Top 4 faser af succesfuld alliance

Denne artikel sætter lys på de fire vigtige faser af en vellykket alliance mellem to organisationer. Faserne er: 1. Courtship 2. Engagement 3. Discovery of Differences 4. Udviklingsmekanismer til Bridge Differences.

Succesfuld Alliance: Fase # 1. Domstole:

Courtship er den første fase i enhver alliance. De to organisationer mødes, tiltrækkes og opdager deres kompatibilitet. Det er også en forklarende fase, hvor parterne undersøger deres alliance-muligheder i form af et marketing arrangement, en teknologioverførselsaftale, en licensaftale mv.

Alliancer og partnerskaber er oprindeligt romantiske i så meget som deres dannelse hviler stort set på håb og drømme. Faktisk trækker samarbejdsrelationer energi stort set fra deres skabers optimistiske ambition. Risiko for at savne en sjælden mulighed motiverer også virksomheder til at danne et joint venture.

De indledende romantiske relationer kan gå godt, hvis processen med at vælge partnerne er baseret på kriterierne for selvanalyse, kemi og kompatibilitet. Selvanalyse giver tillid til og styrker relationernes forbindelser. Partnerne kender sig selv og deres industri, de vurderer skiftende forretningsmiljø og ledelsen af ​​begge virksomheder vurderer de potentielle partnere.

Til tider er tilbud baseret på rapport mellem de to øverste ledere. Følerne mellem dem, der bekæmper eller negerer et forhold, transcenderer forretninger med personlige og sociale interesser. Et godt personligt forhold mellem de ledende medarbejdere skaber også en god del af billedet, som kan være til gavn for jævn sejling af ventureet i fremtiden.

Sammenlignelighed er kernen i det vellykkede frieri. Sammenlignelighed bør være i form af brede historiske, filosofiske og strategiske overvejelser. Indledende forholdsopbygning mellem partnerne hjælper med at identificere fælles erfaringer, værdier og principper og håb om fremtiden, som betyder meget for at opretholde og styrke forholdet i fremtiden.

Succesfuld Alliance: Fase # 2. Forlovelse:

I løbet af anden fase af allianceinddragelse udarbejder de to virksomheder planer og afslutter aftalen. På nuværende tidspunkt bør de øverste ledere institutionalisere og offentliggøre interessenterne, hvad der starter som personlig relation, filosofisk og strategisk kompatibilitet og fælles vision for de to organisationer og deres administrerende direktør. Dette er nødvendigt for at få godkendelse af den nye slips af andre mennesker i virksomhederne og andre interessenter.

På nuværende tidspunkt skal der indgås aftaler mellem partnerne. Disse aftaler bør bestå af tre hovedaspekter, nemlig et specifikt venture, der skal tages, forpligtelse til at udnytte ressourcer og vedvarende autonomi for alle partnere.

Alliance bliver kun virkelighed, når organisationerne er enige om at oprette et venture eller projekt. Dette projekt giver partnere mulighed for at arbejde sammen og lære af hinanden og giver grundlag for måling af ydeevne.

Der bør være en aftale mellem partnerne om de ressourcer-økonomiske og menneskelige - at være forpligtet af hver partner i venture. Et sådant engagement afspejler en vilje til at forbinde organisationernes skæbne. Problemer som ejerskab og ledelse bør også afklares for at undgå enhver mulighed for at bryde ud af alliancen i fremtiden.

Der skal også indgås en særlig aftale om den fortsatte uafhængighed for den organisation, der tiltræder alliancen. For at bevare og styrke forbindelserne skal partnerne bevare kontinuiteten i deres produktlinjer.

Succesfuld Alliance: Fase # 3. Opdagelse af forskelle:

I takt med at alliancen er i gang, og funktionærerne for begge organisationer bliver involveret i den daglige drift, kan øverste ledelse opdage, at de organisatoriske mennesker har forskellige opfattelser om alliancen, der undergraver det tilsagn, der er forfalsket øverst.

Dette kunne skyldes, at medarbejdere på forskellige niveauer var mindre visionære og kosmopolitiske end topledere og mindre erfarne i at arbejde med mennesker fra forskellige kulturer. Desuden kan personer i begge organisationer ikke opleve samme attraktion og rapport som de øverste ledere gjorde.

Forskelle i organisatoriske relationer, som hvem der vil være involveret i beslutninger, hvor hurtigt beslutninger træffes, hvor meget rapportering og dokumentation der forventes, hvilken autoritet der kommer med stilling og hvilke funktioner der fungerer sammen, dukker op som alliancen begynder at arbejde.

Talrige andre logistiske og operationelle forskelle opdages også at skjule sig bag den antagne sammenlignelighed som forskellige produktudviklingsplaner, oversigt over salgsprocessen eller tekniske standarder mv.

De mest almindelige konflikter i forhold opstår over penge, kapitalinvesteringer, overførselspriser, licensgebyrer, kompensationsniveauer og ledelsesvederlag.

Ovennævnte problemer har tendens til at blive komplekse med øgede samarbejdsområder, der, hvis de ikke behandles ordentligt, kan føre til opsplitning og afgang.

Succesfuld Alliance: Fase # 4. Udviklingsmekanismer til Bridgeforskelle:

Før forskellene mellem alliancepartnerne og medarbejderne i organisationerne går ud af kontrol, bør øverste ledelse løse dem. Omfattende mekanismer vedrørende strukturer, processer og færdigheder til at overbygge organisatoriske og interpersonelle forskelle bør udtænkes.

Etablering af flere bånd på forskellige niveauer hjælper med korrekt kommunikation, integration og kontrol. Forbindelserne bør stræbe efter strategisk, operationel og kulturel integration.

Strategisk integration kan opnås, hvis øverste ledere konstant interagerer med hinanden for at udvikle bred hensigt og mission og målsætninger for ventureet og bringe ændringer deri om nødvendigt. Bredere og hyppigere synspunkter blandt de øverste ledere vil hjælpe alliancevirksomhederne i at flytte i komplementære retninger.

Taktisk integration er lige så vigtig, at ledere på mellemniveau overvejer at udvikle planer for specifikke projekter eller fælles aktiviteter for at identificere organisatoriske eller systemændringer, der vil forbinde virksomhederne bedre eller overføre viden. En sådan integration kan opnås gennem en sammensætning af arbejdsgrupper, som regelmæssigt kan møde specifikke måder at samarbejde på hvert område.

Operationel integration giver måder og midler til medarbejderne i alliancefirmaerne at udføre det daglige arbejde for at få rettidig adgang til de oplysninger, ressourcer eller personer, de har brug for til at udføre deres opgaver.

Interpersonel integration er afgørende for at opbygge et stærkt fundament for at skabe fremtidig værdi. Dette kan opnås ved at dele information mellem de organisatoriske personer og holde konferencer og workshops for ledere og landschefer fra begge organisationer til at foreslå foranstaltninger til forretningsudvikling, kreativ excellence og international kundehåndtering.

Kulturel integration er nødvendig for at sikre harmoni. Det er ikke nok først at sikre, at de to organisationer har forenelige kulturer. For kulturel kongruens i tilfælde af et udenlandsk og indisk selskab kan planlægning af en JV ikke virkelig strække sig ud over nogle brede fællesheder med hensyn til den grad af frihed, der tilbydes folk, i hvilket omfang kulturel integration kan opnås, hvis ledere fra de to tilknyttede virksomheder forpligte sig til undervisning og læring.

Med dette engagement demonstrerer de interesse og respekt, som hjælper med at opbygge den gode vilje, som er så nyttig i udjævning over kulturelle og organisatoriske forskelle.

Frem for alt ændrer produktive relationer og også efterspørgslen efter integration inden for partnerne. Partnerne skal udvikle kulturen for at lære og låne ideer fra hinanden. Dette kan være nyttigt for at skabe nye roller for regionale og landschefer samt for direktørerne.

For at udvide dimensionerne af samarbejdsaktioner med succes er det uundgåeligt at give de ledere og andre ledere, der er involveret i beslutningsprocessen, mulighed for at revidere og revidere deres virksomheds nuværende procedurer for at træffe venturespecifikke beslutninger.

Det personale, der er involveret i allianceaktiviteter, har ofte brug for mere viden og dygtighed. De kræver strategisk og finansiel information og forhandlingsfærdigheder til at arbejde effektivt med hinanden.