Essay on Manpower Planning

Læs dette essay for at lære om Manpower Planning. Efter at have læst dette essay vil du lære om: - 1. Betydning af arbejdskraftplanlægning 2. Definition af arbejdskraftplanlægning 3. Funktioner 4. Betydning 5. Mål 6. Krav 7. Faktorer 8. Proces 9. Fordele 10. Teknikker.

Indhold:

Essay om betydningen af arbejdskraftplanlægning
Essay om definitionen af arbejdskraftplanlægning
Essay om funktionerne i Manpower Planning
Essay om betydningen af arbejdskraftplanlægning
Essay om målsætningerne for arbejdskraftplanlægning
Opgave om kravene til arbejdskraftplanlægning
Essay om de faktorer, der påvirker arbejdskraftplanlægning
Essay on the Process of Manpower Planning
Essay om fordelene ved arbejdskraftplanlægning
Essay om teknikkerne for arbejdskraftplanlægning

Essay # 1. Betydning af Manpower Planning:

Manpower planlægning, også kendt som Human Resource Planning (HRP), er udgangspunktet for bemandingsfunktionen. HR-planlægning handler i princippet om prognoser for menneskelige ressourcer, der er behov for i en organisation / virksomhed i fremtiden, selvom der ikke er en fuldstændig aftale mellem forfattere og praktikere om det nøjagtige omfang af HR-planlægningsfunktionen.

På baggrund af revisionen af forskellige definitioner af HRP har Geisler understreget, at en passende definition af HRP skal omfatte fire aspekter - prognoser for arbejdskraftkrav, udvikling af passende politikker og programmer til opfyldelse af disse krav, gennemførelse af politikker og programmer og styring af disse programmer.

Arbejdskraftplanlægning er relateret til følgende aktiviteter:

(i) Forudsigelse af fremtidige arbejdskraftbehov.

ii) Opgørelse af nuværende arbejdskraftressourcer og analyse af, i hvor høj grad disse ressourcer er beskæftiget optimalt.

(iii) Opfattelse af arbejdskraftproblem ved at projicere nuværende ressourcer ind i fremtiden og sammenligne med prognosen for krav for at finde ud af deres tilstrækkelighed både kvantitativt og kvalitativt.

iv) Planlægge de nødvendige programmer for rekruttering, udvælgelsestræning, implementering, udnyttelse, overførsel, forfremmelse, nedbringelse, udvikling, motivation og kompensation.

Essay # 2. Definition af Manpower Planning:

Manpower Planning (HRP) er processen, herunder prognoser, udvikling af implementering og kontrol - hvorved et firma sikrer, at det har det rigtige antal mennesker og rigtige slags mennesker på det rigtige sted på det rette tidspunkt, gør ting, som de er økonomisk mest egnede.

Denne definition af arbejdskraftplanlægning eller HRP tjener hensigten hensigtsmæssigt, og de fleste af definitionerne er baseret på dette.

For eksempel defineres ifølge Decenzo og Robbins HRP som følger:

"Human resource planning er den proces, hvormed en organisation sikrer, at den har det rigtige antal og slags mennesker på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt, der er i stand til effektivt og effektivt at gennemføre de opgaver, der vil hjælpe organisationen med at nå sine overordnede mål. ”

På samme måde defineres ifølge Leap og Crino HRP som følger:

"Human resource planning omfatter estimeringen af, hvor mange kvalificerede personer der er vigtige for at uddele de tildelte aktiviteter, hvor mange mennesker der vil være tilgængelige, og hvad skal der gøres for at sikre, at personaleforsyning svarer til personale efterspørgslen på det rette tidspunkt i fremtiden" .

Essay # 3. Funktioner af Manpower Planning:

På baggrund af ovenstående diskussion kan følgende funktioner i Human Resource Planning (HRP) identificeres:

1. Forskellige aspekter, hvorigennem en organisation forsøger at sikre, at rigtige mennesker, om natten sted og til tiden er tilgængelige, er inkluderet i en HRR

2. Fastlæggelse af fremtidige krav til arbejdskraft i højden af organisationsplanlægning og struktur er involveret i HRR. Derfor afhænger HRP kraftigt af disse faktorer. Fastlæggelse af arbejdskraftkrav på forhånd gør det lettere for ledelsen at tage væsentlige tiltag.

3. Det tager også hensyn til arbejdskraftens tilgængelighed i en fremtidig periode i organisationen. Gabet mellem den nødvendige og ledige arbejdskraft kan opfyldes ved at træffe passende foranstaltninger for at gøre den eksisterende arbejdsstyrke egnet til fremtidige ledelsesstillinger.

Essay # 4. Betydningen af Manpower Planning:

Manpower planlægning går forud for alle øvrige personalefunktioner, da den er af primær karakter. Ingen andre funktioner, der gennemføres på nogen meningsfuld måde uden mandskabsplanlægning, oversætter MRP de organisatoriske mål og planer til antallet og arten af personale, der kræves for at nå disse mål.

På samme måde defineres ifølge Leap og Crino HRP som følger:

"Human resource planning omfatter estimeringen af, hvor mange kvalificerede personer der er væsentlige for at udføre de tildelte aktiviteter, hvor mange mennesker der vil være tilgængelige, og hvad skal der gøres for at sikre, at personaleforsyning svarer til personale efterspørger på det rette tidspunkt i fremtiden".

(i) Ved fastlæggelse af fremtidige personalekrav:

Manpower planlægning hjælper med at definere fremtidige personalekrav, og dette bliver grundlaget for rekruttering og udvikling af personale. I mangel af HRP er der mulighed for manglende overensstemmelse mellem behovet og tilgængeligheden af personale. Manglen på systematisk arbejdskraftplanlægning har resulteret i stor skala over bemanding i mange offentlige virksomheder.

Lignende problemer findes i mange andre organisationer. Denne type problem findes i mange private virksomheder, og de har tilbudt frivillig pensionsordninger med stor kompensation. Dette skyldes manglende systematisk planlægning. Mangel på systematisk arbejdskraftplanlægning har skabt en anden type problem.

Mange offentlige organisationer har forblevet arbejdsløse i en betydelig periode. Dette er sket på grund af ingen mandskab planlægning. Forekomst af en sådan proces / fænomen kan kontrolleres ved korrekt bemandingsplanlægning.

(ii) Håndtering af ændringer:

I det indiske såvel som internationale forretningscenario er der sket hurtige ændringer. I Indien er sådanne ændringer et resultat af liberalisering af økonomien.

Der er voksende global gennemførelse på internationalt plan på grund af frihed i international handel initieret af Verdenshandelsorganisationen. Det har resulteret i global talentkrig, da hver organisation forsøger at konkurrere på baggrund af teknologi og ledelsesmæssige talenter.

I denne kamp vil kun disse virksomheder / organisationer overleve, som vedtager en formel og omhyggelig arbejdskraftplanlægning. Ændring i teknologi har givet større vægt på viden og færdigheder, hvilket resulterer i overskud på arbejdskraft i nogle områder og mangel på andre områder. I en sådan situation kan balance nævnes ved arbejdskraftplanlægning, da dets behov og tilgængelighed kan identificeres meget i forvejen.

(iii) Tilvejebringelse af base for udviklingstalent:

Med den situation, der er blevet mere og mere videnorienteret. Dette har resulteret i ændret profil af arbejdskraft. På grund af øget vægt på viden er der mangel på bestemte kategorier af medarbejdere, og der er hyppig bevægelse af arbejdskraftpersonale fra en virksomhed til en anden.

Omkostningerne ved udskiftning af sådant personale skønnes at være 1, 5 gange de omkostninger, der er afholdt for dette personale. Derfor skal en organisation være parat til at imødegå en sådan eventualitet ved at vedtage korrekt arbejdskraftplanlægning.

iv) mod øget investering i menneskelige ressourcer

Omkostningerne ved at erhverve, udvikle og fastholde arbejdskraft stiger meget hurtigere i forhold til gennemsnitsprisen. Hvert år øges omkostningerne ved at erhverve MBA-pass-out af anerkendte institutter med 20-25 procent.

Denne stigende pris kan håndteres ved en ordentlig arbejdskraftplanlægning, der giver den rigtige vej til effektiv udnyttelse af sådanne talentfulde mennesker. Virkeligheden er, at en sådan høj omkostningsfaktor har tvunget mange organisationer til at genoverveje deres bemandingsfunktioner og især arbejdskraftplanlægning og tilpasse dem med nye situationer.

(v) Overbevisende Top Management at involvere i bemanding:

Systematisk arbejdskraftplanlægning tvinger øverste ledelse af en virksomhed / organisation til aktivt og effektivt at deltage i de samlede personalefunktioner, et område, der for nylig er blevet forsømt af flertallet af organisationerne.

Hvis der er aktiv og effektiv inddragelse af øverste ledelse i udarbejdelsen af personaleplaner, forventes det at sætte pris på den reelle værdi af menneskelige ressourcer i opfyldelsen af organisatoriske mål og effektivitet.

Essay # 5. Målsætninger for Manpower Planning:

Følgende er de specifikke mål for arbejdskraftplanlægning:

(1) Korrekt skøn over arbejdskraftkrav.

(2) Udnytte og styre arbejdskraften i henhold til organisationens / virksomhedens krav.

(3) Hjælper i udvælgelses- og rekrutteringsprocessen.

(4) For opbevaring og vedligeholdelse af produktregistre.

(5) Hjælper med at gøre medarbejderudviklingsprogrammet effektivt.

(6) Ved etablering af industriel fred.

(7) Minimering af lønomkostninger.

Essay # 6. Krav til arbejdskraftplanlægning:

Følgende er de væsentlige krav til en sund arbejdskraftplanlægning:

1. Planlægningen skal udføres tilstrækkeligt i forvejen.

2. Der bør foretages periodiske anmeldelser af ændringer eller ændringer, hvis der skal indarbejdes.

3. Planlægningen skal være baseret på behov.

4. Planlægningen bør indeholde elementer af fleksibilitet og elasticitet.

5. Det skal være effektivt og effektivt i naturen.

6. Planlægningen bør være økonomisk relateret.

7. Planlægningen skal være enkel og let at forstå.

8. Planlægningen skal give bestemte instruktioner og teknikker.

9. Det bør hjælpe med at skabe en passende politik.

10. Det skal understøttes af top management.

11. For at være mere effektiv, bør planen være stiv, men uden at miste elementerne af fleksibilitet og elasticitet.

Essay # 7. Faktorer der påvirker arbejdskraftplanlægning:

Manpower planlægning er en af de mest komplekse og komplicerede opgave. En række faktorer skal overvejes for en effektiv og effektiv arbejdskraftplanlægning

Følgende er nogle af de vigtige faktorer, der generelt overvejes i denne henseende:

1. Arbejdstid:

Det samlede arbejdskraftbehov i en virksomhed (enheder) er relateret til antallet af arbejdstimer / arbejdstager arbejdet pr. Dag i en enhed. Hvis antallet af timer, som en arbejdstager skal arbejde for, er mere, kræves mindre arbejdskraft og omvendt.

For eksempel på grund af kompleksitet i proces- og arbejdsvilkår i en smedeværktøj eller i nærheden af en ovn, bliver arbejdstagerne bedt om at arbejde i 6 timer i stedet for 8 timers skift, mens i andre industrier skal arbejdere arbejde i 8 timer i skift. Så forskellene i arbejdsstyrken varierer i begge brancher.

2. Antal skift:

Det bemærkes, at produktionsniveauet falder i løbet af natskift i stedet for dagskift. Denne faktor skal tages i betragtning, mens industrien kører i skift og beslutter arbejdskraftkravene.

3. Produktionens art:

Produktionens art betyder, om vi fremstiller nogle komponenter / dele af maskiner eller kemiske produkter eller nogle monteringsartikler mv. Dette fører til kapacitetsudnyttelse, og alt dette påvirker i sidste ende arbejdskraftkrav.

Maskinens tomgangstid, cykeltid osv. Varierer meget af produktionen (hvad enten det er jobordre, batchordre eller masseproduktion) og derfor ændres arbejdskraftkravene også.

4. Produktblanding:

Med "produktmix" menes et produktionsprogram baseret på virksomhedens optimale produktivitet og salgsforventning. I en masseproduktionstypeindustri er det fast med hensyn til markedsudviklingen, forbrugernes efterspørgsel og det overskud, der kan tjene på det.

Men i tilfælde af jobbestillingsindustri er det mere eller mindre dikteret af forbrugerne. Dette kræver en række forskellige produkter, og det bliver derfor svært at forudsige produktionsmængden på basis af produktmix.

Derfor er det vigtigt at være mere selektiv samtidig med at ordren accepteres. Dette vil resultere i optimal udnyttelse af arbejdskraften

5. Præstationsfrekvens:

Arbejdskraftens præstation eller effektivitet ændrer også arbejdskraftkravene. Hvis arbejdstagerne med højere effektivitet er til rådighed, eller arbejdsvilkår og miljø er skabt, hvilket resulterer i højere arbejdstagere effektivitet, vil mindre arbejdstagere blive påkrævet og omvendt. Ud over arbejdsmiljøet påvirker passende incitamentsordninger og bonusordninger også arbejdstagernes effektivitet.

6. Timer tabt:

Mandsplanlægningen er direkte relateret til tilgængeligheden af mandtimer. Hvis produktive mandtimer tabt er mindre, vil de tilgængelige produktive mandtimer være mere og omvendt.

Tabet i ledige driftstimer eller produktive man-timer tabt kan skyldes følgende to grunde:

(i) forsinkelser:

Forsinkelser opstår på grund af følgende grunde:

(a) M / c idle tid på grund af at vente på materialer.

(b) Venter på maskiner kan skyldes m / c under reparation eller arbejdstager fraværende

(d) Venter på mangel på rigtige instruktioner fra vejledere, ingeniører eller kommercielle deputere.

(e) Venter på strøm og andre vigtige tjenester som gas mindre vand

f) Manglende forebyggende vedligeholdelse.

(ii) Tilsætning til driftstid:

Dette øger arbejdsbelastningen / arbejdsindholdet og øger dermed arbejdskraftkravene.

Tilsætningen kan skyldes:

(a) Ændring i design og specifikationer.

(b) Ændring i forbrugernes krav.

(d) Korrigering og omarbejdning på grund af dårlig håndværk, dårligt materiale af anvendte værktøjer og fejlbehæftet design mv.

Essay # 8. Process of Manpower Planning:

Før mandskabsplanlægning skal der fastsættes egnede parametre og beslutninger truffet af øverste ledelse og arbejdskraftplanlæggeren for at arbejde på specifikationer.

Parametrene er:

(i) Mål:

Når planlægningen er rettet mod maksimering, vil der være et enkelt maksimum, dvs. velfærd eller nytteværdi.

ii) begrænsninger:

Planlæggeren skal betragte visse givne betingelser, som anses for at være uden for planlæggerens rækkevidde - for nemheds skyld, for økonomi, ved værdiafgørelse, ved kommando eller natur. Konstanter er befolkning eller investering eller faglig rolle mv.

(iii) Manipulerbare variabler:

Planner skal identificere manipulerbare variabler, produktivitet, incitamenter eller træning eller afskedigelser kan fungere som strategiske variabler.

iv) Handlingsregler:

Der skal være en regel eller regler for handling.

(v) Forventninger:

Der skal være forventninger om miljøets, planlæggernes og systemets opførsel.

(vi) Tidshorisont:

Af planen skal angives som krav fra eller til planlæggerne, da dette vil påvirke det foranderlige i systemet.

Alle de ovennævnte seks elementer gør et system. Når et system er defineret, kan planlægning og forudsigelse fortsætte.

Trin i Manpower Planning Process:

(i) Identifikation af arbejdskløfter:

Revisionen af den eksisterende arbejdsstyrke i organisationen vil overveje flere faktorer, som dernæst giver dybden til behov for at blive udfyldt af eksterne rekruttering.

(ii) Forberedelse af Manpower Inventory:

Manpower inventar refererer til vurderingen af nuværende potentialers potentiale - kvalitativt og kvantitativt. Det afslører det niveau, som disse kapaciteter ansættes optimalt på. Forberedelse af arbejdsstyrkeopgørelse involverer klassificering af arbejdstagere i forskellige grupper og består af data om alder, uddannelse, uddannelse, job udført, resumé af vurdering, modtagne kampagner og afdelinger arbejdet.

(iii) Forudsigelse af arbejdskraftkrav:

Arbejdskraft i en organisation indeholder forskellige kategorier af arbejdstagere med forskellige niveauer af færdigheder. En prognose af arbejdskraftkrav ville derfor være vanskeligt at gøre, og det vil hjælpe lidt til ledelsen i planlægningen af levering af forskellige kategorier af arbejdstagere med forskellige niveauer af færdigheder til forskellige jobformer.

Derfor er det under vurdering af eksisterende arbejdskraft nødvendigt at klassificere arbejdere i hver enkelt prognoseenhed på grundlag af forskellige erhverv eller færdigheder.

Yderligere arbejdstagere i forskellige kategorier kan klassificeres efter rang af niveauer af færdigheder.

Denne klassifikation kan udføres på baggrund af jobbeskrivelse og jobanalyse som følger:

(a) Jobanalyse:

Jobanalyse er den proces, hvormed data i forhold til hvert job systematisk observeres og noteres. Det giver information om arten af jobbet og de karakteristika eller kvalifikationer, der er ønskelige i jobbet.

Dataene fra jobanalyse kan anvendes til forskellige formål og forsøger at give information på syv grundområder som:

1. Jobidentifikationen.

2. Vigtige egenskaber ved jobbet.

3. Hvad den typiske arbejdstager gør.

4. Materialer, redskaber og udstyr er brugt af arbejderen.

5. Måden jobbet udføres.

6. Personale attributter krævet, dvs. erfaring, træning, fysisk styrke, mental evne osv.

(b) Jobbeskrivelse:

En jobbeskrivelse er detaljer om det udførte arbejde, de involverede opgaver, den nødvendige færdighed eller uddannelse, jobforhold, forhold til andre job og personlige krav til jobbet.

(iv) Arbejdskraft Program:

Programmer er udviklet til rekruttering, udvælgelse, træning, overførsel, forfremmelse og vurdering. Hvis yderligere personale er påkrævet, er udviklingsplaner designet til at sikre en fortsat forsyning af uddannede arbejdstagere til at overtage job, da de bliver ledige enten ved kampagner eller ved behov, planer skal udformes til at absorbere dem i organisationen mod fremtidige ledige stillinger, da det er svært at opsige dem.

Således kan folk blive uddannet til at udfylde de fremtidige ledige stillinger, således at manglen og afskedigelserne kan undgås i fremtiden.

Essay # 9. Fordele ved Manpower Planning:

Manpower planlægning hjælper med at undgå den pludselige afbrydelse af en virksomheds produktionsløb, da det viser mangel på bestemte typer personale i god tid, hvilket gør det muligt for ledelsen at vedtage passende strategier til at klare situationen.

Ved at forudse behovet for forskellige typer fagkvalifikationer og niveauer af personale, vil en arbejdsstyrkeplan kunne give tilstrækkelig tid til rekruttering, udvælgelse og uddannelse af sådanne personer. Manglende tilgængelighed af ordentlig arbejdskraft resulterer i udsættelse af eller forsinkelser i at drive nye projekter og ekspansionsprogrammer, hvilket fører til ineffektivitet og lavere rentabilitet.

Nogle andre fordele ved arbejdskraftplanlægning til organisationen er:

1. Lønomkostningerne kan kontrolleres eller effektivt anvendes til maksimalt mulig investeringsafkast.

2. Manpowerudviklingen kunne styres meget effektivt.

3. Den enkelte kan udarbejdes ved træning eller ved særlige opgaver til ændringer i udviklingsplaner og aktivitetsforhold.

4. Arbejdsstyrets beholdning kan give information til ledelsen for den interne succession af ledende medarbejdere, hvis omsætningen ikke opfattes.

5. Det hjælper med at fastlægge ledelsesopfølgningsplaner som en del af erstatningsplanlægningsprocessen, hvilket er nødvendigt, når jobskabelsesplaner for ledere formuleres.

6. Det hjælper ledere med at stabilisere deres langsigtede udbuds- og efterspørgselsforventninger.

Essay # 10. Teknikker af Manpower Planning:

Der er to veldefinerede og vigtigste teknikker for virksomhedernes arbejdskraftplanlægning.

Disse er som følger:

(1) Arbejdsmålingsteknik.

(2) Arbejdssamplingsteknik.

(1) Arbejdsmålingsteknik:

Denne teknik er meget populær nu en dag, og næsten alle industrier vedtager det. I denne teknik skal alle aktiviteter opdeles i målbare elementer / opgaver. Derefter skal elementernes grundlæggende arbejdsindhold etableres ved hjælp af stopurstudier til måling. Efter at have gjort det, skal den normale tid for aktiviteterne ankommes ved at tilføje tillæg til det grundlæggende arbejde indhold.

Således ved hjælp af denne teknik opnås standardtid for at fuldføre jobbet, og hvor mange maskiner en operatør kan køre. I denne teknik er analysen af det komplette job udført, og den samlede produktion opnås.

Således ved at dividere total produktion med standardtid for at fuldføre jobbet, kan det samlede arbejdskraftkrav udarbejdes efter at have taget hensyn til forskellige faktorer som forladt ferieforstyrrelser og ikke-motiverede forhold mv.

Metoden er meget enkel, let at forstå og præcis og derfor almindeligt anvendt af brancher. Den største ulempe ved denne teknik er, at den er for langsomt udførlig og tidskrævende. Det fører også til forskellige konflikter om aktiviteter, der forventes at stige i fremtiden. Desuden kan det vedtages i de enheder, hvor der findes et erfarent, velkvalificeret, intelligent personale.

(2) Arbejdssamplingsteknik:

Arbejdstrykprøve kaldet "Aktivitetsprøvetagning" er baseret på den statistiske metode, som LC Tippett introducerede i den britiske tekstilindustri i 1940 med navnet "ratio delay", er meget praktisk og mindre tidskrævende og anvendelig til sådanne undersøgelser.

Selv om "arbejdsmåling" undersøgelse viste sig at være meget nyttig til gentagne operationer, men ikke kan måle præcist og økonomisk lange og uregelmæssige arbejdscykler.

Mens de fleste af de indirekte aktiviteter er uregelmæssige, og derfor skal der være nogle teknikker til at kontrollere de indirekte arbejdsaktiviteter. For et sådant arbejde har "arbejdsmønster" været veletableret og fået popularitet

Theory of Work Sampling:

Det hedder, at procentdel af observationer, der registrerer en operation i en hvilken som helst stat, er et pålideligt skøn over procentdelen af tiden. Operationen er i den pågældende tilstand, "Tilstrækkeligt antal aflæsninger / observationer er tilfældigt taget". Arbejdstestudtagning er baseret på statistisk teori om prøveudtagning og sandsynlighedsteori.

Normal frekvensfordeling og konfidensniveau er meget forbundet med arbejdsprøvetagning. Derfor skal der lægges særlig vægt på ordene "tilfældigt" og "tilstrækkeligt antal observationer". I denne metode vil der sandsynligvis forekomme en fejl, men fejlfrekvensen falder efterhånden som antallet af stikprøver stiger.

For eksempel er der i nedenstående tabel 45 arbejdsobservationer og 5 tomgang observationer, dvs. i alt 50 observationer.

Tabel angiver arbejds- og tomgangstider fra denne dataprocent tomgangstid er = 5/50 x 100 = 10%

Arbejdstid = 45/50 x 100 = 90%

Denne undersøgelse er for en enkelt operatør i 8 timer om dagen, og det har indikeret 10% ledighed eller 48 minutter af dagen, mens man arbejder 90% eller 432 minutters skift. På baggrund heraf kan manpower krav beregnes.

Fremgangsmåde til udarbejdelse af en stikprøveundersøgelse:

1. Definer problemet

(i) Formål med undersøgelse eller statslige hovedmål.

(ii) Beskriv hvert element i detaljer.

2. Overbevise arbejdstagerne om at være i besiddelse af at studere, tage tilladelse fra tilsynsføreren for denne deptt. hvor undersøgelsen skal udføres.

3. Fortrolighedsniveauet og nøjagtigheden af det endelige resultat bør findes på forhånd.

4. Lav en pilotundersøgelse for at estimere værdien af procentvis forekomst.

5. Design undersøgelsen på følgende måde:

(i) Beregn antallet af observationer, der kræves for ovenstående niveau af nøjagtighed og konfidensniveau.

(ii) Beregn antal observatører, der er nødvendige.

(iii) Beregn antal dage, der er nødvendige for observationerne.

(iv) Planlæg den rute, der skal følges af observatørerne og timingen for hver observation,

(v) Design passende observationsark.

6. Tag observationer som pr. Plan og analyser og opsummer derefter de indsamlede data

(7) Optag alle observationer på observationsarket. (ii) Bestem kontrolgrænser.

7. Kontroller nøjagtigheden af data i slutningen af undersøgelsen og drage konklusioner

Kontrolgrænser = P +

P (1-P) / n

Hvor = P = Antal observationer (operatør tomgang) / Samlet antal observation

n = nej. af daglige observationer.

Find ud af den samlede procentdel af arbejde og procentdel af tomgang ud af de samlede observationer.

Find ud af arbejdsprocenten, lad det være w%. Tilføj i denne procentdel de forskellige godtgørelser som hvile, træthed, ekstra tid for eventuelle uforudsete forventede belastninger og forlade reserve mv. Lad det være A%, og hvis den eksisterende arbejdskraft er N, så kan under- eller overforbrug bestemmes i overensstemmelse hermed.

Fordel ved arbejdsproeveudtagning:

(1) Mange aktiviteter, der er kostbare at måle ved tidsundersøgelse, kan let måles ved hjælp af prøveudtagning.

(2) En samtidig undersøgelse af arbejde med flere m / cs kan udføres af en enkelt observatør. Normalt kræves en observatør for hver m / c i arbejdsstudiet.

(3) Det kræver normalt færre man-timer og billigere i forhold til tidsstudiet.

(4) Der kan tages observationer over en periode på dage eller uger, hvilket reducerer risikoen for daglige eller ugentlige variationer, der påvirker resultaterne.

(5) Chancen for at opnå vildledende resultater er mindre, da operatørerne ikke er i tæt observationer i lange perioder.

(6) Træne observatører er ikke påkrævet i undersøgelsen af arbejdsmønster som krævet i tidsstudiet.

(7) Arbejdsmønster kan afbrydes til enhver tid uden at påvirke resultaterne.

(8) Arbejdstilsynsmålinger kan laves med en forudbestemt grad af pålidelighed.

(9) Arbejdstestudtagningsundersøgelser er mindre kedelige og mindre træt at gøre for observatørerne.

(10) Kræver mindre tid til at beregne resultaterne af undersøgelser af arbejdstest.

(11) Der kræves ikke stopur eller udstyr til undersøgelser af arbejdsproeveudtagning.

Begrænsninger:

(1) Det lider af nøjagtighed, da det er vanskeligt at fremstille langvarig prognose for præcise krav.

(2) Topledelsen støtter ikke dem, der har ansvaret for arbejdskraftplanlægning.

(3) Der kan ikke træffes generelle skøn over personalekrav.

(4) Det bryder ikke jobbet i elementer og giver således ikke element detaljer.