Årsag til manglende alliancer

Læs denne artikel for at lære om årsagen til manglende alliancer.

Ifølge en nylig global undersøgelse af integrationen efter AT Merry, som blev gennemført af AT Kearney, har næsten 70 procent af fusionerne over hele verden ikke nået de forventede fordele og skaber værdi for virksomhederne og deres aktionærer. I Sydøstasien er andelen succesfusioner kun 24 procent.

Undersøgelsen, der dækker alle 1.000 væsentlige fusioner på $ 50 millioner og derover i løbet af de sidste ti år, undersøgte nøgleparametre som markedsværdi og rentabilitet forud for aftalen og to år efter aftalens afslutning. Undersøgelsen bemærkede, at hvis en fusion ikke kunne levere de forventede fordele inden for 18-24 måneder, faldt sandsynligheden for, at den nogensinde leverede dem.

Ifølge undersøgelsen har fusioner ikke givet de forventede fordele på grund af gennemførelse snarere end strategiske ressourcer. Så meget som 58 procent af respondenterne identificerede under kommunikation som hovedproblemet.

Men andre problemer, der blev identificeret af respondenterne i undersøgelsen, omfattede for mange kompromiser i den nye organisationsstruktur, utilstrækkelig strategisk tænkning, mangel på masterplaner, manglende momentum, mangel på top management engagement og manglende hurtighed i implementeringen.

Mange flere grunde kan tilskrives manglende alliancer. Men de sande årsager til alliancefejl kan ofte skjules bag deres partnerskab. Dette er muligt, især når kompetencer og kompetencer hos en af ​​parterne er stiltiende og dybt indlejrede i komplekse organisatoriske processer, der gør det svært at lære eller efterligne, mens de andre partneres eksplicit og legemliggjort i specifikke individuelle maskiner eller tegninger gør det nemt at efterligne.

Manglende gensidig respekt og tillid har været en anden afgørende årsag til manglende partnerskab. Uden disse to kritiske elementer glemmer partnerne et positivt forhold, der udvikler sig. For alle udadrettede fremskridt gjorde både Apple og IBM alt for at forkynde, at begge ingredienser var til stede i deres blomstrende strategiske alliance.

Men de havde en række lovpakker mod hinanden for patent- og teknologiovertrædelser. De var begge på det i adskillige retssager samtidig med lanceringen af ​​deres store nye alliance. Dette viser, at tillid og respekt var fuldstændig fraværende fra den tidlige alliance. Dette har utvivlsomt dømt alliancen fra begyndelsen.

Kulturel inkompatibilitet mellem partnerne er en anden vigtig årsag til, at de fleste af alliancerne mislykkes. At holde forskellige opfattelser, værdier og overbevisninger mod kritiske problemer boomeranged mange alliancer. Talrige lovende tilbud har mislykkedes, fordi folk ignorerede eller undervurderede de kraftige forskelle i processer på tværs af kulturer.

I nogle tilfælde er det et spørgsmål om uvidenhed eller åbenlyst respektløshed, som hos de amerikanske sælgere, der præsenterede en potentiel saudiarabisk klient med et forslag til flere milliarder dollar i et pigskindbinder, der blev anset forvirrende i mange muslimske kulturer.

Han blev usikkert udslettet og hans firma sortlistet fra at arbejde med saudiske virksomheder. Men forskellene kan være meget mere subtile som følge af dybtliggende kulturelle tendenser, der påvirker hvordan mennesker interagerer, alt fra hvordan folk ser individets rolle i forhold til gruppen til deres holdninger, siger om vigtigheden af ​​tid eller relationer.

Talrige lovende tilbud har også svigtet, fordi folk ignorerede eller undervurderede de kraftige forskelle i processer på tværs af kulturer. Unfamiliarity med spillere involveret i beslutningsprocessen i udlandet og uformelle påvirkninger har truet flere forhandlinger.

Kulturelle antagelser kan undertiden gøre det meget vanskeligt at genkende eller anerkende, hvem der har formelle beslutningsret. For eksempel, da Honda investerede stærkt i et omfattende forhold til britisk automaker Rover, udviklede arbejdere og ledere af de to virksomheder meget positive samarbejdsforhold i mere end et årti.

Partnerskabet intensiverede efter at regeringen solgte Rover til British Aerospace (BAe), men da Rover fortsatte med at tabe penge, besluttede BAe at afskaffe forholdet og pludselig solgte rover til BMW gennem en hemmelig aftale, der fangede Honda helt uoverensstemmelse.

Den japanske automaker betragter sin forbindelse med Rover som en langsigtet, ligesom ægteskab, og den havde deltaget avanceret produkt- og procesteknologi med Rover langt ud over den effektive kontraktmæssige evne til at beskytte disse aktiver. Hondas ledere var dumbfounded og vred for det BAe. kunne sælge og det ikke til en konkurrent.

Fra et finansielt synspunkt var bevægelsen fornuftig for BAe, og det var helt lovligt. Dog har Hondas kulturblinders gjort salget til at være utænkeligt, og dets uforholdsmæssige investeringer i Rover skabte faktisk en stor økonomisk mulighed for BAe. At forstå både formelle beslutningsrettigheder og kulturelle antagelser i mindre velkendte rammer kan således være afgørende.

Kerne af strategisk alliancesucces er imidlertid, hvordan håndterlige langsigtede partnerskaber styres. Strategi i forhold til alliance kræver skitsering af en grundlæggende forretningsplan for, hvad firmaet stræber efter at opnå.

Ledelsen skal ved hjælp af miljøscanning identificere hvilke produkter, aktiviteter eller tjenester der er egnet til initiering eller udvikling, hvilke eksisterende aktiviteter er egnede til denne form for udvikling, eller hvor der er gode muligheder for at igangsætte nye ventures, der er egnede til en partnering tilgang og vil opfylde firmaets vision og mission og hvilke markeder er i stand til og egnet til udvikling eller penetration.

Ledelsen skal desuden undersøge, om dette nye initiativ vil gøre det muligt for virksomheden at diversificere produkter, tjenester eller markeder og er i tråd med virksomhedens eksisterende produktmarkedsstrategier.

Mens man vælger et marked, et projekt eller et produkt, skal ledelsen gøre uhensigtsmæssig udnyttelse af virksomhedens eksisterende styrker og kompetencer for at vurdere deres tilstrækkelighed til at opfange nye virksomheder, udvikle eksisterende markeder eller produkter og fastslå kompetencer, der skal bruges til at gribe nye forretningsmuligheder, at beskytte firmaet mod konkurrenternes konkurrence og opfylde sine ambitioner og opnå en vedvarende konkurrencefordel.

Et andet strategisk aspekt af allianceplanlægning er at identificere og vælge den mest potente partner. Samtidig skal der tages behørigt hensyn til partnerens forventninger, forretningsprocesser, økonomiske, teknologiske, ledelsesmæssige og markedsføringsmæssige styrker og dens adfærd for at sikre, at partnerens ønsker er synkroniserede med virksomhedens og virksomhedens styrker supplere og supplere firmaets eksisterende kompetencer, der fører til synergistiske fordele for alliance venture.

En sådan analyse vil resultere i udvikling af almindeligt vedtagne vision, mission, virksomhedsmål og strategier for realisering af hvilke alliancepartnere ville stræbe ubarmhjertigt. Alliance blandt BPL, Birla, AT & T og Tata har for eksempel haft en fælles vision om at skabe mobilgigant.

Ligeledes tilstræber alliansen ONGC med BPCL at konsolidere den tidligere position som Indiens første integrerede olieselskab både på hjemmemarkedet og i udlandet. Partnering organisationer lykkes, når de etablerer klar forventning og artikulere måleproces. Ved at tage fat på fælles forventninger tidligt og ofte kan partnere minimere overraskelser, der kan medføre grise resultater.

Når firmaet har fundet den passende partner, er det uhensigtsmæssigt at hænge ud detaljeret i alliansen direkte med partneren. Aftalen bør fokusere på et specifikt venture, der skal tages, engagement i at udnytte ressource og vedvarende autonomi for alle partnere. Alliance bliver kun en realitet, når partnerskabsorganisationerne er enige om at oprette et venture eller projekt.

Dette projekt giver partnerne mulighed for at arbejde sammen og lære af hinanden og levere grundlag for måling af præstationer. Der bør være en aftale mellem partnerne om de ressourcer, der er finansielle og fysiske, som skal udnyttes af hver partner i venture. Problemer som ejerskab og ledelse bør afklares for at undgå enhver mulighed for at bryde ud af alliancen i fremtiden.

Der skal også indgås særlig aftale om den fortsatte uafhængighed for alliancepartnerne. Dette vil bevare og uddybe relationerne. Disse detaljer sammen med andre bør være omhyggeligt diskuteret og færdiggjort ellers kan alliance snart findes i dybe problemer.

For at sikre, at alliancen fungerer med succes, skal ledelsen udvikle en passende struktur, udvikle et effektivt kommunikationssystem, designe et passende incitamentsystem og sikre det organisatoriske folks sikre engagement. For at gennemføre alliancestrategierne og realisere visionen, bedøvelsesfulde alacer og fleksibel struktur, der opfylder allianceens behov, og ikke behovene hos de enkelte partnere skal udvikles.

Det ville være tysk at organisere selvstyrende team bestående af talentfulde personer, der er gravet med dygtighed og erfaring og er forpligtet til jobbet. Holdmedlemmerne skal have fuldtidsjob, en deltidsopgave er en opskrift på fejl. Det ville også være relevant at definere og formidle de nødvendige roller og tilhørende ansvarsområder for medarbejdere fra alliancepartnerne.

Det er afgørende at udvikle et objektivt system til at formidle 'hvorfor' og 'hvad' i alliancen til alle funktionærerne og kræve deres støtte. Udvikling af en måling ramme for at skabe en realistisk statusrapport er lige så nyttigt. Oprettelse af præstationsmålinger og kommunikationsprocesser, som kan bruges til benchmarking af alliancen, vil være signifikant meningsfuld.

Alliansesucces afhænger også af, hvordan folk er motiverede til at udføre deres arbejde, og hvordan de er forstyrret forskelligt. Pool alliance management viser sig at være relateret til den mere generelle manglende evne til at bestemme den potentielle værdi af alliance. Folk føler sig mere begejstrede og begejstrede for at bevare deres tegnebøger, når de er fulde af penge.

Etablering af et sæt incitamenter og sanktioner knyttet til allianceaktiviteter vil bidrage til at tilpasse organisatorisk tænkning. For at udvide dimensionerne af samarbejdsaktioner succesfuldt er det uundgåeligt at give de ledere og andre medarbejdere, der er involveret i beslutningsprocessen, mulighed for at revidere og revidere deres virksomheder igangværende procedurer for at træffe venturespecifikke beslutninger.

Det personale, der er involveret i allianceaktiviteter, har ofte brug for mere viden og forhandlingsfærdigheder til at arbejde effektivt med hinanden.

Ledelsen kan håndtere alliancer mere effektivt ved at udvikle standard alliance management proces efterfulgt af oprettelse af læringsmuligheder, der hjælper folk med at udføre på den ønskede måde. Med etableret proces kan fortsat fokus på at indhente viden og erfaring fra hver allianceaktivitet hjælpe efterfølgende allianceledere med at udføre deres arbejde bedre.

Alliance management processen skal udformes under hensyntagen til virksomhedens udviklingsstadium i alliance. Et selskab, der har større engagement i alliancen, skal standardisere alliansens ledelsesprocesser og udvikle mere robuste metoder til at indhente oplysninger, der er relevante for alliancerne.

Men dette er ikke nødvendigt i tilfælde af en organisation med kun få signifikante alliancer. Enkelte tommelfingerregler og standard præstationsforanstaltninger kan være tilstrækkelige.

Alliance Management Process indeholder en strategi på højt plan for at administrere netværk af alliancer, og det omfatter også vejledning om politiske retningslinjer, roller og ansvar for ledere af alliancepartnerne og en videndeling og kommunikationsinfrastruktur.

Endelig vil konstant overvågning af de øverste ledere af alliancefirmaerne om ekstern og intern udvikling og hyppige interaktioner indbyrdes ikke kun give skræmmende indsigt i de begivenhedsproblemer, der skal tages op omgående, men også kaste lys over lyset af den nuværende visions tilstrækkelighed, mål og strategier for venture i det ændrede miljø.

At udgøre et højt drevet overvågningshold, der repræsenterer ledende medarbejdere fra både de organisationer, der skal overvåge og gennemgå, vil gå langt i at styrke projektets ydeevne og robustheden af ​​alliancen.