White Collar Productivity of Services

White Collar Productivity of Services!

Arbejdsdagen for en blå kravearbejder, hvis man ofte foreskriver ned til den fineste detalje (opgaver der skal udføres og tid til at gøre dem). For de hvide arbejdere, hvad de gør og hvor meget tid de bruger på at gøre det, er ofte tilbage til deres egen vurdering.

Den blå kravearbejder kan defineres som en kategori, hvor opgaverne i vid udstrækning er standardiserede og gentagne, fx jernbanevogter, cateringassistent, busdriver og gatesveger. Den hvide krave kategori omfatter derimod en mangfoldighed af arbejdspladser med forskellige sæt af myndighed, ansvar og pligter.

Der er problemer med at måle hvidkrave produktivitet:

1. Vanskeligheder ved bestemmelse af output eller bidrag

2. En tendens til at måle aktiviteter frem for resultaterne, fx antallet af oprettede rapporter siger intet om kvaliteten af ​​disse rapporter.

3. Indgangen må ikke bremse op i output indtil engang senere. Der er en forsinket effekt.

4. Produktionskvalitet er endnu vanskeligere at bestemme end kvantitet.

5. Fordeling af ofte ikke lavet mellem effektivitet og effektivitet. Den hvide kravearbejder kan være effektiv til at udvikle rapporter, men ineffektive ved ikke at have nok til at gøre, deltage i uproduktive møder eller tildele arbejde uden for ekspertisen.

6. Hvide arbejdere er ikke vant til at blive målt.

Selvom der er vanskeligheder, skal der gøres en indsats for at måle hvidkraveproduktivitet. Indgangene kan være relativt ligetil, fx antal arbejdede timer, antal timer betalt, anvendte ressourcer. Det er processen og det output, der udgør vanskelighederne.

Følgende spørgsmål er værdige at overveje:

1. Hvor kreative er de hvide collaransatte i den forstand at udvikle og implementere nye ideer.

2. Hvor effektiv og effektiv er udnyttelsen af ​​arbejdsdagen - dette er en overordnet faktor, som alt andet afhænger af.

3. Hvor tilfredse er kunderne - pleje skal udøves, uanset hvad den hvide kravearbejder gør, kan kunden forblive utilfreds, fx lektor og studerende, læge og patient.

4. Evne til at håndtere ikke-standardiserede situationer, dvs. krisestyring.

5. Kommunikationsfærdigheder og succes med at holde folk korrekt informeret.

Ovennævnte liste er på ingen måde udtømmende, men blot angiver den slags analyse, der skal udføres.

Den eneste største udfordring for ledere er ifølge Drucker at øge produktiviteten hos viden og servicearbejdere. Han understreger, at for al deres mangfoldighed i viden, dygtighed, ansvar, social status og løn, viden og service arbejdere er bemærkelsesværdigt ens i form af:

Hvad virker og virker ikke for at øge deres produktivitet.

Den første lektion, der kom som et uhøfligt chok, ifølge Drucker, er, at erstatning af arbejde med teknologi ikke i sig selv øger produktiviteten. Nøglen til at øge produktiviteten fungerer smartere end hårdere eller længere. Drucker mener, at grundlæggende spørgsmål skal stilles til spørgsmålet om produktiviteten af ​​viden og servicearbejdere skal øges.

For eksempel:

1. Hvad er opgaven?

2. Hvad forsøger vi at opnå?

3. Hvorfor gør det overhovedet?

Drucker bemærker det faktum, at i mange professionelle servicejobs, fx sygepleje, undervisning, en stor indsats og tid er taget op med papirarbejde og møder, hvoraf mange bidrager lidt hvis nogen værdi og har lidt om noget at gøre med, hvad disse fagfolk er kvalificeret og betalt for. Resultatet er jobforarmelse snarere end berigelse og en reduktion af motivation og moral.

Drucker erkender, at for en lang række servicejobber, fx at lave hospitalsseng, håndteringsforsikringskrav, er ydelsen defineret på en mængdebasis, meget ligesom produktionsjob. Anvendelsen af ​​industriteknik teknikker vil bestemme, hvor lang tid det skal tage, for eksempel at sammensætte en hospitalsseng korrekt. For andre servicejobs, f.eks. Vidensbaseret, øget produktivitet kræver Drucker at spørge: "Hvad virker?" plus analysere processen trin for trin og drift ved drift.

Processen er genstand for en ny tilgang, der kunne opnå for kontorproduktivitet, hvad just-in-time teknikker gjorde for fremstillingspraksis. Business Process Redesign (BPR) ser på procedurer og hvordan tingene organiseres. BPR tiltrækker interesse for store serviceorganisationer, der søger nye måder at øge produktiviteten og reducere omkostningerne på. Ved at forenkle arbejdsgangen og reducere antallet af faser, der er involveret i en procedure, kan BPR fremskynde kundeservice og involvere færre medarbejdere.

Selvfølgelig vil det mest radikale spørgsmål om alle i enhver diskussion af hvidkraverproduktivitet være: "Hvorfor ikke give arbejderne et ord?"

At give underordnede en 'stemme' i formelle evalueringer af deres chefer kan vise sig uvurderlig som en kilde til tilbagemelding for alle berørte.

Medarbejdere kan blive bedt om deres syn på, hvor effektive cheferne er i, for eksempel:

1. Tilbagemelding om ydeevne

2. Leder efter måder at forbedre eksisterende systemer på

3. Vedtagelse af uopsættelige anmodninger

4. Holde folk godt informeret

5. Håndtering af en forstyrrende medarbejder.

Der skal udvises forsigtighed over, hvad man skal vurdere og hvordan man gør det. Nogle kan stille spørgsmålstegn ved nøjagtigheden af ​​underordnede vurderinger. I et vist omfang savner dette punktet. Deres sande værdi er at give et overblik over ledelsesresultater fra dem, der er direkte berørt af det. Denne opfattelse kan så sammenlignes med ledelsens syn på sig selv.

En konklusiv kommentar om hvidkraveproduktivitet - den er ikke så let observerbar og målbar som blå kraveproduktivitet, fx muren er både let observeret og målt - antal mursten lagt pr. Time; mens en sygeplejerske, der trøster en patient efter en større operation, måske ikke ses som produktiv aktivitet i den konventionelle visdom. I dag bruges udtrykket 'performance indictor' ofte til at beskrive produktivitetsforanstaltninger. I betragtning af de karakteristiske egenskaber ved service er udøvelsen af ​​produktivitetsmåling en udfordrende.