Fremgangsmåden involveret i ansættelsesproceduren

Skridt involveret i ansættelsesproceduren!

Klager er dog naturlige i organisationer. Men ligesom disciplinære problemer har klager også ingen fordel. Derfor er der behov for at håndtere eller afhjælpe klager. Derfor har de fleste store organisationer i Indien udviklet en formel klageprocedure, der gør det muligt for en organisation at håndtere klager tilfredsstillende. Faktisk er der flere materielle grunde til at have en formel klageprocedure i en organisation.

De vigtige er opført som følger:

(i) Det giver en etableret og kendt metode til behandling af klager og holder denne åben.

(ii) Det bringer klage over ledelsens viden, således at den kan kende og forstå dem for at tage de nødvendige skridt til deres afvikling.

(iii) Det giver medarbejderen sikkerhed for, at der er en mekanisme til rådighed til at overveje hans eller hendes klage på en uhensigtsmæssig og løsrevet måde.

(iv) Afventer hans klage og bliver hørt giver medarbejderen en følelse af at blive omsorgsfuld. Dette får det ikke kun fra brystet ", men hjælper også ham med at forbedre sin moral og produktivitet.

(v) At involvere flere niveauer af organisation i klageproceduren giver hjælp til to dimensioner. For det første kan den tilsynsførende, der er det første niveau i klageprocessen, ikke blive omgået af arbejderen. For det andet frigives inddragelse af flere hierarkiske niveauer i klageapparatet udelukkende afhængighed af den tilsynsførende, der ikke kan bringe medarbejderens interesse i fare. Vejlederen ved, at han er en placatorisk rolle.

(vi) Inddragelse af forskellige niveauer gør dem opmærksom på de slags problemer, der vedrører arbejdere og ledere.

(vii) Endelig kontrollerer den lederne fra at tage vilkårlige og forudbestemte handlinger mod arbejdstagerne, da de ved, at deres handlinger kan blive udsat for udfordringer.

Ifølge Michael Armstrong 'giver en formel klageprocedure følgende fordele:

(i) En kanal for en forfalsket medarbejder til at udtrykke og præsentere sin klage.

(ii) En garanti for uhensigtsmæssig håndtering af ens klage.

(iii) En forsikring om tilgængeligheden af ​​nogle maskiner til hurtig håndtering af klage.

(iv) Et middel, hvor en forurettet medarbejder kan frigive sine følelser af utilfredshed eller utilfredshed med sit job.

Beklagelse, der angiver utilfredshed og utilfredshed blandt medarbejdere, påvirker deres produktivitet negativt. Med andre ord, ved at ikke iværksætte rettidig indsats for at klare klager, har organisationen en tendens til at miste den utilfredse medarbejders produktive indsats. Det er faktisk urealistisk at antage, at en forurettet eller utilfreds medarbejder vil lægge sin bedste indsats på jobbet. Bekræftelsen af ​​medarbejdernes klager er derfor vigtig.

Den procedure, som ledelsen finder anvendelse på at håndtere medarbejdernes klager, kan fremgå som følger:

1. Aktuel handling:

Den først og fremmest nødvendige i klagebehandling er at afvikle dem straks, når de opstår. Eller sige, at klager skal nippes i knoppen. Tidligere er klagen afgjort, mindre vil det være indflydelse på medarbejdernes præstation. Dette kræver, at førstegangsvejlederne trænes i at genkende og håndtere en klage korrekt og hurtigt.

2. Godkendelse af klagepunktet:

Vejlederen bør forsøge at anerkende og acceptere medarbejderens klage, når og når den er udtrykt. Det skal bemærkes, at accept ikke nødvendigvis betyder at acceptere klagen, det viser simpelthen tilsynsmyndighedens vilje til at undersøge klagen objektivt og uhensigtsmæssigt for at klare klagen. Beviser tyder på, at mere tilsynsføreren viser hans eller hendes bekymring for medarbejderne, mindre er antallet af klager, der rejses af medarbejderne.

3. Identifikation af problemet:

Den klage, som medarbejderen udtrykker måske til tider simpelthen følelsesmæssigt, overtonet, imaginært eller vagt. Vejlederen skal derfor identificere eller diagnosticere det problem, der er angivet af medarbejderen.

4. Indsamling af fakta:

Når problemet er identificeret som et reelt problem, skal tilsynsføreren da indsamle alle relevante fakta og bevis vedrørende klagen. De fakta, der indsamles, skal adskilles fra udtalelser og følelser for at undgå forvridninger af fakta. Det er nyttigt at opretholde fakta til fremtidige anvendelser, når og når disse er påkrævet.

5. Analyse af årsagen til klagen:

Efter at have samlet alle fakta og tal vedrørende klagen, er næste trin involveret i klageproceduren at etablere og analysere årsagen, der førte til klage. Analysen af ​​årsagen vil indebære at studere forskellige aspekter af klagen som medarbejderne tidligere historie, forekomstens hyppighed, ledelsespraksis, union praksis osv. Identifikation af årsagen til klagen hjælper ledelsen med at træffe korrigerende foranstaltninger for at afvikle klage og også for at forhindre gentagelsen.

6. Vedtagelse af beslutning:

For at træffe den bedste beslutning om at klare klagen, udarbejdes alternative handlingskurser. Disse evalueres derefter i lyset af deres konsekvenser for den foruroligede medarbejder, foreningen og ledelsen. Endelig træffes der en beslutning, der passer bedst til den givne situation i organisationen. En sådan afgørelse bør tjene som præcedens både inden for afdelingen og organisationen.

7. Gennemførelse af beslutningen:

Beslutningen, uanset hvad der træffes, skal straks meddeles medarbejderen og også gennemføres af den kompetente myndighed. McGregor's "Hot-stove Rule" bør følges nøje, mens beslutningen gennemføres. Beslutningen, der således gennemføres, bør også revideres for at vide, om klagen er blevet løst tilfredsstillende eller ej.

Hvis det ikke er løst, skal tilsynsføreren igen gå tilbage til hele proceduren trin for trin for at finde ud af en passende beslutning eller løsning for at løse klagen.

Men hvis klagen ikke løses på det interne niveau, er klagen derefter henvist til en voldgiftsmand, der er acceptabel for medarbejderen såvel som forvaltningen. Voldgiftsmanden følger en kvasi-retslig proces, hvor begge parter fremlægger beviser.

Baseret på de dokumenter, der er produceret på denne måde, er sagen krydsundersøgt i trådbar. Voldgiftsmanden tænker derefter, anvender sit sind og ankommer til en beslutning. Afgørelsen truffet af voldgiftsmanden er endelig og bindende for begge parter.

Det Indiske Institut for Personaleforvaltning, Kolkata har opregnet følgende fem trin i en klageprocedure:

1. Medarbejderen skal hæve hans eller hendes klage med den nærmeste vejleder.

2. Hvis den beslutning, som tilsynsføreren har truffet, ikke er acceptabel for den forfalskede medarbejder, skal han eller hun gøres bekendt med hvem som led i ledelsen skal henvise klagen.

3. Klagen skal håndteres hurtigt og uhensigtsmæssigt.

4. Kun klagen fra medarbejderen, der har forstået instruktionerne til ham eller hendes arbejdsgiver, registrerer protesten og indstiller proceduren for klagebehandling.

5. Hvis den forfalskede medarbejder stadig er utilfreds, vil der ikke være nogen direkte handling fra den ene part, der kan skade sagen eller rejse tvivl, mens klagen bliver undersøgt.

Lad os overveje et enhedsniveau virker klageprocedure som fulgt i Tata Iron and Steel Company (TISCO).

Proceduren består af følgende faser:

Scene 1:

Arbejderen udfylder en klageformular og sender det samme til skiftet icharge for information og overvejelse.

Trin 2:

I tilfælde af at han ikke er tilfreds med beslutningen, går han til afdelingschefen for afvikling af hans klage.

Trin 3:

Hvis den forfalskede medarbejder stadig er utilfreds, videresender han den til den relevante formand for zonarbejdsudvalget (ZWC). Hver zonalarbejdsudvalg består af fem ledere og fem fagforeningsrepræsentanter. Deres beslutning er endelig og bindende for begge parter. De individuelle klager, som zonekomitéen anser for, vedrører forfremmelse, suspension, afskedigelse og afskedigelse.

Trin 4:

Hvis den zoniske komité heller ikke når til en enstemmig beslutning, eller hvis beslutningen ikke accepteres af medarbejderen, sendes klagen til centralarbejdsudvalget. Udvalget består af repræsentanter for øverste ledelse og fagforeninger. Her er også principperne for enhedsprincippet og beslutningen truffet af udvalget bindende for begge parter.

Trin 5:

Hvis dette udvalg heller ikke når til en enstemmig beslutning, henvises sagen til virksomhedens formand. Hans eller hendes beslutning er endelig og er bindende for begge parter.

Det stadium, hvor klagen er afgjort, indikerer klimaet eller den ånd, der hersker i organisationen. Selvfølgelig sænke niveauet for afvikling, jo hurtigere redressal af en klage. Den berørte officer, som er tilsynsførende eller leder, forbliver i stand til at "give og tage" i de første nedre faser, såsom fase 1. Gradvis kommer han eller hun under offentlig reklame; hans eller hendes stilling bliver hårdere i de efterfølgende faser.

Set fra en forurettiget medarbejders punkt ville forsinkelsen i løsning af klage øge hans eller hendes angst og utilfredshed. Hvilket vil igen påvirke hans eller hendes moral og produktivitet. Kollegerne vil også blive ramt. For organisationen er forsinkelsen i afregningen et tab af goodwill og kammeratskab, der kunne have været opbygget i løbet af perioden.