Strategier i ledelse (4 typer)

De strategier, der generelt er vedtaget i en organisation, er som følger:

1. Stabilitetsstrategi:

Når en virksomhed er tilfreds med sin nuværende position, vil den ikke ændre sig herfra, og det vil være en stabilitetsstrategi. Stabilitetsstrategien vil lykkes, når miljøet er stabilt. Denne strategi udøves hyppigst og er mindre risikabelt som et handlingsforløb. En stabilitetsstrategi af eksempelvis vil blive fulgt, når organisationen er tilfreds med det samme produkt, der betjener de samme forbrugergrupper og opretholder samme markedsandel.

Organisationen må ikke være eventyrlystne til at prøve nye strategier for at ændre status quo. Denne strategi kan være mulig i en moden industri med statisk teknologi. Stabilitetsstrategien kan skabe selvtilfredshed blandt ledere. Ledelsen af ​​en sådan organisation kan have svært ved at klare ændringerne, når de kommer.

Stabilitetsstrategier kan være af følgende typer:

(i) Ikke-ændret strategi:

Stabilitetsstrategi er en bevidst beslutning om ikke at gøre noget nyt, det vil sige at fortsætte med det nuværende arbejde. Det betyder ikke, at der mangler en strategi, men det er i stedet ikke en beslutning, der er en strategi. Når eksternt miljø er forudsigeligt og organisatorisk miljø er stabilt, kan en forretningsmand gerne fortsætte med den nuværende situation. Der kan være store muligheder eller trusler i miljøet.

Der kan ikke være nogen ny trussel fra konkurrenterne, eller der kan ikke komme noget nyt konkurrerende produkt på markedet. Under disse omstændigheder vil det være forsigtigt at fortsætte de nuværende strategier. De små og mellemstore virksomheder opererer generelt på et begrænset marked og forsyningsprodukter og -tjenester ved hjælp af tidstestet teknologi. Sådanne firmaer foretrækker at fortsætte med deres nuværende arbejde. Medmindre der ellers er en stor trussel i miljøet eller forekomsten af ​​nogle store forstyrrelser på markedet, vil den nuværende strategi tjene virksomhederne godt.

(ii) Fortjeneste strategi:

Nogle gange ændres tingene på en sådan måde, at firmaet skal vedtage ændringer i dets arbejde. Der kan være ugunstige eksterne faktorer som forøgelse af konkurrence, lavkonjunktur i branchen, regeringstilstand, industri nedadgående osv. Under disse situationer bliver det vanskeligt at opretholde rentabiliteten.

En antagelse er, at den ændrede situation vil være en midlertidig fase, og den gamle situation vil igen vende tilbage. Virksomheden vil forsøge at opretholde rentabiliteten ved at kontrollere omkostningerne, reducere investeringerne, hæve priserne, reducere omkostningerne, øge produktiviteten mv. Disse foranstaltninger hjælper virksomheden med at opretholde den nuværende rentabilitet på kort sigt.

Med åbningen af ​​markederne står den indiske industri over for mange problemer med multinationale virksomheders tilstedeværelse og nedsættelse af importtolden. Virksomhederne bliver nødt til at tilpasse deres politikker til det skiftende miljø, ellers vil de få svært ved at blive på markedet.

Profitstrategien vil kun lykkes i en kort periode. Hvis ting ikke forbedres til fordel for virksomhederne, vil denne strategi kun forringe deres position. Denne strategi kan kun fungere, hvis problemer er midlertidige.

(ii) Fortsæt med forsigtighedsstrategi:

Fortsæt med forsigtighedsstrategi er ansat af firmaer, der ønsker at teste jorden, inden de går videre med en omfattende strategi eller af de virksomheder, der har et hurtigt tempo for udvidelse og nu ønsker at hvile et stykke tid, inden de går videre. Pausen er nogle gange afgørende, fordi intervenerende periode vil muliggøre konsolidering, inden man tager fat på yderligere ekspansionsstrategier. Hovedformålet er at lade de strategiske ændringer sive ned på organisatoriske niveauer, tillade strukturelle ændringer at finde sted og lade systemet vedtage nye strategier.

2. Vækststrategi:

Vækst kan betyde udvidelse og diversificering af virksomhedens aktiviteter. Ledelsen er ikke tilfreds med deres nuværende status, miljøet ændrer sig, der er gunstige muligheder, i sådanne tilfælde vil vækststrategien være nyttig i udvidelse og diversificering. Vækststrategien kan implementeres gennem produktudvikling, markedsudvikling, diversificering, vertikal integration eller fusion. Ved produktudvikling tilføjes nye produkter til de eksisterende eller nye produkter erstatter de gamle, når de er forældede.

I markedsudviklingsstrategien henvender sig nye kunder eller disse markeder udforskes, som ikke blev dækket tidligere. I diversificering tilføjes både nye produkter og nye markeder. Virksomheden kan også indtaste helt nye linjer. Ved vertig integration kan de bagudgående eller fremadgående linjer også tages op.

Et firma kan begynde at producere sine egne råvarer, eller det kan begynde at behandle sin egen produktion før markedsføring. For eksempel kan en vævningsenhed begynde at lave tråd og ginning af bomuld (bagud integration), eller det kan begynde at producere klædedragt (fremadrettet integration).

Ved fusion kan to eller flere bekymringer indgå i deres ressourcer for at udnytte finansielle eller markedsføringsfaktorer. Væksten skal planlægges korrekt og kontrolleres ellers kan det medføre negative resultater. Da vækst er et tegn på effektiv forvaltning, er det ikke kun vigtigt, men også ønskeligt.

Vækststrategier kan beskrives som følger:

(i) Vækst gennem koncentration:

Vækst involverer konvergerende ressourcer i en eller flere virksomheders virksomheder med hensyn til deres respektive kunders behov, kundes funktioner eller alternative teknologier på en sådan måde, at det medfører vækst. Denne strategi indebærer investering af ressourcer i en produktlinje til et identificeret marked ved hjælp af bevist teknologi. Det kan ske på en række måder.

Virksomheden kan fokusere på eksisterende markeder med nuværende produkter ved hjælp af markedsindtrængning, eller det kan tiltrække nye brugere til eksisterende produkter, eller det kan introducere nyere produkter på eksisterende markeder ved at koncentrere sig om produktudvikling. Koncentrationsstrategien vil gælde, når industrien har stort vækstpotentiale, og firmaet skal være stærkt nok til at opretholde væksten.

(ii) Vækst gennem integration:

Under integrationsstrategien fortsætter firmaet med at betjene de samme kunder, men øger omfanget af forretningsdefinitionen. Integration involverer at optage flere aktiviteter end tidligere optaget. Der kan være bagud integration samt fremme integration.

Der er aktiviteter lige fra indkøb af råvarer til markedsføring af færdige produkter. Virksomheden kan bevæge sig op eller ned af værdikæden for at øge arbejdets omfang. Flere procesbaserede industrier som petrokemikalier, stål, tekstiler mv. Har integrerede virksomheder. Disse virksomheder beskæftiger sig med produkter med en værdikæde, der strækker sig fra de grundlæggende råvarer til den endelige forbruger. De virksomheder, der opererer i den ene ende af værdikæden, forsøger at bevæge sig op eller ned i processen, mens de integrerer aktiviteter i tilknytning til deres nuværende aktiviteter.

Mens man vedtager integrationsstrategi skal firmaet tage hensyn til de alternative omkostninger ved køb eller køb. Hvis omkostningerne ved fremstilling af ens produkt er mindre end omkostningerne ved at købe det fra markedet, skal denne aktivitet integreres. Tilsvarende, hvis omkostningerne ved at sælge det færdige produkt er mindre end prisen, der betales til sælgerne for at gøre det samme, vil det være rentabelt at bevæge sig ned på værdikæden.

(iii) Vækst gennem diversificering:

Diversifikationsstrategi indebærer en væsentlig ændring i forretningsdefinitionen, hver for sig eller i fællesskab, hvad angår kundefunktioner, kundegrupper eller alternative teknologier af en eller flere virksomheders forretninger. Når en organisation optager en aktivitet på en sådan måde, at den er relateret til den eksisterende forretning, kaldes den koncentrisk diversificering.

Virksomheden kan markedsføre flere produkter til de samme kunder, et nyt produkt eller en tjenesteydelse kan tilbydes til de samme kunder. Det drejer sig om diversificering af forretningsaktiviteter. Vækst kan også ske ved at optage de aktiviteter, der ikke er relateret til den eksisterende forretning, et cigaretfirma kan diversificere til hotelbranchen, det vil være tilfældet med konglomeratdiversificering. Diversifikationsstrategier hjælper med at sprede risikoen over flere virksomheder. Hvis miljømæssige og lovgivningsmæssige faktorer blokerer vækst, kan diversificering være en ordentlig måde.

iv) Vækst gennem samarbejde:

Der er en opfattelse af, at virksomheder opererer på et konkurrerende marked. Når en fast gevinst i sin markedsandel mister en eller flere virksomheder denne andel. Det er en win-lose situation, hvor hvis man vinder, skal en eller flere andre miste. Men tænkere som James Moore, Ray Noorda, Barry J. Nalebuff er af den opfattelse, at konkurrencen kan eksistere sammen med samarbejdet.

Strategierne kunne tage højde for muligheden for gensidigt samarbejde med konkurrenter samtidig med at de konkurrerede med dem samtidig, at markedspotentialet kunne udvides. Samarbejdsstrategierne kan tage form af fusioner, opkøb, joint ventures og strategiske alliancer. Alle disse strategier taget separat eller i fællesskab kan hjælpe væksten af ​​et firma.

(v) Vækst gennem internationalisering:

Internationale strategier er en type vækststrategier, der kræver, at virksomheder markedsfører deres produkter eller tjenester ud over det nationale eller hjemmemarked. En virksomhed skal vurdere det internationale miljø og vurdere sine egne kapaciteter og udforme strategier for at komme ind på udenlandske markeder. Firmaet kan begynde at eksportere varer eller tjenesteydelser til fremmede lande, eller det kan oprette et datterselskab i andre lande for at producere og markedsføre produkterne eller tjenesterne der. I sådanne situationer skal virksomheden gennemføre strategierne og overvåge og kontrollere sine udenlandske operationer. Internationale strategier kræver et andet strategisk perspektiv end de strategier, der gennemføres i national sammenhæng.

3. Afskedigelses- eller retrætsstrategi:

En virksomhed kan trække sig tilbage eller trække sig tilbage fra sin nuværende position for at overleve eller forbedre dens præstationer. En sådan strategi kan vedtages i en periode med lavkonjunktur, hård konkurrence, mangel på ressourcer og omorganisation af selskabet for at reducere affaldet. Denne strategi, selv om det afspejler virksomhedens fiasko til en vis grad, bliver meget nødvendig for virksomhedens overlevelse.

Når en organisation vælger at fokusere på måder og midler til at vende nedgangsprocessen, vedtager den en omvendt strategi. Hvis det afskærer de tabsgivende enheder, fordeler divisioner, begrænser produktlinjen eller reducerer de udførte funktioner, vedtager den en desinvesteringsstrategi. Hvis disse handlinger ikke virker, kan aktiviteterne helt opgives, og enheden kan blive afviklet.

(i) Turnaround Strategies:

Afdrag kan ske enten internt eller eksternt. Intern nedskæring er gjort for at forbedre den interne arbejde. Dette tager normalt form af en operationel turnaround-strategi. I modsætning hertil er en strategisk vending en mere alvorlig form for ekstern nedskæring og fører til disinvestering eller likvidation.

Turnaround strategier kan vedtages på forskellige måder. En måde kan være, at den eksisterende administrerende direktør og ledelsen håndterer turnaroundstrategien ved hjælp af specialist eller ekstern konsulent. Succesen med denne tilgang vil afhænge af den type troværdighed, som direktøren har hos banker og andre finansieringsinstitutter.

I en anden situation trækker den nuværende administrerende direktør midlertidigt af sted og arbejdet udføres af den eksterne specialist, der er ansat til dette job. Den tredje tilgang til gennemførelse af turnaround-strategien indebærer udskiftning af det eksisterende hold eller sammensmeltning af den syge organisation med en sund.

(ii) Disinvestment Strategier:

Det indebærer salg eller likvidation af en del af forretning eller større division eller profit center mv. Disinvestering er normalt en del af rehabiliterings- eller omstruktureringsplanen. Denne strategi er vedtaget, når turnaround-strategien har mislykkedes. Et firma kan desinvestere på to måder. En del af virksomheden afhendes ved at spinde den ud som et finansielt og ledelsesmæssigt uafhængigt selskab, hvor moderselskabet beholder eller ej behøver delvist ejerskab. Alternativt kan firmaet sælge en enhed direkte.

(iii) Likvidationsstrategier:

Det indebærer nedlukning af et firma og salg af aktiver. Det anses for at være den sidste udvej, fordi det fører til alvorlige konsekvenser som f.eks. Tab af beskæftigelse for arbejdstagere og andre ansatte, opsigelse af muligheder, hvor firmaet kan forfølge fremtidige aktiviteter og også stigmatiseringen af ​​den fiasko, der vil blive knyttet til denne handling.

4. Kombinationsstrategi:

Et stort firma, der er aktive i en række brancher, kan vedtage en kombineret strategi. Det repræsenterer blanding af de tre ovennævnte strategier. En stor bekymring kan vedtage vækststrategi 'på den ene side og tilbagetrækningsstrategi i det andet område. For at gøre denne strategi effektiv bør der være rigtige mennesker, der kan tage objektive og intelligente beslutninger ved at overveje forskellige faktorer.

Der må ikke være en bekymring, som kun har vedtaget én strategi i hele. Kompleksiteten i at drive forretning kræver, at forskellige strategier vedtages for at passe de situationelle krav til organisationen. Et selskab, der har vedtaget en stabilitetsstrategi for længe, ​​kan gerne bruge udvidelsesstrategi senere. Tilsvarende kan et firma, der har set ekspansion i nogen tid, godt lide at konsolidere sin arbejde. Flerevirksomheder skal følge flere strategier.