Fremme af en medarbejder: Definition, ordning og fordele ved salgsfremmende ordninger
Fremme af en medarbejder: Definition, ordning og fordele ved kampagner!
Fremme er den opadgående omplacering af en person i en organisations hierarki, ledsaget af øget ansvar, forbedret status og normalt med øget indkomst, men ikke altid det. Når man fremmes, fremmer opgaver og ansvar, og den højere går i en organisation, jo større er konsekvenserne af individets beslutninger om virksomhedens levedygtighed. Efter forfremmelse bliver en persons pligter og ansvar sædvanligvis anderledes end det, han tidligere havde haft.
Med hensyn til forfremmelse betegnes en lønforhøjelse med en mulig ændring af betegnelsen sædvanligvis som en opgradering af en stilling. Ofte er status symboler knyttet til de højere positioner, såsom vigtigere jobtitel, større skrivebord, dyrere kontorindretning, mindre kontrol og større bevægelsesfrihed.
Kriterierne for forfremmelsesbeslutninger kan omfatte følgende, selvom kernen i spørgsmålet er centreret om dilemmaet over anciennitet versus fortjeneste:
1. Ydelseslængde af tjeneste (anciennitet) eller fortjeneste og evner
2. Uddannelsesmæssige / tekniske kvalifikationer
3. Vurdering af potentiale
4. Karriere- og successionsplan
5. Organisationskortbaserede ledige stillinger
6. Motiverede strategier - udvidelse af job
7. Spacing af individets forfremmelse og karriere
8. Uddannelse
Forfremmelsespolitikken skal søge at optimere organisationernes interesser såvel som behovene og aspirationerne for den enkelte medarbejder.
I årenes løb har organisationspraksis og pres fra fagforeninger og industriel retspraksis produceret følgende typer af brede muligheder i forfremmelsespolitikker:
jeg. Tidsskalafremme (Baseret på anciennitet)
ii. Meritfremme (Baseret hovedsagelig på fortjeneste)
iii. Merit-cum-anciennitet (Slår en balance mellem fortjeneste og anciennitet)
iv. Adhocism (ingen politik, kun adhocisme baseret på hensigtsmæssighed)
Kampagnesystem:
Første krav til en sundhedsfremmende ordning er, at den skal sikre ensartet fordeling af salgsfremmende muligheder i hele organisationen. Det betyder, at forholdet mellem interne kampagner og ekstern rekruttering skal være det samme på forskellige niveauer i alle afdelinger. Hvis dette forhold adskiller sig meget fra en afdeling til en anden moral af medarbejdere, kan det være alvorligt forringet i afdelingen, der er berygtet for det lave antal promoveringer.
Andet krav til en sundhedsfremmende ordning er, at det skal fortælle medarbejderne på forhånd hvilke muligheder der er for fremskridt. Virksomheder gør generelt brug af forskellige typer diagrammer til dette formål. Disse diagrammer, der er kendt som "forfremmelseskort", mulighedskort "eller" fortune sheets "lover ikke eller garanterer fremme af nogen enkeltpersoner.
De peger blot på, hvordan forskellige holdninger i organisationen er relateret til hinanden. Der er to brede kategorier af disse diagrammer: tre positionsdiagrammer og flere kædefremmende diagrammer.
I treplaceringsdiagrammer er hver position relateret til andre stillinger, hvoraf en medarbejder fremmes og en anden, som der laves kampagner til. I flere kædeforfremmelseskort er hver position knyttet til flere andre, hvorfra der kan laves kampagner og til flere andre, som de etablerede virksomheder kan fremmes.
Tredje krav om en sundhedsfremmende ordning er, at der bør være et bestemt system til udvælgelse af medarbejdere, der skal fremmes inden for kampagnen. Dette kræver naturligvis valg af kampagnekriterier.
I mangel af en kontrakt om det modsatte har arbejdsgiveren ret til at fastsætte kriterier for vurdering af promoevnen, hvis de er rimelige, relevante for jobbet og ikke anvendes på diskriminerende måde. De to kriterier, der ofte bruges til at gøre forfremmelsesbeslutninger, er fortjeneste og anciennitet.
Fjerde krav om en sundhedsfremmende ordning er, at alle forfremmelser skal sanktioneres af de berørte ledere. Personaleafdelingen må kun foreslå navnene på potentielle kandidater og sende deres historieoptegnelser til den afdeling, der stiller rekvisitionen til rådighed for at udfylde ledige stillinger.
På denne måde går personaleafdelingen for personaleafdelingen ikke ind under myndighedens myndighed. Derudover imponeres underordnede positivt af deres linje overordnede bekymring for deres fremskridt.
Endelig skal en sundhedsfremmende politik sørge for et passende system for opfølgning, rådgivning og revision. Sig, måned eller to efter forandringen skal personaleafdelingen holde et kort interview med den forfremmede medarbejder og hans nye overordnede for at afgøre, om alt foregår godt.
Alle kampagner bør foretages i en forsøgsperiode, så hvis den fremsatte medarbejder ikke er fundet i stand til at håndtere jobbet, kan han vende tilbage til sit tidligere indlæg og hans tidligere lønskala. Da antallet af potentielle kandidater er meget ofte mere end antallet af salgsfremmende åbninger, er nogle kandidater forpligtet til at miste i konkurrencekampen.
Rowland refererer til dem som "også ranser". Generelt accepterer rans også resultatet filosofisk. For de få, der ikke gør det, bør rådgivningstjenester ydes af ledelsen. Gennemgang af en forfremmelsesbeslutning fra højere ledelse kan også nogle gange blive afgørende for at tilfredsstille medarbejdere til at anklage ledelsen af at være uretfærdig og uretfærdig.
Fordele ved kampagner:
En forfremmelsesordning har ringe betydning for en lille organisation, hvor der kun er få veje til jobbet, og derfor er det svært for en nuværende jobindehaver at komme hurtigt fra et job til et andet. Ordningen har kun betydning for en stor organisation, der har et stort antal vertikale og horisontale jobforhold.
Fordelene ved at have salgsfremmende ordninger er som følger:
1. De giver de nuværende medarbejdere mulighed for at flytte ind i job, der giver større personaletilfredshed og prestige.
2. De giver ledelsen mulighed for at give anerkendelse og incitamenter til de bedre medarbejdere, at rette de første fejl i udnævnelser og at "fryse" ineffektivt personale.
3. De genererer i en organisation gavnligt pres på arbejdets præstationer og ønsket adfærd hos alle dets medlemmer.
4. Endelig tjener de som en ordnet, logisk og hurtig kilde til rekruttering til ledelsen til at udfylde ledige stillinger, som de opstår.
En god forfremmelsespolitik kan omfatte følgende:
1. Opmuntring til fremme inden for organisationen, i stedet for at kigge uden for at udfylde ledige stillinger i højere stillinger
2. En forståelse af denne evne såvel som anciennitet vil blive taget i betragtning ved at gøre kampagner;
3. Udarbejdelse af et organisationsdiagram for at gøre klart for hele stigen for forfremmelse. Hvor der er en jobanalyse og en planlagt lønpolitik, er et sådant kort ret nemt at forberede;
4. Gør det klart for alle berørte, der kan indlede og håndtere tilfælde af forfremmelse. Selvom afdelingslederne kan påbegynde forfremmelse, bør den endelige godkendelse ligge hos øverste ledelse, efter at personaleafdelingen er blevet bedt om at kontrollere, om der vil forventes nogen konsekvens af den foreslåede forfremmelse;
5. Alle kampagner skal være i en prøveperiode, hvis den frembudte person ikke er fundet i stand til at håndtere et job. Normalt i løbet af denne prøveperiode trækker han lønnen til den højere stilling, men det skal klart forstås, at hvis "han ikke gør karakteren", vil han vende tilbage til sin tidligere stilling og hans tidligere lønskala. "
