Top 6 Teorier om Motivation

Nogle vigtige teorier om motivation er blevet diskuteret her:

1. Maslows behovshierarki:

Motivation påvirkes af en persons behov. Der er prioritet for visse behov over andre. Betydningen af ​​behov vil påvirke motivationsniveauet. AH Maslow. en amerikansk socialforsker, har givet en ramme, der hjælper med at forklare styrken af ​​visse behov. Han har kategoriseret menneskelige behov i fem kategorier. Han er af den opfattelse, at en person forsøger at opnå første kategori først og derefter går videre til den næste og så videre.

Tabel 1 giver hierarkiet af behov. Disse behov diskuteres som følger:

Tabel M. 1 Maslow's behovshierarki

1. Fysiologiske behov:

Disse behov er mest afgørende for overlevelse og vedligeholdelse af kroppen. Disse omfatter mad, tøj, drikke, husly, hvile, motion osv. En mand vil forsøge at tilfredsstille disse behov først. Medmindre fysiologiske behov er opfyldt, vil andre behov ikke motivere ham. Når disse behov er opfyldt, vil disse ophøre med at motivere ham, og han vil gerne tilfredsstille de øvrige behov.

2. Sikkerhedsbehov:

Når fysiologiske behov er opfyldt, så har sikkerhedsbehov forrang. Dette er behovet for at være fri for fysisk fare og frygten for tab af arbejde, ejendom, husly osv. Man vil gerne være fri for økonomiske bekymringer som tab af arbejde, sygdom, alderspension mv. Den fysiske sikkerhed mod mord, ulykke, brand osv. er også afgørende. De fysiske og økonomiske behov virker som motiverende, indtil de ikke er korrekt opfyldt.

Ifølge McGregor kan sikkerhedsbehov udgøre motivatorer under sådanne omstændigheder som vilkårlige forvaltningsaktioner, adfærd, der skaber usikkerhed med hensyn til fortsat ledighed og uforudsigelig administration af politikken. Organisationen kan opfylde sikkerhedsbehov ved at installere sikkerhedsudstyr på arbejdspladsen og kan starte pensionsordning, forsikringsplan mv. "

3. Sociale behov:

Da folk er mennesker, skal de tilhøre, at blive accepteret af andre. Når sociale behov bliver dominerende, vil mennesket strejke for at have en meningsfuld tilknytning til andre. I en organisation kan arbejdstagere danne uformelle grupper til udveksling af ideer. Hvis ledelsen forsøger at have tæt kontrol og kontrol, kan arbejdstagere retfærdiggøre et sådant miljø. Kommunikationen mellem arbejdstagere bør tilskyndes til at fjerne irriterende stoffer.

4. Esteem eller Ego Behov:

Behovene vedrører selvrespekt, selvtillid, følelse af at være unik, anerkendelse mv. Tilfredsheden af ​​disse behov bringer tillid, magt, kontrol og prestige. Nogle af de sociale problemer har deres rødder i manglende opfyldelse af disse behov.

5. Selvopfyldelse eller opdateringsbehov:

Selvopfyldelse er det højeste behov i Maslows hierarki. Dette refererer til de behov, der hjælper en person til at udvikle sine potentialer. Han forsøger at gøre hvad han kan og har en slags selvudvikling. En person forsøger at gøre hvad han er i stand til at gøre. Han forsøger at bringe noget skjult i ham. Selvbeherskelsesbehovet giver tilfredsstillelse til den pågældende og er også god for samfundet.

Maslow har kategoriseret behovene i prioriteret rækkefølge. En person bruger penge fra et behov til et andet. Når et behov er tilfreds, bliver den anden motivator. Alle behov er indbyrdes afhængige. Det er ikke nødvendigt, at kun ét behov er tilfredsstillende på et tidspunkt. En person kan flytte til andre behov, selv om tidligere behov ikke er fuldt ud opfyldt. Når toppen af ​​et behov passerer, så forårsager det at være en motivator.

Kritisk analyse af Maslows teori:

Der er foretaget en række forskningsundersøgelser for at se validitet af hierarkiet af behov. Lawler og Suttle indsamlede data om 187 ledere i to forskellige organisationer i en periode på seks måneder til et år. Der blev ikke fundet noget bevis for at understøtte Maslows teori. De fandt, at der var to niveauer af behov for biologiske og andre behov, og at andre behov kun ville komme ud, når biologiske behov var rimeligt opfyldt. En undersøgelse foretaget i Indien af ​​200 fabriksarbejdere afslørede, at de giver højeste prioritet til jobsikkerhed, indtjening og personlige fordele - alle lavere andre behov.

Det er generelt set, at behovene ikke følger Maslows hierarki. Hierarkiet bestemmes af enkeltpersoner forskelligt. De fortsætter med at følge deres eget behov for tilfredshed. Nogle mennesker kan forsøge at selvstyre behov frem for lavere behov. For nogle personer er agtbehov vigtigere end sociale behov.

Der er ingen årsag og virkning forhold mellem behov og adfærd. Et bestemt behov kan forårsage adfærd på forskellige måder hos forskellige personer. Tilsvarende kan en bestemt adfærd skyldes forskellige behov. Det siges, at højere behov motiverer en person, når lavere behov er rimeligt tilfredsstillende. Ordet "rimeligt tilfreds" er et subjektivt spørgsmål. Niveauet af tilfredshed kan være forskelligt for forskellige personer.

2. Herzbergs motivations-hygiejne teori:

Prioritering af behov karakteriserer typen af ​​adfærd. Tilfredsheden af ​​nogle behov må ikke have positiv effekt på motivationen, men deres manglende tilfredshed kan virke som en negativ faktor. Der opstår et spørgsmål om, hvilke typer behov der er vigtige for improvisation af motivation. Frederick Herzberg og hans medarbejdere gennemførte en undersøgelse af behovet for tilfredshed på 200 ingeniører og revisorer ansat af virksomheder i og omkring Pittsburgh.

Personerne blev bedt om at beskrive et par tidligere erhvervserfaringer, hvor de følte sig exceptionelt gode eller usædvanligt dårlige om job. Indflydelsen af ​​disse erfaringer på job blev også undersøgt. Herzberg konkluderede, at der var to sæt betingelser. Første type forhold, beskrevet som vedligeholdelses- eller hygiejnefaktorer, motiverer ikke medarbejderne ved deres tilstedeværelse, men deres fravær er utilfreds med dem. De øvrige forhold, kaldet motivationsfaktorer, arbejder for at skabe stærk motivation og høj jobtilfredshed, men deres fravær viser sig næppe stærkt utilfredsstillende.

Vedligeholdelse eller hygiejnefaktorer:

Disse blev kaldt vedligeholdelses- eller hygiejnefaktorer, da de var nødvendige for at bevare den nuværende status, dvs. et rimeligt niveau af tilfredshed. Disse faktorer er mere utilfredse af deres fravær, men deres tilstedeværelse vil ikke motivere. Tilføjelsen af ​​flere og flere af disse faktorer hjælper ikke med at motivere, når de er tilfredsstillende.

Herzberg hedder hygiejnefaktorerne: Selskabspolitik og -administration, teknisk tilsyn, interpersonelle relationer med vejleder, interpersonelle relationer med jævnaldrende, interpersonelle relationer med underordnede, løn, jobsikkerhed, privatliv, arbejdsrelationer med underordnede, status. Disse faktorer vedrører betingelser under hvilke jobbet udføres. De producerer ingen vækst i arbejdere, men begrænser væksten. Disse faktorer er nødvendige for at opretholde rimelig tilfredshed hos medarbejderne.

Motiverende faktorer:

Tilstedeværelsen af ​​disse faktorer skaber høj motivation og jobtilfredshed. Men hvis disse betingelser ikke er til stede, forårsager de ikke utilfredshed. Der er seks faktorer: præstation, anerkendelse, fremskridt, arbejde selv, muligheder for personlig vækst, ansvar. De fleste af disse faktorer vedrører jobindhold. Deres præstation af en medarbejder på jobbet og den tilfredshed, som han opnår fra dem fra indholdet af disse faktorer. Stigningen i disse faktorer vil være afgørende for at øge medarbejdernes motivation.

Herzberg påpegede, at ledere kun har været meget bekymrede over hygiejnefaktorer. De kunne ikke udnytte medarbejdernes fulde samarbejde ved at øge lønningerne mv. De indså ikke betydningen af ​​motiverende faktorer. Medarbejderne motiveres af indholdet af jobbet. Den tilfredshed, som en medarbejder vil få ud af jobbet, vil gå for at øge sin produktion. Forvaltningen bør forsøge at reducere utilfredshed som følge af hygiejnefaktoren og opbygge tilfredshed fra motivatorer.

3. Gulerod og Stick Approach Theory:

Denne tilgang kommer fra en gammel historie, at den bedste måde at gøre et æselflytte på er at lægge en gulerod ud foran ham eller jab ham med en pind bagfra. Guleroden er belønningen for at flytte, stokken er straffen for ikke at bevæge sig. For at motivere folk til at arbejde mere kan man tilbyde nogle slags belønninger. Ofte er det penge i form af løn eller bonus. Der kan også være ikke-monetære belønninger. Straffen kan også bruges til at skubbe en ønskelig adfærd hos medarbejderne. Disse kan være i form af reduktion af bonus, nedbringelse, frygt for tab af arbejde, tab af indkomst mv.

Selvom der ikke er nogen henvisning til gulerod og holder fast i motivationsteorier, men stadig udgør disse grundlag for motivation. Kontrol af interessemiljø i en organisation kræver en ønsket adfærd hos forskellige medarbejdere. Ledelsen bruger belønninger såvel som straffe for håndhævelse af en bestemt adfærd. Gulerod, belønninger, anerkendes i forskellige teorier om motivation. Udførelsen af ​​medarbejderne er bag visse belønninger. Medarbejderne ville være motiverede til at forbedre deres præstationer, og de modtager finansielle og ikke-finansielle incitamenter til gengæld.

Pinden, straffen, skubber også medarbejderne, øger deres præstationer. For at gøre stokken til at fungere effektivt, kan nogle faktorer være nødt til at være opmærksom på. Det er vigtigt at bestemme den rette tid ved hjælp af staven. Den negative motivation kan også bringe gengældelse fra medarbejderne. Straffen forbyder kun midlertidig adfærd. Det skal også tages i betragtning, at staven ikke bør blive en belønning for uønsket adfærd.

Både gulerod og pind skal bruges dårligt ellers vil de ikke hjælpe med at opnå de ønskede resultater.

4. Mcgregors teori X og teori Y:

Douglas Mcgregor introducerede disse to teorier, dvs Theory X og Theory Y, baseret på to forskellige menneskelige synspunkter. Han foreslog i modsatte ekstremer to par antagelser om mennesker, som han troede blev underforstået af lederens handlinger. Teori X omhandler en ekstrem, baseret på et sæt antagelser og teori Y, beskæftiger sig med en anden ekstrem baseret på et andet sæt antagelser. Disse teorier er ikke baseret på nogen forskning, men ifølge McGregor er disse intuitive fradrag.

Teori X:

Denne teori er baseret på den traditionelle tilgang til menneskelig adfærd.

De antagelser, som ledere i denne teori generelt har, er:

1. De gennemsnitlige mennesker har i modsætning til arbejde og vil forsøge at undgå det, når det er muligt.

2. Da medarbejderne er dovne, skal de kontrolleres, tvinges, trues med straf for at nå mål, som de er ligeglade med.

3. Gennemsnitlige medarbejdere vil forsøge at undgå ansvar og søge formelle anvisninger, når det er muligt, fordi de har en relativt lille ambition.

4. De fleste arbejdstagere sætter sikkerhed over alle andre faktorer, der er forbundet med arbejde. Disse antagelser om menneskets natur er negative i deres tilgang. Ledere, der taler for disse synspunkter, føler, at ekstrem kontrol er mest hensigtsmæssig til at håndtere uansvarlige og umodne medarbejdere. Dette er en autokratisk lederform baseret på den traditionelle teori om, hvordan arbejdere er, og hvad ledelsen skal gøre for at motivere dem. Arbejdstagere skal overtales og skubbes ind i præstationer.

Teori Y:

Denne tilgang forudsætter, at ledelse ved retning og kontrol er en tvivlsom metode til at motivere sådanne mennesker, hvis fysiologiske og sociale behov er blevet opfyldt og hvis sociale; esteem og selvrealisering behov bliver vigtigere. For sådanne mennesker synes teori Y. at være anvendelig, hvilket er kontrast af teori X.

Denne teori gør følgende antagelser om mennesker:

1. Det gennemsnitlige menneske er ikke i modsætning til arbejde. Han kan se arbejdet som naturligt eller behageligt som hvile eller lege.

2. Medarbejdere vil udøve selvstændig retning og selvkontrol med at nå de mål, de er forpligtet til.

3. Med rette arbejdsforhold kan den gennemsnitlige person lære at acceptere og endda søge ansvar.

4. Forpligtelse til mål er en funktion af de belønninger, der er forbundet med deres præstation.

5. Alle mennesker er i stand til at lave innovative og kreative beslutninger, og beslutningen er ikke den eneste provins i befolkningen i ledende stillinger.

Denne teori har antaget en ny tilgang i ledelsen. Det lægger vægt på samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. De individuelle og organisatoriske mål er ikke i konflikt med denne tilgang. Denne teori lægger større vægt på tilfredshed på medarbejdernes højt niveau. McGregor selv fastholder, at antagelserne om teori Y er mere gyldige end teori X. Således er delegering af myndighed, jobforlængelse, målstyring og deltagende ledelsesteknikker store motivatorer for medarbejderen.

Anvendelse af teori X og teori Y:

Teori X og Teorien Y repræsenterer to ekstremer. Ingen person kan tilhøre disse to ekstreme situationer. Hver person besidder egenskaberne Theory X og Theory Y, selv om graderne kan være forskellige under forskellige situationer. Selvom der ikke kan laves generaliseringer, viser det sig stadig, at teori X er mere anvendelig for ufaglærte og uuddannede lavere klassearbejdere, der kun arbejder for tilfredsstillelse af deres fysiologiske behov.

Teori Y synes at være gældende for de uddannede, dygtige og professionelle medarbejdere, som forstår deres ansvar og ikke behøver nogen retning og kontrol. Der kan dog være undtagelser. En lavere medarbejder kan være mere ansvarlig og moden end en veluddannet højtstående medarbejder. Stadig er disse teorier meget vigtige værktøjer til forståelse for menneskers adfærd og i udformningen af ​​motivationsordningerne. Ledelsen bør anvende en kombination af begge teorierne for at motivere forskellige medarbejdere.

5. Vroom's Expectancy Theory:

Victor Vroom har ydet et vigtigt bidrag til forståelsen af ​​begrebet motivation og beslutningsprocesser, som folk bruger til at bestemme, hvor meget indsats de vil bruge på deres job. Kritikere Herzbergs to faktorersteori, sagde han, at en persons motivation over for en handling til enhver tid ville blive bestemt af en persons opfattelse af, at en bestemt form for handling ville føre til et specifikt resultat og hans personlige præference for dette resultat. Denne model er baseret på den overbevisning, at motivation er bestemt af arten af ​​den belønning, som folk forventer at få som følge af deres jobpræstationer. Fordi mennesket er et rationelt menneske, vil han forsøge at maksimere den opfattede værdi af sådanne belønninger.

Folk vil være meget motiverede, hvis de får lov til at tro, at hvis de opfører sig på en bestemt måde, vil de modtage en bestemt type udfald efter deres personlige præference. Der er tre variable i Vromes model givet i form af en ligning. Da modellen er en multiplikator, skal alle tre variabler have en høj positiv værdi, der kan medføre motiverede præstationsvalg. Hvis nogen af ​​variablen er nul, er sandsynligheden for motiveret ydelse tendens til at være nul.

Motivation = Valence X Forventning X Instrumentalitet

Alle disse tre variabler er forklaret som følger:

1. Valence:

Valence betyder tiltrækning (eller afstødning) af et resultat til den enkelte. Når en person har præference for en belønning, er valensen styrken af ​​den præference. Valensen er noget subjektiv og varierer fra person til person. Valence anses for at være positiv for en person, hvis han foretrækker at nå udfaldet for ikke at nå det. Valence er nul, hvis personen er ligeglad med resultatet, og valensen vil være negativ, hvis personen foretrækker ikke at opnå resultatet for at opnå det.

I enkle ord kan vi sige, at arbejderen skal værdsætte belønningen som ønsket og tilfredsstillende. Det er ikke den faktiske værdi af belønningen, men den opfattede værdi af belønningen i arbejdstagerens sind, som er vigtig. For eksempel vil en person, der er mere interesseret i at få anerkendelse for det hårde arbejde, ikke have nogen valence for kontantbelønning.

2. Forventning:

Forventning er også omtalt som Problemerne med Problemer med præstation. Det refererer til, i hvilket omfang personen mener, at hans bestræbelser vil føre til resultatet på første niveau dvs. færdiggørelsen af ​​opgaven. Forventning er sandsynligheden for, at en bestemt handling vil føre til resultatet, det er opfattelsen i individets sind, at sandsynligheden for, at en bestemt handling eller adfærd vil føre til et bestemt resultat. Da det er en sammenhæng mellem indsats og ydeevne, kan dens værdi ligge mellem 0 og 1. Hvis personen føler, at sandsynligheden for at opnå et resultat er nul, vil han ikke engang prøve. På den anden side, hvis sandsynligheden er højere, vil han lægge mere indsats for at opnå det ønskede resultat.

3. Instrumentalitet (Performance-Reward Sandsynlighed):

Instrumentalitet refererer til de sandsynligheder, som individet har knyttet til hvert muligt resultatudfald alternativ, ligesom den enkelte tidligere har tildelt sandsynligheder til forskellige niveauer af indsats, der fører til forskellige præstationsniveauer (forventet). I simple ord henviser instrumentalitet til troen og forventningen hos en person, at hans præstationer vil føre til en bestemt ønsket belønning. For eksempel, hvis en person ønsker en forfremmelse og føler, at overlegne præstationer er meget vigtige for at modtage kampagnen.

Overlegen præstation er resultatet på første niveau, og forfremmelsen er resultatet på anden niveau. Overordnet præstation (resultater på første niveau) vil medvirke til at opnå den ønskede forfremmelse (andet niveau udfald). Værdien af ​​instrumentalitet varierer også mellem 0 og 1, da det også er sandsynligheden for at opnå det ønskede resultat.

Som forholdet antyder (Motivation = V x E x I) vil motivationsstyrken være højest, når alle tre faktorer er høje, og kraften reduceres, når en eller flere af valens, forventning eller instrumentalitet nærmer sig nul. Vroom model kan også afbildes grafisk som angivet i figuren. Ledelsen skal anerkende og bestemme situationen som den eksisterer og tage skridt til at forbedre disse faktorer for at ændre adfærd, således at højeste værdi kan opnås individuelt.

Forvaltning for eksempel kan håndtere de forskellige situationer på følgende måde:

Evaluering af forventningsmodellen:

Vromes teori er blevet meget populær, og den har givet et alternativ til indholdsteorier, som ifølge ham var utilstrækkelige forklaringer på den komplekse proces af arbejdsmotivation.

Pluspointsne i denne teori er:

(i) Den forventede model er yderst nyttig til forståelse af organisatorisk adfærd. Det kan forbedre forholdet mellem individet og de organisatoriske mål. Denne model forklarer hvordan individets mål påvirker hans indsats, og som behovsbaserede modeller afslører, at individuel adfærd er målrettet.

(ii) Forventningsteorien er en kognitiv teori, som værdsætter den menneskelige værdighed. Enkeltpersoner betragtes som rationelle mennesker, der kan forudse deres fremtid på baggrund af deres tro og forventninger.

(iii) Denne teori hjælper lederne med at se ud over, hvad Maslow og Herzberg implicerede. Ifølge ham betyder motivation ikke at tilfredsstille de utilfredse behov. Ledere skal gøre det muligt for en medarbejder at se, at indsatsen kan resultere i passende behov for tilfredsstillende belønninger. Dette niveau af forventninger vil forbedre motivationen til arbejde.

På trods af disse pluspunkter er der nogle ulemper ved Vromes forventede model som angivet nedenfor:

(i) Vromes teori er svært at undersøge og anvende i praksis. Det fremgår tydeligt af, at der har været meget få forskningsundersøgelser designet specifikt til at teste Vromes teori.

(ii) Denne teori forudsætter, at mennesket er et rationelt menneske, der gør alle beslutninger bevidst. Men der er mange tilfælde, hvor beslutninger træffes uden bevidst tankegang. Dette gælder især rutinejob.

(iii) Selv om det er en vigtig teori om motivation, men det er ret komplekst. Mange ledere, i faktiske organisatoriske situationer, har ikke tid eller kilder til at bruge et komplekst system på jobbet. Afslutningsvis kan vi sige, at denne model fra teoretisk synspunkt er et skridt i den rigtige retning, men fra et praktisk synspunkt hjælper det ikke lederen med at løse det komplekse motivationsproblem.