Traditionelle præstationsmålingsteknikker

Traditionelle præstationsmålingsteknikker: Begrænsninger og egenskaber!

Den traditionelle tilgang til ydeevne er baseret på information og teknikker til rådighed inden for finansiel regnskabsføring, omkostningsregnskab, ledelsesregnskaber. De traditionelle teknikker, der anvendes af organisationer, er primært finansielle foranstaltninger som bidragsmargin, afkast, RI, nettoresultat, EPS. De traditionelle teknikker er bagud. Det vil sige, de fokuserer på tidligere økonomiske resultater i stedet for, hvad ledere gør for at skabe fremtidige aktionærværdier.

Begrænsninger af traditionel præstationsmåling:

Bekymringen om begrænsningerne i eksisterende præstationsmålesystem har været følt i både akademiske kredse og i de fleste organisationer.

Følgende er ulemperne ved traditionelle præstationsforanstaltninger:

1. Alle foranstaltninger er kortsigtede fokuserede. Mange organisationer indsamler oplysninger, som kun er økonomiske og operationelle data. I alle organisationer kan man finde alle former for finansiel og operationel statistik. Organisationen kan fortælle dig, at det er overhead, indtægt, fortjeneste og enhver anden figur fra regnskabssystemet. At fokusere kun på kort sigt er en af ​​grundene til, at organisationer kæmper for at overleve i lang tid. Disse organisationer gør ofte godt i et år eller to, men ender ikke med det i det lange løb.

Langsigtede foranstaltninger, som enhver organisation skal overveje, omfatter følgende:

jeg. Kundetilfredshed.

ii. Medarbejdertilfredshed.

iii. Produkt / service kvalitet.

iv. Offentlige ansvarstiltag.

2. Alle traditionelle foranstaltninger er ofte baseret på forældede og irrelevante principper og mangler relevans for kravene i det moderne erhvervsmiljø.

3. Resultatmål fokuserer mere på omkostninger og indtægtsdata og mindre på processen. Det meste af tiden giver det irrelevante eller vildledende oplysninger. Præstationsforanstaltninger, der indeholder finansielle resultater i bundlinjen, er for sent til at udnytte nyttige korrigerende foranstaltninger.

4. Ydelsesforanstaltninger er uden aktivitet og procesanalyse, som er afgørende for at bestemme værditilvækst og ikke-merværdiaktivitet og -proces. Virksomhedsorganisationer skal analysere hvilke processer der igen og igen kan opfylde kundernes krav.

5. Performance-foranstaltninger er baseret på at spore enkeltdimensioner af ydeevne, og de giver ikke et integreret eller holistisk billede af ydeevnen. Da resultater kun måles på bestemte områder, har ledere tendens til at finde sig ude af stand til at vurdere, om de har implementeret deres strategier effektivt.

6. Traditionelle præstationsforanstaltninger stimulerer konkurrence og afskrækker samarbejdet. Præstationsrapporter sammenligner ofte en forretningsenhed med en andens resultater, i stedet for at sammenligne hver med sine egne resultater og mål. Dette er en subtil form for afskrækkende teamwork. Den der er nummer én kan lide at være der og ikke ønsker at dele hemmeligheder med de andre forretningsenheder eller steder. Den største fare kommer i at fortælle medarbejdere, hvor de står i forhold til deres jævnaldrende. Uanset om du er nummer et eller nummer femten, lærer du, hvordan du rangerer mod andre, er ødelæggende for teamwork.

De fleste præstationsvurderingssystemer omfatter også foranstaltninger, som fremmer konkurrence og afskrækker medarbejdergrupper til at arbejde sammen. Enkeltpersoner vurderes, ikke hold i de fleste systemer. Personer får også kampagner og rejser, ikke hold. Fokus udelukkende på foranstaltninger af individuel præstation er en fælles men skadelig praksis i en organisation, der forsøger at fremme en ånd af samarbejde og deling.

Johnson og Kaplan (1987) har udtrykt deres bekymring som følger:

"Dagens ledelsesregnskabsoplysninger, der er drevet af procedurerne og cykluserne i organisationens regnskabsaflæggelsessystem, er for sent, for aggregerede og forvanskede til at være relevante for ledernes planlægnings- og kontrolbeslutninger."

Senere konkluderede Kaplan specifikt om moderne forretningsmiljøer, der anvender principper som TQM, JIT, design til fremstilling (DFM) og fleksible fremstillingssystemer (FMS).

"Eksisterende systemer til måling af omkostninger og præstationer gav lidt motivation til at understøtte virksomheders forsøg på at indarbejde TQM, JIT, DFM og FMS koncepter i løbende, løbende forbedringsaktiviteter. I nogle tilfælde hæmmer de traditionelle finansielle præstationsforanstaltninger faktisk forbedringsaktiviteterne. "

Denne bekymring angiver det presserende behov for at se på nye måder at spore fremskridt, uanset hvor det er lavet uden nødvendigvis at kvantificere nogen output i økonomiske henseender.

Egenskaber:

Nogle karakteristika ved denne nye tilgang til måling af organisatoriske præstationer er begreber som følgende:

jeg. Færre er bedre: koncentrere sig om at måle de vitale få nøglevariabler i stedet for de trivielle mange.

ii. Foranstaltninger skal knyttes til de faktorer, der er nødvendige for succes: nøgleforretninger.

iii. Foranstaltninger skal være en blanding af fortid, nutid og fremtid for at sikre, at organisationen beskæftiger sig med alle tre perspektiver.

iv. Foranstaltningerne bør baseres på kundernes, aktionærernes og andre vigtige interessenters behov.

v. Foranstaltninger skal starte øverst og strømme ned til alle niveauer af medarbejdere i organisationen.

vi. Flere indekser kan kombineres til et enkelt indeks for at give en bedre samlet vurdering af ydeevnen.

vii. Foranstaltningerne bør ændres eller i det mindste justeres som miljø og strategi ændrer sig.

viii. Foranstaltninger skal have etableret mål eller mål, der er baseret på forskning snarere end vilkårlige tal.