Store problemer står overfor industriel psykologi

Nogle af de største problemer i forbindelse med industripsykologi er som følger: 1. Konsulenten og personalets psykolog 2. Kommunikation 3. Modstand mod forandring.

Inden man går videre til metoderne og indholdet i industripsykologi, er det bedst at nævne visse vigtige problemer, som erhvervslivet står over for med sin fremtidige vækst og udvikling.

1. Konsulenten og personalesykologen:

Som tidligere nævnt vil industripsykologen sandsynligvis få sit levebrød gennem en af ​​tre hovedkilder til beskæftigelse. Han er enten konsulent, medarbejder hos en virksomhed eller regering eller en universitetslærer. Meget ofte kombinerer han to af de tre roller, men om han gør det eller ej, afhænger han af sine interesser, muligheder, grad af identifikation og tempo.

En psykolog, der er ansat fuldtid af en virksomhed eller af et statsligt organ, bliver ofte raffineret til som en "personal" psykolog. Generelt overlapper opgaver og opgaver hos konsulenten og personalets psykolog. Der er ingen klar forskel for så vidt angår typen af ​​opgave. Den væsentligste forskel er, at konsulenten kan arbejde sammen for en række kunder eller arbejdsgivere, mens personalets psykolog udfylder en mere specifik rolle i organisationskortet for en enkelt arbejdsgiver.

Selv om en skævhed mellem personalets psykolog og konsulent er uønsket, hvis erhvervet skal avanceres i industrien, svarer de svar, der gives til Canters-undersøgelsen (1948) på spørgsmålet "Hvad synes du om konsulentfirmaer som den bedste løsning på industrielle psykologiske problemer ? "Udgør et alvorligt fremtidigt problem. Halvdelen af ​​personalets psykologgruppe var ugunstig overfor sådanne virksomheder; Høringsgruppen var generelt gunstig. Denne situation kræver opmærksomhed og bør afklares.

En bemærkning om optimisme afspejles i retning af området generelt, da 80 procent af respondenterne rapporterede, at ledere blev mere psykologiske. En yderligere indikation af psykologens øgede accept af ledere i industrien kommer fra en undersøgelse fra 1962 foretaget af Feinberg og Lefkowitz (1962).

De administrerede et spørgeskema til 89 ledere, der deltog i et seminar sponsoreret af American Management Association. På spørgsmålet om, hvorvidt de ville være interesserede i at ansætte en industripsykolog, svarede over to tredjedele positivt.

Disse "ja" respondenter følte, at den industrielle psykolog kunne være mest gavnlig inden for medarbejder motivation, medarbejdervalg og træning, udøvende udvælgelse og uddannelse, human engineering, forbrugerforskning, produktionseffektivitet og ulykkes kontrol.

2. Kommunikation:

En af vanskelighederne ved ethvert erhverv er, at dets sprog og teknik undertiden bliver så involveret, at outsider er virkelig udeladt. Hvis industripsykologi skal få et vigtigt sted i industrien, skal psykologer lære at tale og skrive på en måde, der er klart forståeligt for andre, der er lige interesseret i de gensidige problemer, og som nogle gange har en endnu større indsats i en løsning. Ikke alene skal industripsykologen lære at kommunikere tilstrækkeligt med den ikke-psykologiske, men selv kommunikationsproblemet inden for selve feltet bliver et problem.

Den stadigt voksende kompleksitet inden for industripsykologi og specialisering af interesse for psykologer, der arbejder med forskellige problemer i forskellige indstillinger, har skabt mange barrierer for strømning og formidling af viden blandt forskere og praktikere. Selvom sådanne problemer kan være den uundgåelige konsekvens af en dynamisk disciplin, føler forfatterne, at kommunikationsproblemet er en af ​​de mest kritiske i industripsykologi i dag.

3. Modstand mod forandring:

Forskningsresultater såvel som forskning i sig selv kan normalt forventes at mødes med modstand fra medarbejdernes side og i mange tilfælde arbejdsgivere. Den succesfulde udøver af industripsykologi skal straks og altid være opmærksom på dette fænomen. Det ville være rent akademisk, hvis man forventede at industrien venter med åbne arme for at anvende viden om industripsykologi.

Forsøg på forandring, uanset hvor velmenende det er, skaber trusler og vil blive imod. Denne modstand kan tage form af fjendtlighed og aggression mod selve forandringen eller mod administratoren af ​​den forventede ændring. Ofte forestiller medarbejderen om forandringens karakter i god tid før muligheden for en forandring.

Fantasiens urealitet gør kun modstanden stærkere. Når ændringer er forbundet med speedups eller layoffs, er modstanden mod enhver påtænkt ændring endnu mere intens. Det er ikke nok at påstå, at der ikke overvejes nogen skadelig handling for medarbejderens velfærd.

Påstanden skal bevises. Alt, hvad der ikke forstås klart, kan være en usikkerhedsproducerende faktor. Ændring ofte forstyrrer etableret mønster. Folk er ikke let korrigeret, og de er heller ikke i stand til at opgive vaner frit. Forskning har ofte til hensigt at ændre adfærd, der er blevet rutinemæssig og dermed kan forventes at være imod.

Modstand kommer ikke kun fra medarbejderen, men fra alle ledelsesniveauer og arbejdsgiveren. Den naive arbejdsgiver ønsker ofte forskning for at bevise sit punkt eller sin position. En sådan garanti er ikke mulig. Konklusionerne af forskning er afhængige af dataene og kan ikke etableres ved manipulation af data for at overholde et forud fastlagt resultat.

Alt er dog ikke håbløst, forudsat at mindst fire fundamentale er anerkendt. For det første skal årsagerne til den påtænkte ændring klart forklares. For det andet skal de, der vil være involveret i ændringen, have rig mulighed for at deltage i gennemførelsen af ​​denne ændring. For det tredje bør forandring være en tovejssag snarere end et forsøg på at tvinge alle til at acceptere en ensidig beslutning. For det fjerde skal forandringsadministratoren til enhver tid anerkende, at forandring er en reel, forestillet eller potentiel trussel, og at han skal gøre alt, hvad han kan for at eliminere eller reducere den mulige trussel, uanset hvilken form det antager.