Præstationsvurdering af medarbejdere: Top 9 Forbedringsforslag

Denne artikel beskriver de øverste ni forslag til forbedring af medarbejdernes præstationsvurdering. Nogle af forslagene er: 1. Adfærdsmæssigt baserede foranstaltninger 2. Kombiner absolutte og relative standarder 3. Pågående feedback 4. Flere raters 5. Selektiv bedømmelse 6. Træne bedømmere 7. Peer evalueringer m.fl.

Forslag # 1. Adfærdsmæssigt baserede foranstaltninger:

Beviser favoriserer stærkt adfærdsbaserede foranstaltninger over de udviklede egenskaber. Mange træk, der ofte anses for at være relateret til god præstation, kan faktisk have ringe eller ingen præstationsforhold.

Egenskaber som loyalitet, initiativ og pålidelighed kan værdsættes af ledere, men der er ingen beviser for at understøtte, at disse træk vil være tilstrækkelige synonymer til præstation i et stort antal job. En anden svaghed i træk er selve dommen. Hvad er loyalitet? Hvad en person betragter som "loyalitet", den anden kan ikke. Så træk lider af svag interrater aftale.

Adfærdsbaserede foranstaltninger kan håndtere begge disse indvendinger. Fordi disse foranstaltninger beskæftiger sig med specifikke eksempler på præstationer - både gode og dårlige - undgår vi problemet med at bruge upassende erstatninger. Desuden øger vi sandsynligheden for, at to eller flere evaluatorer vil se det samme, da vi evaluerer specifikke adfærd.

Forslag # 2. Kombiner absolutte og relative standarder:

Bedømmelsesmetoderne, der kombinerer både absolutte og relative standarder, bør vedtages af evaluatorer. Eksempelvis kan evaluatorerne bruge grafisk vurderingskala og individuel rangeringsmetode.

Denne dobbelte vurderingsmetode er blevet indført hos nogle organisationer for at håndtere problemet med lønstigning. Medarbejdere får en absolut klasse -A, B, C, D eller E, og ved siden af ​​det er et relativt mærke, der viser, hvordan denne medarbejder er placeret i den pågældende afdeling eller arbejdsgruppe. På denne måde kan ulemperne ved relative eller absolutte standarder fjernes.

Forslag # 3. Løbende feedback:

Forvalterne bør dele med underordnede både forventning og skuffelse på en daglig basis. Ved at give medarbejderen hyppige muligheder for at diskutere præstationen, inden der opstår belønning eller straf, er der ingen overraskelser på tidspunktet for den årlige formelle gennemgang.

Faktisk, hvor den løbende tilbagemelding gives, bør den formelle nedtrapning ikke være særlig traumatisk for begge parter. I et MBO-system, der rent faktisk virker på feedback, er en løbende feedback det kritiske element.

Forslag # 4. Flere Raters:

Efterhånden som antallet af evaluatorer øges, øges muligheden for at opnå mere præcise oplysninger. Hvis en person har 10 evaluatorer, ni har bedømt ham fremragende og en fattig, kan værdien af ​​en dårlig evaluering diskonteres. Derfor ved at flytte medarbejderne om inden for organisationen for at få en række evalueringer, øges sandsynligheden for at opnå mere gyldig og pålidelig evaluering.

Forslag # 5. Selektiv Rating:

Bedømmerne skal vurdere i de områder, hvor de har en betydelig jobkundskab. Hvis bedømmere kun foretager evalueringer på de dimensioner, som de har en god position til at vurdere, bliver chancerne for inter-rater-aftale stigende, og evalueringen bliver en mere gyldig proces.

Denne tilgang anerkender også, at forskellige organisatoriske niveauer ofte har forskellige retninger mod takster og observerer dem i forskellige indstillinger. Generelt anbefales det derfor, at bedømmere skal være så tæt som muligt, hvad angår organisatorisk niveau, til den enkelte, der vurderes.

Den specifikke anvendelse af disse begreber ville medføre, at de øjeblikkelige vejledere eller kollegaer er det vigtigste input til vurderingen og få dem til at vurdere de faktorer, som de bedst kvalificerede til at bedømme.

En sådan tilgang synes både logisk og mere pålidelig, da folk kun vurderer de dimensioner, som de har en god position til at afgøre domme.

Ud over at overveje, hvor bedømmeren er i organisationen, eller hvad han må vurdere, bør selektiv vurdering også tage højde for karakteristika hos vurdereren. Hvis bedømmere adskiller sig i træk, og hvis nogle af disse træk er korreleret med nøjagtige vurderinger, mens andre er korreleret med unøjagtige vurderinger, forekommer det logisk at forsøge at identificere effektive bedømmere.

De, der er identificeret som effektive, bør have det eneste ansvar for at foretage vurderinger, eller der skal gives større vægt på deres observationer. Det har vist sig, at 17% af variansen i nøjagtigheden af ​​vurderinger kan tilskrives karakteristika for den person, der foretager vurderingen.

Forslag nr. 6. Uddannede bedømmere:

Uddannelse af bedømmere kan gøre dem mere effektive ratere. Almindelige fejl som halo og mildhedsevne kan minimeres eller elimineres ved at uddanne bedømmerne. Virkningerne af træning synes imidlertid at falde over tid. Der er således behov for regelmæssig træning af genopfriskningssessioner.

Forslag nr. 7. Peer evalueringer:

Bedømmerne kan undertiden finde det vanskeligt at evaluere deres underordnede ydeevne, fordi de ikke arbejder sammen med dem hver dag.

Medmindre og indtil de har disse oplysninger, kan de ikke foretage en nøjagtig vurdering. Hvis målsætningen om præstationsevaluering er at identificere mangelfulde områder og give konstruktiv feedback til deres underordnede, kan appraisørerne gøre en disservice til underordnede ved ikke at have al informationen.

En nemmere måde at få al denne information på er gennem peer evalueringer. Peer evalueringer udføres af medarbejdernes medarbejdere, folk der er bekendt med jobbet, primært fordi de også gør det samme. De er dem, der er mest bevidste om deres medarbejderes daglige arbejdsadfærd og bør gives mulighed for at give ledelsen nogle tilbagemeldinger.

For at peer evalueringer skal fungere korrekt skal miljøet i organisationen være sådan, at politik og konkurrence for kampagner er mindst. Et sådant miljø kan findes i de mest modne organisationer.

Forslag nr. 8. Efterprøveinterview:

Der bør være et omfattende system til brug af data om ydeevaluering. De indhentede oplysninger skal tjene noget formål. Formålet er at kommunikere til medarbejderne, hvordan de har udført. Til dette skal bedømmere tage dør tid til at planlægge et møde med deres underordnede for at diskutere resultaterne af præstationsevalueringerne.

Dette kan helt sikkert være tidskrævende, men det vil også resultere i øget produktivitet og forbedret ydeevne. Medarbejdere har brug for at vide, hvordan de gør, anerkendes for fremragende præstationer og bliver underrettet om, hvor der er plads til forbedringer.

Forslag nr. 9. Belønninger til nøjagtige bedømmere:

Et andet forslag, som ofte overses af organisationer, er at etablere et belønningssystem for nøjagtige bedømmere. De ledere, der foretager bedømmelserne, skal forstå, at det er i deres personlige og karriereinteresser at foretage præcise vurderinger.

Hvis ikke belønnes korrekt for at foretage de nøjagtige vurderinger, ville ledelsen:

en. Prøv at undgå processen helt.

b. Hvis de bliver skubbet, vil de afslutte bedømmelserne, men bedømmelserne lider af mildhed og lav differentiering.

c. Giv ikke feedback til underordnede.

Alle disse problemer kan overvindes ved at opmuntre og belønne nøjagtige bedømmere.