte kapital.

10. Konkurrence:

Arten og graden af konkurrence inden for branchen bør overvejes ved udarbejdelsen af salgsbudget for at få et realistisk salgsbudget, der kan nås i lyset af konkurrencen.

11. Diverse overvejelser:

Andre overvejelser såsom reklame- og salgsfremmende indsatser, statsintervention, importmuligheder, produkt rentabilitet, markedsundersøgelser, prispolitik mv. Bør også holdes til syne.

Salgsforvalteren skal, efter at have taget hensyn til ovenstående faktorer, udarbejde salgsbudgettet hvad angår mængder og mængder, og salgsoverslagene skal analyseres for produktperioder og -territorier. Salgsbudgettet skal indeholde et skøn over salgs- og distributionsomkostninger ud over et estimat af det samlede provenu.

Eksemplet på salgsbudgettet er angivet som:

Salgsprognose og salgsbudget :

En salgsforventning kan kun være et gæt af salg uden at tage hensyn til produktionskapaciteten og kan mangle noget formål at kontrollere den faktiske præstation. På den anden side er estimatet af salget i salgsbudgettet ikke kun gætte; den er baseret på plantens kapacitet, tilgængelighed af materiale, arbejdskraft og arbejdskapital og mange andre overvejelser. Det er i stand til at nås Det er således muligt at kontrollere.

Illustration 1:

Et produktionsselskab forelægger følgende tal for produkt "X" for første kvartal 2011:

ii) produktionsbudget:

Produktionsbudget er en prognose for den samlede produktion af hele organisationen opdelt i skøn over produktionen af hver type produkt med en planlægning af operationer (efter uger og måneder), der skal udføres, og en prognose for det afsluttende lager. Dette budget kan udtrykkes i kvantitative (vægt, enheder osv.) Eller finansielle (rupees) enheder eller begge dele.

Dette budget er udarbejdet efter at have taget hensyn til den forventede åbningsbeholdning, det forventede salg og den ønskede afsluttende lagerbeholdning for hvert produkt. Antag, at hvis det anslåede lager for produkt X er 2.000 enheder, og det anslåede salg er 15.000 enheder og slutproduktet er 2.500 enheder, vil den anslåede produktion være 15.000 + 2.500 - 2.000 (Salg + 15.500 enheder.

Værktøjschefen er ansvarlig for det samlede produktionsbudget, og de afdelingsledere er ansvarlige for produktionsafdelingen.

Ved udarbejdelsen af produktionsbudgettet tages følgende faktorer i betragtning:

(1) Tidsforsinkelsen mellem produktionen i fabrikken og salg til kunden bør overvejes for at muliggøre den tid, der kræves for forsendelse af varer fra fabrikken til kundens sted.

(2) Varelageret skal opretholdes både på fabrikken og på salgsstederne.

(3) Produktionsniveauet var nødvendigt for at opfylde salgsprogrammet. Månedlige produktionsmål bør fastsættes, og det skal ses, at produktionen holdes mere eller mindre på ensartet niveau i løbet af året.

Planlægning af produktionsniveauet indebærer svar på fire spørgsmål:

(a) Hvad skal der produceres?

(b) Hvornår skal den produceres?

d) Hvor skal der produceres?

Materialets, arbejdskraftens og plantens krav skal fastslås for at have den ønskede produktion til at opfylde salgsprogrammet.

Salgs- og produktionsbudgettet er afhængig af hinanden, fordi produktionsbudgettet reguleres af salgsbudgettet, og salgsbudgettet bestemmes i høj grad af produktionskapaciteten og produktionsomkostningerne. Prøven proforma af produktionsbudgettet er angivet på næste side.

Illustration 2:

Et produktionsselskab forelægger følgende tal vedrørende produkt X for første kvartal 2012:

(iii) Udgifter til produktionsbudget:

Efter bestemmelse af produktionsvolumen skal omkostningerne ved indkøb af output opnås ved at udarbejde en produktionsbudget. Dette budget er et skøn over produktionsomkostningerne, der er planlagt for en budgetperiode, og de kan klassificeres i materielle omkostninger budget, lønomkostninger budget og overhead budget, fordi produktionsomkostninger omfatter materiale, arbejdskraft og generalomkostninger.

Materiale Budget:

Ved udarbejdelsen af produktionsbudgettet er et af de første krav, der skal overvejes, væsentligt. Som vi ved, kan materialer være direkte eller indirekte. Materialebudget omhandler således kravet om og indkøb af direkte materialer. Indirekte materialer behandles under arbejdet overhead budget.

Budgettet bør være relateret til produktionsbudgettet, og budgettets løbetid bør have kort varighed, fordi dette budget har et vigtigt bidrag til kontanterbudgettet.

Udarbejdelsen af materialebudget omfatter:

(1) Udarbejdelse af skøn over forskellige typer råvarer, der er nødvendige for forskellige produkter.

(2) Anskaffelse eller indkøb af råmaterialer i krævede mængder på det krævede tidspunkt.

Ved udarbejdelsen af materialebudget tages følgende faktorer i betragtning:

(i) Råvarer kræves til budgettet produktion.

ii) Procentdelen af råvarer til de samlede omkostninger ved produkter skal beregnes på grundlag af tidligere optegnelser. På grundlag af denne procentdel vil der blive konstateret en usikker totalværdi af råmaterialer, der kræves til det budgetterede produkt.

(iii) Der skal overvejes selskabets oplagringspolitik. Tallene relateret til det forventede råmateriale lager, der skal afholdes på forskellige tidspunkter, bør være kendt.

(iv) Der skal tages hensyn til forsinkelsen mellem bestilling af indkøb af materialer og modtagelse af materialer.

(v) Sæsonbestemt natur i tilgængeligheden af råmaterialer bør overvejes.

(vi) Prisudviklingen på markedet.

Materialer budget kan klassificeres i materielle krav budget og materiale indkøb indkøbsbudget. Materialkravbudgettet giver oplysninger om mængden af materialer, der kræves i budgetperioden for at nå produktionsmålet. Materialkravsbudgettet tager højde for lagerbeholdningen af materialer og materialer på bestilling i begyndelsen af en budgetperiode, og den forventede varefortegnelse er de materialer, der skal bestilles på regnskabsårets udløbsdato.

Illustration 3:

Udarbejd et materialekravsbudget (kvantitativ) ud fra følgende oplysninger:

Anslået salg af en produkt-40.000 enheder. Hver enhed af produktet kræver 3 enheder af materiale A og 5 enheder af materiale B.

Anslåede åbningsbalancer ved begyndelsen af det næste år:

Færdig produkt-5.000 enheder; Materiale A-12.000 enheder; Materiale B-20.000 enheder; Materiale på bestilling-Materiale A-7.000 enheder og Materiale B-11.000 enheder. De ønskelige lukkebalancer ved udgangen af næste år: Færdig produkt-7.000 enheder; Materiale A-15.000 enheder; Materiale B-25000 enheder; Materiale på bestilling-Materiale A-8.000 enheder og Materiale B-10.000 enheder.

Opløsning:

Anslået produktion i løbet af det næste år er ikke angivet i spørgsmålet.

Det beregnes som følger:

Anslået produktion = Forventet salg + Ønsket lukket lager af færdige varer - Estimeret Åbning Lager af Færdig Goo

= 40.000 enheder + 7.000 enheder - 5.000 enheder = 42.000 enheder

Købsbudget:

Købsbudget er hovedsageligt afhængigt af produktionsbudgettet og materialekravets budget. Dette budget giver oplysninger om de materialer, der skal erhverves fra markedet i budgetperioden.

Følgende faktorer bør tages i betragtning under forberedelsen af et købsbudget:

1. Mængde og kvalitet af hvert materiale, der er nødvendigt i henhold til produktionsmål

2. Kapitalelementer, redskaber og generelle forsyninger, der kræves i budgetperioden

3. Den nuværende lagerposition og materialer forventes at ankomme, allerede dækket af indkøbsordrer;

4. Datoen for køb af varer

5. Priser på varer, der skal købes, og muligheden for mængderabat;

6. Kilder til forsyning;

7. Tilgængelighed af kontanter til afregning af leverandørernes regnskaber

8. Transportkrav

9. Inspektions- og modtagelsesordninger og

10. Lagerkapacitet og andre faktorer såsom håndtering af lagre, forsikring, forældelse og krympning.

Købsbudget bør udarbejdes af købschefen ved at få relevante oplysninger om kapitalelementer, værktøjer, generelle forsyninger og direkte materialer, som kræves i budgetperioden fra andre beslægtede afdelinger. Som andre budgetter skal købsbudgettet godkendes af budgetudvalget.

Efter godkendelse bliver det købmandens ansvar at se, at køb sker i henhold til købsbudgettet.

Nogle gange er yderligere køb, der ikke er dækket af købsbudgetet, lavet under følgende omstændigheder:

(а) Hvis der er en stigning i produktionen, der ikke forventes under forberedelsen af købsbudgetet, og det bliver nødvendigt at købe større mængder materialer.

(b) Hvis lageropbygning bliver nødvendig for at undgå mangel på materialer.

Købschefen skal få yderligere sanktioner fra de højere myndigheder for at gøre de ekstra køb ikke dækket af købsbudgettet.

iv) Arbejds- og personalebudget:

Direkte Arbejdsbudget:

Dette budget giver et skøn over kravene til direkte arbejde, der er væsentlige for at opfylde produktionsmål. Dette budget kan klassificeres i budgetkrav til budgetkrav og arbejdsmarkedsrekruttering. Arbejdsbehovsbudgettet er udviklet på baggrund af kravet om produktionsbudgettet og detaljerede oplysninger om de forskellige arbejdsklasser, f.eks. Montører, svejsere, drejere, møllere, slibemaskiner, boremaskiner mv., Der kræves for hver afdeling, deres løntrin og timer til at blive brugt.

Dette budget er udarbejdet med henblik på at gøre det muligt for personaleafdelingen at gennemføre uddannelses- og overførselsprogrammer og finde ud af, hvilke arbejdskilder der er behov for, så der kan gøres alt for at fjerne vanskeligheder i produktionen gennem mangel på passende personale.

Arbejdsreklameringsbudget udarbejdes på grundlag af arbejdskraftsbudgettet efter at have taget hensyn til de disponible arbejdstagere i hver afdeling, de forventede ændringer i arbejdsstyrken i budgetperioden som følge af arbejdsomsætningen.

Dette budget giver oplysninger om personalspecifikationerne for de job, som arbejdstagere skal rekruttere, graden af færdigheder og erfaring og løntrin. Ved udarbejdelsen af arbejdskraftbudgettet bør spørgsmålet om overarbejde ikke overses, fordi arbejdstagere skal få højere lønninger, hvis de arbejder på overarbejde.

Regelmæssig overarbejde bør undgås ved inddragelse af yderligere arbejdstagere og forlængelse af anlæg. Hvor der anvendes standardkostningssystem, beregnes arbejdskraftomkostningerne på grundlag af standard arbejdskraftomkostninger pr. Enhed multipliceret med mængden af forventet produktion bestemt i produktionsbudgettet. Hvis standardkostningssystemet ikke følges i organisationen, kan oplysningerne om lønomkostninger hentes fra tidligere optegnelser eller estimerede omkostninger.

Illustration 6:

P Ltd. fremstiller to produkter med en lønklasse.

Nedenfor er et uddrag af selskabets arbejdsdokumenter for næste periodes budget:

Manpower Budget:

Dette budget giver kravene til direkte og indirekte arbejdskraft, der er nødvendige for at opfylde det program, der er beskrevet i salgs-, fremstillings-, vedligeholdelses-, forsknings- og udviklings- og investeringsbudgetterne. Arbejdskravene er udtrykt som rupee værdi, antal arbejdstimer, antal og lønklasse arbejdstagere mv. Dette budget giver mulighed for skift og overarbejde og for effektiv træning for nye arbejdstagere på lønomkostninger.

Hovedformålet med dette budget er:

(1) Det giver en effektiv personaleforvaltning.

(2) Det hjælper med at sørge for en passende målestok, med hvilken den faktiske arbejdsstyrke kan sammenlignes og kontrolleres.

(3) Det hjælper med at reducere arbejdsmarkedsomsætningen ved at give gunstige forhold.

(4) Det hjælper også til at måle og stabilisere forholdet mellem direkte arbejdskraft og indirekte arbejdskraft.

(5) Det giver kravene til kontanter til lønudbetaling og dermed letter forberedelsen af Cash Budget.

En proforma af Manpower Budget er givet som:

(v) Produktion (eller Produktion) Omkostninger Budget :

Dette budget giver et skøn over de overheadomkostninger, der skal afholdes i en budgetperiode for at nå produktionsmålet. Budgettet omfatter omkostningerne til indirekte materialer, indirekte arbejdskraft og indirekte arbejderudgifter. Budgettet kan klassificeres i faste omkostninger, variabel omkostning og semi- variable omkostninger. Det kan opdeles i afdelingsbudget for at lette kontrollen.

Ved udarbejdelsen af budgettet kan faste anlægsarbejder estimeres på baggrund af tidligere oplysninger efter at have taget hensyn til de forventede ændringer, som kan forekomme i budgetperioden. Variable udgifter vurderes ud fra den budgetterede produktion, fordi disse udgifter er bundet til at ændre sig med ændringen i produktionen.

Omkostningsrevisoren forbereder dette budget på grundlag af tal, der er til rådighed i fremstillingsomkostningerne, eller lederen af værkstedet kan blive bedt om at give estimater for produktionsomkostningerne. En god metode er at kombinere estimaterne fra Cost accountant og butiksledelsen.

Illustration 7:

Forbered et produktionsbudgetbudget og fastslå produktionsomkostningerne på 50% og 70%.

Følgende oplysninger gives til 60% kapacitet:

(vi) Administrationsudgifter Budget:

Dette budget dækker de udgifter, der er forbundet med udformning af politikker, styring af organisationen og kontrol af forretningsaktiviteterne. Med andre ord giver budgettet et skøn over
udgifter til centralkontoret og ledelseslønninger. Budgettet kan udarbejdes ved hjælp af tidligere erfaringer og forventede ændringer.

Budget kan udarbejdes for hver administrationsafdeling, således at ansvaret for at øge sådanne udgifter kan fastsættes og relateres til de forskellige ledere. Meget vanskelighed er ikke erfaret med at udvikle et sådant budget, da de fleste administrationsudgifter er af fast karakter.

Selv om faste omkostninger forbliver konstante og ikke er relateret til salgsmængden på kort sigt, er de afhængige af salget i det lange løb. Med en lille ændring i produktionen ændres de ikke.

Men hvis der er vedvarende fald i produktionen, skal administrationsomkostningerne reduceres ved at aflevere nogle af medarbejdernes tjenester og tage andre økonomiske foranstaltninger. På den anden side vil administrationskostnaderne stige med en vedvarende stigning i produktionen eller forretningsaktiviteterne, men de kan ligge bag aktiviteten.

(vii) Budgetudnyttelsesbudget :

Dette budget fastlægger kravene til plantekapacitet til udførelse af produktionen i henhold til produktionsprogrammet. Dette budget udtrykkes i forhold til praktiske fysiske enheder som vægt eller antal produkter eller arbejdstimer.

Hovedbudgetterne for dette budget er:

(i) Det viser maskinens belastning i hver afdeling i budgetperioden.

(ii) Det vil indikere overbelastning på nogle afdelinger, maskiner eller grupper af maskiner, og der kan træffes alternative handlinger som overarbejde, off-loading, indkøb eller udvidelse af anlæg, underentreprise mv.

(iii) Inaktiv kapacitet i nogle afdelinger kan udnyttes ved at gøre en indsats for at øge efterspørgslen efter produkterne ved at levere eftersalgsservice, gennemføre reklamekampagner, reducere priser, indføre heldige priskuponer, rekruttere effektivt salgspersonale mv.

Illustration 10:

Tre artikler X, Y og Z fremstilles i en fabrik. De passerer gennem to omkostningscentre A og B. Ud fra de indleverede data udarbejdes en redegørelse for budgetteret maskinudnyttelse i begge centre.

(viii) Budgetudgifter Budget:

Kapitaludgiftsbudgettet giver et skøn over det kapitalbeløb, der måtte være nødvendigt for at erhverve de anlægsaktiver, der kræves for at opfylde produktionskravene som angivet i produktionsbudgettet. Budgettet er udarbejdet efter at have taget hensyn til den disponible produktiv kapacitet, sandsynlig omfordeling af eksisterende aktiver og mulig forbedring af produktionsteknikker. Særskilte budgetter kan La forberedes til forskellige materielle anlægsaktiver, såsom anlægs- og udstyrsbudget, byggeprojekt mv.

Investeringsbudgettet er et vigtigt budget, der giver mulighed for erhvervelse af aktiver, der er nødvendig af følgende faktorer:

(i) Udskiftning af eksisterende aktiver.

(ii) Køb af yderligere aktiver for at imødekomme en foreslået produktionsstigning som følge af stigende efterspørgsel.

(iii) Køb af yderligere aktiver på grund af opstart af nye produktionslinjer.

iv) Installation af en forbedret type maskiner for at reducere produktionsomkostningerne.

Således gør investeringsbudgettet det muligt for en at vide, hvilke nye anlægsaktiver der er brug for, og hvad vil deres omkostninger og afkast være.

(ix) Forsknings- og udviklingsomkostninger Budget:

Samtidig med at der udvikles forsknings- og udviklingsomkostningsbudget, bør det være klart at arbejde med forskning og udvikling er forskelligt fra det, der vedrører fremstillingsfunktionen. Fremstillingsfunktionen giver hurtigere resultater end forskning og udvikling, der kan fortsætte i flere år. Derfor er disse budgetter etableret på lang sigt at sige i 5 til 10 år, der kan fordeles yderligere på kortfristede budgetter på årsbasis.

Forskere er som regel mindre omkostningsbevidste; så de er ikke modtagelige for streng kontrol. Der udarbejdes et forsknings- og udviklingsbudget under hensyntagen til de igangværende forskningsprojekter og de nye forsknings- og udviklingsprojekter, der skal tages op. Dette budget giver således et skøn over de udgifter, der skal afholdes for forskning og udvikling i budgetperioden.

Efter fastlæggelsen af forskningsbudgettet for forskning og udvikling fastsætter forskningschefen prioriteter for de forskellige forsknings- og udviklingsprojekter og forelægger budgetmyndighedens forsknings- og udviklingsprojekt godkendelsesformularer.

Projekterne er endelig godkendt af den øverste leder. Inden godkendelsen afholdes, matches udgifterne til forskning og udvikling mod de fordele, der forventes udnyttet af det nye objekt. Efter godkendelsen af budgettet holdes der nøje overvågning af udgifterne, så det ikke overstiger budgetbestemmelserne. Det ses også, at omfanget af fremskridt gøres i forhold til de afholdte udgifter.

(x) Kontant (eller finansielt) Budget :

Dette budget giver et skøn over forventede indtægter og betalinger af kontanter i budgetperioden. Derfor er dette budget opdelt i to dele, hvoraf den ene viser de anslåede kontantindtægter på grund af kontantsalg, kreditindsamling og diverse indtægter, og den anden viser den forventede udbetaling på grund af kontantopkøb, beløb til kreditorer, løn til arbejdstagere, indirekte udgifter, betalbar indkomstskat, udbyttetilskud, budgetterede kapitaludgifter mv. Kort sagt tages der hensyn til alle faktorer, der påvirker kvitteringer og kontantbetalinger, ved udarbejdelsen af dette budget.

Kontantbudget stiller en bestemmelse for en mindste kontantbalance, der altid vil være tilgængelig. Generelt skal denne saldo være lig med en måneds driftsudgifter plus en del hensættelser for uforudsete udgifter. Den mindste saldo på kontanter vil hjælpe med at tide over ugunstige forhold af mindre art. I mellemtiden kan ledelsen lave alternative arrangementer for ekstra kontanter.

Dette budget er udarbejdet af chefsrevisoren til ledelse af ledelsen, så der kan træffes arrangementer for organisationens krav.

Fordele ved Cash Budget :

Følgende er de vigtigste fordele ved at forberede kontanter budget:

(i) Det giver mulighed for at gennemse pengestrømmen for fremtidige perioder så realistisk som muligt og sikre, at der er kontanter til rådighed for indtægter og kapitaludgifter.

(ii) Hvis der ikke er sandsynligt, at der vil være tilstrækkelig mængde kontanter til rådighed i visse perioder, f.eks. når betaling af bonus, udbytte, skat mv. forfalder, kan selskabet på forhånd vide, så der kan træffes forhåndsforanstaltninger for at stille det nødvendige beløb til rådighed de mest fordelagtige vilkår.

(iii) Hvis et stort overskud af kontanter sandsynligvis vil resultere i visse perioder, vil det være muligt at planlægge den mest rentable investering af disse midler.

(iv) Forberedelse af et kontantbudget af et selskab vil bidrage til at planlægge sin likvide stilling på en sådan måde, at der kan benyttes maksimale sæsonrabatter.

(v) Selv for at opnå midler fra finansielle institutioner hjælper systemet med at forberede kontanter budget at overbevise banken eller andre finansielle institutioner om fordelene ved virksomhedens krav.

(vi) Betydningen af kontanterbudget kan være mere i nogle handler end i andre fx i handler, hvor der er store sæsonudsving eller hvor lange kontrakter finder sted.

Der er tre metoder til at udarbejde kontantprognoser:

(i) Kvitterings- og betalingsmetode

(ii) Balanceprognose Metode

(iii) Profitprognose metode.

(i) Kvitterings- og betalingsmetode:

Denne metode er nyttig til prognoser for alle kontantindtægter og betalinger i en kort periode. Prognoser for kontantindtægter og betalinger foretages på grundlag af de bestemmelser, der er foretaget i de enkelte funktionelle budgetter, herunder investeringsbudgettet og forsknings- og udviklingsbudgettet. Kort sagt, denne metode for pengeprognoser er den samme som vi har beskrevet i begyndelsen af diskussionen om kontantbudgettet. Følgende illustration vil gøre det mere tydeligt.

(2) Løn: 75% af måneden + 25% af foregående måned.

(3) Omkostninger: 50% af måneden + 50% af den foregående måned.

(ii) Balance Prognose Metode:

Denne metode anvendes til langsigtet prognose af kontanter. Prognose for kontanter foretages på baggrund af ændringer i balancen. Åbningsbalancen for alle forventede ændringer i aktiver og passiver tilføjes eller trækkes i takt med tidspunktets art.

Nedskæringer i aktiver og forøgelse af passiver tilføjes til åbningsbalancen for kontanter, og stigninger i aktiver og fald i forpligtelser fratrækkes fra åbningsbalancen af kontanter. Det resulterende tal er den skønnede kontanter i hånd eller kontanter, der kræves ved periodens udløb.

Denne metode lider af følgende fejl:

(a) Denne metode tager ikke hensyn til udgifter og indtægter under forudsætning af, at der er et regelmæssigt mønster for tilstrømning og udstrømning af kontanter.

(b) Denne metode giver ikke en ide om overskud eller mangel på kontanter, der opstår inden for budgetperioden, fordi det viser kontanter i hånd eller kontanter, der kræves ved udgangen af budgetperioden.

(iii) Profitprognose Metode:

Denne metode er også nyttig for langsigtet prognose af kontanter og er baseret på antagelsen om, at det er det overskud, der gør kontanter til rådighed for åbningsbalancen af kontanter, estimeret nettoresultat justeret ved at tilføje tilbage afskrivninger (ikke kontantstrøm) i tilgodehavender, tilgodehavender, debitorer, igangværende arbejder og anlægsaktiver, kapitalindtægter, forhøjelse af passiver og modtaget beløb ved udstedelse af aktier og obligationer tilføjes.

Forhøjelse i beløb som følge af omsætningsaktiver og anlægsaktiver, fald i forpligtelser, udbyttebetalinger og forudbetalinger fratrækkes, og det resulterende beløb vil være kontanter i hånd eller kontanter, der kræves ved udgangen af budgetperioden.

Denne metode har også de samme ulemper som balancen prognose metode har. Af alle de tre metoder er kvitterings- og betalingsmåden den mest populære, fordi den viser overskud eller mangel på kontanter inden for budgetperioden.

Master Budget (eller Summarized Budget eller Finalized Profit Plan):

Hovedbudgettet er konsolideret resumé af de forskellige funktionsbudgetter. Det er blevet defineret som "et resumé af budgetplanerne i kapselform, der er lavet med henblik på at præsentere højdepunkterne i budgetprognosen i en rapport."

Definitionen af dette budget givet af Chartered Institute of Management Accountant, England, er som følger:

"Sammendragsbudgettet, der indeholder dets funktionelle budgetter, og som endelig godkendes og anvendes".

Hovedbudgeten udarbejdes af budgetudvalget på grundlag af samordnede funktionsbudgetter og bliver mål for virksomheden i budgetperioden, når den endelig godkendes af udvalget.

Dette budget opsummerer funktionsbudgetter til at producere en budgetteret fortjeneste og tabt konto og en budgetteret balance som ved udgangen af budgetperioden som det fremgår af formularen som følger:

Fordele ved Master Budget:

Følgende er de vigtigste fordele ved mesterbudgettet:

(1) Et resumé af alle funktionelle budgetter i kapselform er tilgængelig i en rapport.

(2) Nøjagtigheden af alle de funktionelle budgetter kontrolleres, fordi den opsummerede information af alle funktionelle budgetter skal være i overensstemmelse med de oplysninger, der gives i hovedbudgetet.

(3) Det giver en samlet estimeret resultatposition for organisationen for budgetperioden.

(4) Oplysninger vedrørende prognostiseret balance er tilgængelige i hovedbudgettet.

Dette budget er meget nyttigt øverste ledelse, fordi det normalt er interesseret i den opsummerede meningsfulde information fra dette budget.