Teknikker, der anvendes i Grupper og Gruppedynamik

I en industriel situation, som i andre, danner folk grupper.

Så snart man studerer sådanne grupper er det indlysende, at:

1. Disse gruppers strukturer er forskellige.

2 Grupperne er sjældent forskellige; snarere overlapper de.

3. Visse individer (ikke nødvendigvis kendt for ledelsen) bestemmer gruppens adfærd.

4. Adfærd hos bestemte individer bestemmes af gruppens adfærd.

5. Personer i en gruppe bidrager til gruppestruktur og adfærd m forskellige grader.

6. Gruppen genererer et klima der overskrider individuel følelse.

Endvidere må det erkendes, at forudsigelser af gruppens holdninger og adfærd er mulige.

Som et resultat af at opmuntre gruppedannelser eller arbejde med de allerede dannede, har det vist sig muligt at:

1. Ændre formålet med grupper.

2. Skift gruppens struktur.

3. Skift personlighedens personlighed i en gruppe.

4. Fremme forståelsen af ​​andres motiver i gruppen.

5. Forbedre moralen.

6. Løs problemer ved at reducere konflikten.

1. Lodret rundbord:

En teknik, der tjener formålet med at udnytte gruppedynamikken, kan kaldes det lodrette rundebord. I et bestemt selskab blev der afholdt ca. 30 møder på et rundbord med tolv repræsentanter for forskellige ledelsesniveauer. Et rundbord blev bevidst brugt til at undgå siddepladser i henhold til status; og ved at høste forskellige niveauer deltager en vertikal visning af ledelsen er opnået.

Møder blev afholdt som frokostmøder væk fra anlægget, og ingen blev forventet at rapportere tilbage til planten den dag. Det var meningen at have disse sessioner for ærlig tale og en god tid: en bar og måltider bidrog til at opnå sidstnævnte.

Tre emner blev foreslået til diskussion:

(1) Menneskets natur og hvor lidt vi ved om det;

(2) Den nuværende amerikanske industrielle scene og dens problemer; og

(3) Problemerne hos X Company, især bro over kløften mellem ledelsen og arbejderne.

Ordningen med præsentationen af ​​emnerne var vigtig, og udviklingen har vist, at ved ikke at diskutere virksomhedsproblemer med det samme, blev statusbevidsthedens vanskelighed og dets forstyrrelser med frank udtryk i høj grad reduceret. I starten grupperede de seks øverste mænd sig og talte meget, de seks lavere niveau mænd (ingen af ​​de tolv var på samme niveau) talte lidt. Efterhånden som serien blev fremskredet grupperinger forsvandt, blev præsentationen bidraget mere jævnt, og statusindholdet forsvandt.

Analyse af diskussionsindhold afslørede følgende ændringer:

Et andet skift var fra sjov (historiefortælling) til konflikt og katarsis til diskussion og lytte til problemløsning. Attitude skala målinger blev brugt. Skift fandt sted, og beviser er, at liberalerne blev lidt mere konservative, og de konservative blev meget mere liberale. Det er nu mange år siden det vertikale rundebord blev introduceret i dette firma.

På nuværende tidspunkt eksisterer mange lodrette runde tabeller i forskellige divisioner af virksomheden. Der er foretaget specifikke ændringer og forbedringer, og derudover er der som følge af hele planen sket en ensartet politikerklæring vedrørende medarbejderrelationer.

2. Inverteret pyramide:

I et andet selskab udviklede et program for test- og rådgivende ledere den inverterede pyramidteknik og fortsatte dermed at fordreje geometrien. Arbejde med enkeltpersoner afslørede betydelige rivaliteter, hvor mange forsøgte at udkonkurrere hinanden for at få den øverste ledelse. Resultatet var spildt konkurrence, personlig rivalisering og lidt opmærksomhed om behovet for samarbejde. Hver påstod at han var villig til at samarbejde, men det var altid de andre, der ikke ville. Den omvendte pyramidteknik resulterede i en gruppekonference, men først efter at interviews var blevet afholdt med enkeltpersoner, så par, derefter kvartetter mv.

Kort fortalt fungerer denne metode som følger. Et interview med Allen afslørede, at generelle forhold i tilsynsgruppen bliver meget dårlige; backbiting bliver værre og en ændring er nødvendig. Han udtrykte loyalitet over for virksomheden, men bekymrede for Baker, som er meget uregelmæssig. Han mener, at Cox er tæt på Baker, og derfor føler han at han ikke kan tale med ham, fordi han bærer historier.

Men han kan lide og respekterer Cox. Det viser sig, at Cox mener, at selskabet kører meget glat. Hver er villig til at tale ting over, og så er et parret møde arrangeret. På dette møde udtrykker Cox beundring for Allens evne til at få ting færdig, men er bekymret for den hårde behandling Allen giver sine vejledere.

Efter at have citeret et specifikt tilfælde svarer Allen ved at angive, at han er bange for, at hvis han ikke gør det, så gør han skylden for Baker's mangler. Han siger endvidere sin respekt for Cox, men frygter, at han fortæller alt til Baker. At komme ned til specifikationer, rapporterer Allen kun mistanker og igen. Cox illustrerer, hvordan han virkelig står op for Baker.

De bliver så involveret i en diskussion af forvirringen forårsaget af manglende klare kanaler og krydsningen af ​​dem der eksisterer. De er enige om, at Doe, den store chef, skal informeres og andre ledere indkaldes til sådanne møder, det vil sige, hvis de ønsker det. Og så går det, med Allen møde Baker mv.

Denne serie af konsulenter med personer, par og grupper synes at være mere end bare at tale. Bedre forståelser er blevet gennemarbejdet, og der er stærke tegn på konstruktive gruppearbejde.

3. Cirkel med et punkt:

For yderligere at belaborere vores perverse geometri, kan vi kalde det tredje eksempel cirklen med et punkt. Det forekommer i et meget mindre firma end de tidligere beskrevne. For eksempel; arbejdsgiveren etablerede et human relations program, der bevidst forsøgte at give mennesker mulighed for at udtrykke, være opmærksom på og forstå følelser og holdninger, der forstyrrer deres effektive funktion. Hovedformålet var at forbedre interpersonelle relationer og forbedre virksomhedens "vi" -ånd. Alle nøglepersonale blev inviteret til møderne.

Faktisk bestod konferencerne af tolv personer plus arbejdsgiveren og gruppelederen, som var rådgivende psykolog. Diskussionerne var helt gratis. Der var aldrig en dagsorden. Ethvert emne, som enhver plejede at præsentere, blev diskuteret. Faktisk drejede sig diskussioner om planteproblemer: problemer, som gruppemedlemmer havde i deres arbejdssituation, interpersonelle relationer i planten og nogle personlige problemer.

Gruppelederen ledet aktivt gruppen til at analysere deres deltagelse i forhold til holdninger og følelser udtrykt. Han forsøgte aldrig at begrænse medlemmer, selv i øjeblikke med intens varme. Hans rolle var at støtte nogle personer, da han troede det var nødvendigt, at tegne medlemmer, der var temmelig tilbageholdende med at deltage, og at reflektere følelser for at fortsætte diskussion, der førte til analyse og forståelse.

Som følge af ugentlige sessioner i seksten måneder er der sket mange ting både for enkeltpersoner og for gruppen. Tex, en stærk vokal, spændende person, en stærk forsvareren af ​​"rang og fil", blev en person, der nu kunne tale for sig selv såvel som "rang og fil". Han blev mere afslappet og sikker og et hold medlem. Cal, en mistænkelig og fjendtlig person med en stor "chip på hans skulder", blev samarbejdsvandig tør fuld af forslag.

Han var villig til at være kritisk for ledelsen og villigt frivilligt til at påtage sig usædvanligt store opgaver. Monte var oprindeligt udsat for autoritetsfigurer, men senere kunne han udfordre dem, hvis han følte hans stand var berettiget. Phil, et skævt og næsten ikke-deltagende medlem i de tidlige sessioner, blev temmelig aktiv og vokal i de senere møder. Det var overflødigt at rapportere, at sådanne personlighedsændringer ikke forekom i alle deltagere.

Frygt og fjendtlighed over for "chefen" var tilbøjelig til at mindske i løbet af sessionerne, da deltagerne havde chancen for at udtrykke fjendtlige følelser uden straf for at se, at "chefen" ikke var den "hellige ko" og at han også havde problemer, og desuden, at han ikke havde magiske løsninger.

Under sessionerne kom åbne udtryk, der afslørede angst, skyld, afvisning og usikkerhed blandt andet på overfladen; og da disse følelser i nogen grad blev lettet, forbedrede de interpersonelle relationer. Til gengæld førte disse til løsning af drifts- og personaleproblemer samt formulering af acceptable selskabspolitikker.