Service Recovery System: Service Recovery System som en integreret del af Service Operations

Service recovery system: service recovery system som en integreret del af service operationer!

Effektiv servicevinding kan tjene kundernes loyalitet på lang sigt. Uddannede, bemyndigede og motiverede medarbejdere på frontlinjen kan dæmpe forkrænkede kunders følelser ved at træffe rettidige og passende foranstaltninger.

Image Courtesy: netiq.com/products/operations-center/img/monitor_diagramlg.jpg

Fejl er uundgåelige i tjenester. Selv den bedste tjenesteudbyder kan ikke sikre, at de rigtige tjenester udføres på den rigtige måde hver gang. Fejlene bliver gravere, når de udføres i nærværelse af kunder. Men hver fejl skal ikke nødvendigvis resultere i en forurettet kunde.

Et velmenende, hurtigt og passende opsving kan forfalske vrede kunder og kan faktisk gøre dem mere loyale end hvis fejlen ikke var sket. Fejl er muligheder for at cementere bånd til kunder. Og servicevirksomheder får mange sådanne muligheder.

Ethvert problem, som en medarbejder, der er tæt på kunden, kan opdage og løse, er en mulighed for at gå ud over call of duty og vinde en kunde for evigt. Problemerne behøver ikke være store. Opløsning af små problemer som fejlbehæftede regninger og forsinkede leverancer kan udløse kundeservice.

Det er altid fristende at afvise kundernes problemer som unødvendige reaktioner hos overfølsomme kunder. Men virksomheder bør modstå sådanne fristelser, fordi disse uovervåget små klager forbliver i kundernes sind og påvirker deres købsbeslutninger i lang tid. Men det bør ikke overlades til nogle få strålende individer, og det bør ikke være tilfældige tilfælde af heltemænd.

En tjenesteudbyder bør sikre, at alle i organisationen har den dygtighed, motivation og autoritet til at gøre tjenesteydelsen til en integreret del af serviceoperationerne. Medarbejderne skal trænes for at genvinde deres balance umiddelbart efter slipups og fortsætte med at udføre deres normale opgaver.

Der har været mekanisering af serviceydelser ved indførelse af sofistikerede teknologier og vedtagelse af strenge politikker for at kontrollere medarbejderadfærd. Disse produktionsorienterede serviceleveringssystemer har bidraget til at opnå konsekvent høje servicestandarder.

Men når de uundgåelige problemer opstår, er det mekaniserede serviceleveringssystem helt uforberedt til at håndtere undtagelser. Den bedste måde at genoprette fra servicefejl er, at medarbejderne i frontlinjen skal identificere og løse kundernes problemer. Men at gøre det vil kræve, at de afviger fra deres tildelte måde at udføre opgaver på.

Frontline medarbejdere fortælles, at det ikke er deres job at ændre rutinen. Selvom de ønsker at hjælpe kunder, kan de ikke gøre det uden at tage tilladelse fra deres overordnede. Frustration siver ind og til sidst stopper de med at blive forstyrret af kundernes ulemper. De bliver følelsesløse over for kundernes elendigheder og bekymringer.

Virksomheder bør ikke opgive deres produktionsorienterede systemer, men de bør supplere dem med et lige muligheder for serviceoprettelse. Tjenesteudbydere bør være fortrolige med et regelbundet serviceleveringssystem samt rimelige undtagelser fra systemet. Et firma skal udvikle perspektivet for at genkende mulighederne for tilbagegang og mulighederne for at handle på dem.

Tjenesteudbydere undervurderer ofte fortabt fortjeneste, når en kunde forlader ulykkelig og derfor forsøger de ikke hårdt nok til at undgå sådanne tab. Fejl har omkostninger knyttet til dem. De kan tage form af pengene tilbage garantier, garantier eller udskiftninger.

Selskabet tager behørigt kendskab til disse omkostninger, men de omkostninger, der afholdes af kunderne, ignoreres ofte. Kunden forblev strandet på motorvejen, fordi hans bil ikke blev repareret korrekt, kunne gå glip af en vigtig deadline, skal betale for en tow-truck og bruge tid på at vente på reparationen.

Virksomheder overser bekvemt disse skjulte omkostninger, men kunderne gør det ikke. Gode ​​tjenesteudbydere dækker alle de omkostninger, som en fejl opstår. Og hvis ulejligheden er så stor, at virksomheden ikke fuldt ud kan kompensere for kunden, skal tonen i svaret signalere selskabets beklagelse.

En kundes problem er en mulighed for at bevise, at tjenesteudbyderen vil gå en ekstra mile for at betjene en forurettet kunde, selvom virksomheden ikke er skyldig. Filmpersonalet, der misplacerer sine billetter, vil være meget taknemmelig, hvis han er tilladt. De serviceoplevelser kunder raverer om er de, hvor de var skyldige, men tjenesteyderen gik ud af sin måde at hjælpe.

Nogle kunder er meget vokale om deres problemer, og de er i stand til at udtrække svar fra selv recalcitrant tjenesteudbydere. Men mange kunder lider i stilhed. De tror måske, at situationen er håbløs, eller de ønsker ikke at skabe en scene, eller de vil ikke tage det besvær med at ringe eller skrive et brev.

Men det er meget vigtigt at få dette tavse flertal af utilfredse kunder til at identificere sig og tale. Den enkleste måde er at gøre det nemt for kunderne at klage. Mange virksomheder har etableret '800' numre, så kunderne nemt kan rapportere problemer og på selskabets bekostning. Men at have for få indkommende linjer vil ikke tjene formålet.

En mere direkte måde at få kunderne til at tale er at stille dem et simpelt spørgsmål: 'Hvordan var alting?' Mange kunder, der ikke vil genere at udfylde formularer eller foretage opkald, vil give deres indtryk af tjenesten, når de bliver bedt om det.

Og selvom kunden ikke har noget at sige, har firmaet sendt signalet, at det bryr sig. En anden måde er at lytte omhyggeligt til offman-kommentarer, som kunderne laver og forsøger at forudse deres behov. Mere formelle metoder som spørgeskemaer og kundeforslag er kun effektive, hvis nogen overvåger dem løbende og handler klager og forslag rettidigt.

En tjenesteudbyder kan indsnævre søgningen efter problemer ved at overvåge bestemte områder af organisationen, der sandsynligvis vil kaste problemer oftere. Sådanne områder bør holdes under streng overvågning, så problemer ikke opstår fra disse områder.

Kompleks planlægning, der involverer koordinering af bevægelser af mennesker eller udstyr, nye tjenester, områder hvor omsætningen er høj og dermed arbejdstagere er uerfarne, er mulige områder, hvor tjenesteydere bør være mere opmærksomme.

Tjenesteudbydere bør forsøge at spore problemer for at se, hvor de forekommer oftest, og hvilke der er tilbøjelige til at komme igen. Tjenesteudbyderen bør tage forebyggende foranstaltninger for at stoppe disse fejltagelser.

Det er vigtigt at løse kundernes problemer hurtigt, fordi serviceproblemer hurtigt eskalerer. Den første prioritet bør være at fuldføre tjenesten straks. Bankkunden, hvis konto er fejlagtig, ønsker det korrekt krediteret.

Den øjeblikkelige tjenesteydelse og undskyldning er ofte tilstrækkelige til at afhjælpe kunderne. Men nogle gange skal leverandøren vise ekstra pleje og hengivenhed for at behage en forurettet kunde. Mange restauranter giver automatisk kunder et glas vin, hvis de skal vente på deres måltider for længe. At sende blomster til forbrydede kunder bør blive en almindelig praksis.

Tjenesteudbyderen skal træne de medarbejdere, der interagerer direkte med kunderne, og de skal have beføjelse. Frontline medarbejderne bør have autoritet, ansvar og incitamenter til at anerkende, pleje og tilgodese kundernes behov.

Bemyndigelse af medarbejdere, der er tæt på kunden, er afgørende, fordi de er i den bedste position til at bestemme, hvad der kan gøres for at tilfredsstille kunden. Uddannelse hjælper med at udvikle kommunikationsevner og kreativ tænkning, der er nødvendig for at håndtere forfalskede kunder. Genopretningstræning bør fokusere på at undervise medarbejdere, hvordan man træffer beslutninger hurtigt og på at udvikle en bevidsthed om kundernes bekymringer.

Den mest effektive måde at udvikle genopretningsfærdigheder på er gennem simulerede virkelige situationer og rollespil. Frontline medarbejdere bør tænke dybt på, hvad der kan ske og diskutere og planlægge for alle mulige uforudsete forhold. For at udvikle genopretningsevner skal træning give en følelse af hele organisationen. Kunstmedarbejder, som forstår hele leveringsprocessen, er mere tilbøjelig til at forstå systemets sammenkobling og finde en hurtig løsning.

Den bedste måde at udvikle dette perspektiv på er at rotere arbejdstagere gennem forskellige job og afdelinger. Ledere ved, hvordan de kan løse kundernes problemer, men kunderne ønsker ikke at vente på deres problemer at rejse gennem organisatorisk hierarki eller at hoppe fra en afdeling til en anden. Heller ikke ledere kan være på alle de steder, hvor tjenesteydelser leveres.

Så serviceoprettelse skal i sidste ende være taget hånd om af frontline medarbejdere. Udover at følge regler og udføre deres opgaver, skal frontline medarbejdere bøje regler, tage initiativ og improvisere. At opbygge en gruppe af frontline medarbejdere, der kan være stive tilhængere og fleksible på samme tid kræver bevidst og stringent indsats. Det kan bare ikke overlades til tilfældighed.

Tjenesteudbyderen skal give medarbejderne autoritet, ansvar og incitamenter til at hjælpe kunderne på unikke måder. Medarbejderne skal have adgang til ressourcer til at betjene kunder på særlige måder, og de bør have lov til at træffe de nødvendige beslutninger uden at få samtykke fra tilsynsførende.

Frontline medarbejderne bør have beføjelse til at bruge deres dom til at vælge den måde, hvorpå irate kunder vil blive overfaldet. Gode ​​tjenesteudbydere er afhængige af standard driftsprocedurer for problemer, der opstår fra tid til anden.

Men for andre situationer kan der kun fastsættes retningslinjer og medarbejderne skal tage initiativ og bruge deres vurdering. Tjenesteyderens belønningsstruktur skal give medarbejderne en positiv forstærkning til at løse problemer og tilfredsstillende kunder.

Og endelig, hvis kundens klager fører til korrigerende foranstaltninger, bør virksomheden fortælle kunden om forbedringen. Kunden vil føle sig som om han er en del af forbedringsholdet. Tjenesteudbyderen bør stille rettidige telefonsvarer, spørge kunden om endnu mere feedback og lade kunden vide, hvordan hans forslag kan implementeres. Kunderne føler sig tilfredse og forbundet med virksomheden.