Kvalitet Fælder: 7 Fælles Kvalitet Fælder i Service - Forklaret!

Ved styring af forandringer er det meste af det, der skal gøres, usynligt udefra, skjult for syn. Den del, der er tydeligt synlig, kan fejlagtigt fortolkes som hele handlingen. Det er det, vi mener med en "kvalitetsfælde". Her er syv fælles kvalitetsfælder.

Fælde en:

"Vi vil kaskade vores engagement ned til tropperne. Det skal gøre det. 'Interne marketing meddelelser vil blive afvist af mange ansatte, medmindre kommunikationen har en sammenhængende logik, der passer til beviserne for deres tidligere erfaring.

Ligesom med reklame fungerer intern markedsføringskommunikation bedst, når de er designet til at 'prædike for den konverterede'. Besked er en vanskelig opgave, når den forsøger at få folk til at ændre deres sind. Beskeder fungerer bedst, når de forstærker, hvordan folk allerede føler og tænker.

Fælde to:

'Vi skal investere i mere træning'

Den mest almindelige fejl er at hoppe direkte ind i intensiv træning. I markedsføringsbetingelser er de spørgsmål, der skal stilles (og ofte ikke):

en. Hvem er min målgruppe?

b. Hvad er deres forventninger?

c. Hvilken viden har de brug for nu?

d. Hvilke færdigheder har de brug for nu?

e. Hvordan kan vi overvåge læringsprocessen?

Investeringen i træning er spildt, hvis der er for meget træning for mange mennesker for tidligt. Disse spørgsmål vedrører skala. På den anden side er træning i færdigheder nødvendig, så enkeltpersoner kan tilpasse sig skiftende arbejdskontekster. Denne form for læring er blevet kaldt single loop learning ', især hvor hensigten er, at organisatoriske præstationer forbliver stabile inden for organisatoriske normer.

Det strategiske problem vedrører imidlertid omfang. Vejen til kontinuerlig kvalitetsforbedring udfordrer operationsmønstre og de er meget organisatoriske normer, der tidligere har defineret effektiv præstation. Denne anden form for læring kaldes 'double loop learning'.

Fælde tre:

"Vi har til hensigt at opbygge en stærk kultur som en prioritet"

Ligesom kultur af en nation er formet og opretholdt af dybt holdt værdier og overbevisninger, så også i verden i erhvervslivet, er det en opgave med stor subtilitet at ændre 'kultur' i et bestemt firma. Det er f.eks. Muligt at ændre overfladeudseende uden at ændre kulturen overhovedet ved at ændre markedsføringsgenstande som logo, skiltning, missionerklæringer, "corporate garderobe" og design af brevpapiret. At give et selskab en overfladisk forandring af identitet, vil i sig selv ikke have nogen betydelig eller varig kulturel virkning.

Fælde fire:

'Vi ønsker at få alle involveret'

At få alle involverede lyde fint. Det er et spørgsmål om tidsskala. Mange virksomheder giver indtryk af at have lyst til at få det over og færdigt med. Mennesker i organisationer er så fokuserede på de daglige problemer, der skal sorteres ud og på downside risikoen for ikke at gøre det, de ender med at lukke meddelelser, der signalerer muligheder og muligheder rundt omkring dem.

Der er ofte dyd i at starte små. På den måde kan engagement bygges, bekræftes af handlingsprogrammer og resultaterne, der sendes over hele organisationen. Dette giver et signal til andre, at engagementet har integritet.

Fælde fem:

'Vi vil introducere kvalitetscirkler og se hvad der sker'

En kvalitetscirkel er en frivillig gruppe arbejdsstyrkemedlemmer, der har gennemgået uddannelse med det formål at løse arbejdsrelaterede problemer. Cirkelkonceptet udviklede sig i Japan i begyndelsen af ​​1960'erne som en støtte til kvalitetsstyringsteknikkerne, som blev indført der af Deming og Juran i henholdsvis 1950 og 1954.

Historisk set er cirkler et supplement til en mere bredt baseret kvalitetsstyringsmetode. Kvalitetscirkler adskiller sig fra andre deltagende grupper, såsom kvalitetsforbedringshold eller diagnostiske reviewgrupper, idet de altid er frivillige og normalt vælger deres egne problemer til diagnose. Vanskeligheder opstår, når kredsløb ikke understøttes af ledelsen, og de har ikke adgang til gyldige kundedata, som styrer valget af problemer til diagnose.

Fælde seks:

'Vi kan ikke forbedre tjenesten, medmindre vi sætter standarder'

Kun kunden kan 'sæt' servicestandarder. Derfor er det centrale problem, hvordan kundernes standarder signaliseres og tolkes af virksomheden. Det er ikke godt at sætte driftsstandarder, som ikke har nogen betydning for kunden.

Trap seven:

'Vores bundlinie fortæller os, når vi lykkes'

Der er ingen ensartet måde at måle scoren på, og det, der er nyttigt, er en række eksterne og interne feedbackmekanismer, der muliggør en "fix" på kvalitet. Kvalitetsforbedring kan faktisk reducere omkostningerne ved kvalitet. Det handler om at eliminere affald i ressourcer og tid uden at reducere værdien til kunden.