Et synspunkt på psykologisk testning i industrien

Udvælgelse og evaluering af ledere og forskere er et alvorligt spørgsmål, og selvom psykologer ikke altid kan hævde at give perfekte svar (mange gange er der ikke noget perfekt svar), kan de hjælpe med at eliminere nogle af risikofaktorerne. Udviklingen i erhvervslivet har været imod anerkendelse af, at industripsykologen er velkvalificeret til at hjælpe ledelsen i evalueringen og udvælgelsen af ​​højtstående personale. Mange konsulentfirmaer finder, at denne aktivitet optager mere og mere af deres tid.

Det er for dårligt, at misforståelser som i alle nye udviklinger er udbredt, og at "guldmurstens" -konsulenter har en ferie. Psykologen kan være nyttig, forudsat at ledelsen forstår, at ingen har en hemmelig formel, en magisk vælger eller en panacea. Genvejskoden er ikke mulig, i hvert fald i den nuværende udviklingstrin.

Ikke for længe siden deltog en forfatter i et ledelsesudviklingsmøde, hvor tre medarbejdere fra et forsyningsselskab præsenterede en rapport om de teknikker, de brugte til at vælge en bred vifte af medarbejdere fra kontor til ledelsesniveau. De troede alvorligt, at de havde den psykologiske modstykke af de vidunderlige stoffer i medicin. Men hvad de havde, var en muggen substans af en anden slags.

Det var en test administreret om fem minutter og scoret i omtrent samme tid. De hævdede, at det resulterede i en "kender det hele, fortæl det hele" mulighed. Ud over de tre medarbejdere, der glødende rapporterede værdien af ​​deres arbejde, sad en næstformand stille men smilende på siden og nikede entusiastisk.

De få psykologer i publikum var forbløffet over. Psykologer er generelt enige om, at de ikke kan validere og vurdere et fænomen så komplekst som et menneske inden for fem minutter. Hvordan er sådan en ting mulig? Hvis dette havde været et spørgsmål om teblad, ville meget få have taget det alvorligt; men da dette var en mere omfattende påstand, kunne det simpelthen ikke afskediges uden nogen mental gymnastik.

Efter nogle overvejelser blev der foreslået to foreløbige forklaringer. Den første er, at mange mennesker kan lide at spille psykolog og ikke har tid til at erhverve informationen via normale og regelmæssige kanaler, det vil sige graduate schools. Den anden grund er lidt mere praktisk. Disse mennesker bør trods alt forventes at forsvare deres stilling meget stærkt. Hvis det anvendte system skulle vise sig at være nonsens, siger det sig selv, at de ville blive fyret. Det er således sandsynligt, at de udover at være begejstrede ønskede at beholde deres job.

Et af problemerne er, at det i øjeblikket er "moderigtigt" at anvende psykologiske tests ved valg af forskere og ledere. Beslutningen om at bruge en psykolog bør ikke hvile på "holde op med Joneses"; det bør afhænge af et reelt problem, der har brug for en løsning. Lad os erkende, at dette ikke er en fad eller et spil, og at det, der er værd at gøre, er værd at gøre korrekt. Den udøvende leder, der ønsker at bruge psykologiske teknikker til at hjælpe med at vælge medarbejdere, bør forsøge at estimere karakteren af ​​sine problemer og også få skøn over sandsynligheden for, at de anvendte teknikker vil hjælpe med at tilbyde løsninger.

Vurdering af behov:

Ledelsen skal vurdere sine behov, før de påbegynder et rekrutteringsprogram for fremtidige øverste ledere. Den enkleste måde at gøre dette på er at kigge på organisationsdiagrammet og skønne vækstbehov og derefter udfylde de navne og alder af de mennesker, der besidder de nuværende positioner og anslå de træk, der sandsynligvis vil blive foretaget inden for en tiårig periode .

Denne procedure peger på fremtidens behov for ingeniører, controllere, forskere og udviklingsfolk og andre. Det kan også medvirke til at estimere de tal, der skal bruges, og så bliver rekrutteringsopgaven mere specifik og meningsfuld. Hvis det nuværende personale ikke er sandsynligt at opfylde behovene, skal man gå uden for virksomheden.

Beslutning om at leje:

Beslutningen om at ansætte skal foretages. Der er mindst tre måder at gøre dette på: Topledelsen foretager egne valg, eller det giver medarbejdere mulighed for at udføre ansættelsen, eller en ekstern konsulentorganisation modtager opgaven. Hvis øverste ledelse skal bruge den nødvendige tid, har andre aspekter af ledelsen tendens til at blive forsinket eller udskudt. Selvom det er aksiomatisk, at øverste ledelse skal være involveret i den endelige beslutning, ser det ud til, at evalueringsdetaljerne skal overlades til personer med mere tid og også mere træning i området.

Uanset om personaleafdelingen udfører dette arbejde, afhænger det faglige niveau af medarbejdernes drift. I mange virksomheder har personaleafdelinger meget få, hvis nogen, personalepsykologer. På grund af de mange forskellige opgaver og opgaver er det naturligvis ikke nødvendigt for alle medarbejdere i personaleafdelinger at være psykologer. Evaluering af potentielle ledere bør dog primært være psykologers arbejde. Hvis personaleafdelinger ikke er så gearrettede, så er den mest økonomiske praksis at ringe til en konsulent.

Da den professionelle psykolog, der arbejder inden for udvælgelse og evaluering af ledere, ikke har nogen hemmelig formel, skal han vælge sine instrumenter fra en række psykologiske test og interviewteknikker, som er mest nyttige for at give ham mulighed for at drage visse konklusioner. Han vil sandsynligvis vælge en eller flere efterretningstest, interessetest, personlighedstest og så videre. Derudover vil han bruge en eller flere interviewteknikker som et middel til at indsamle data. Han vil sandsynligvis være mere præcis, når han bruger tjenester af et team af psykologer, der samler uafhængige data og derefter tjekker dataene mod hypoteserne.

Evaluering versus forudsigelse:

Det er vigtigt for psykologen at skelne mellem at beskrive graden af ​​den karakteristiske besiddelse af manden og forudsige fremtidig adfærd. Hvis hans foranstaltninger er korrekte, er hans beskrivelser derfor korrekte. I forudsætningen er han på mindre væsentlig grund. Hans forudsigelser kan være korrekte, forudsat at han har tilstrækkelig beskrivelse af adfærd og forudsat at han kender de karakteristika, der er nødvendige for at udføre de udøvende opgaver.

Dette betyder selvfølgelig, at psykologen har brug for et kriterium for succes. Ledelsen skal fremlægge dette enten i form af vurderinger af succes eller i deres beskrivelser af de typer mennesker, der er brug for. For eksempel kan psykologen som et resultat af at erhverve data om en person beskrive ham som værende nøjagtig, energisk, seriøs og overlegen i intelligens.

Desuden kan han beskrive den grad, som disse træk besidder. Forudsiger, om denne kombination vil lykkes, afhænger helt af de karakteristika, der kræves i udførelsen af ​​de udøvende opgaver. Hvis ledelsen insisterer på at en person er kreativ, meget fantasifulde og alt for ambitiøs, tillader den tidligere beskrivelse ikke forudsigelsen. Hvis ledelsen snarere vil have en person, der vil arbejde præcist for enhver pris, kan den foregående beskrivelse muliggøre en forudsigelse af succes.

Psykologens rolle:

Ved bedømmelsen af ​​en leder er det vigtigt for en psykolog at erkende, at han ikke spiller en ledelsesrolle, uanset om han er på virksomhedens personale eller er ansat som konsulent. Han skal begrænse sin rolle til at give information til ledelsen, der gør det muligt for den at beslutte. Erfaring har vist, at bevidstheden om, at psykologer i sig selv ikke er ledere, er ønskeligt. Ligeledes er ledelsen ikke psykologer.

Med andre ord, psykologer kan levere beskrivelser af et individ, ledelsen skal tilbyde et kriterium, og sammen kan de bestemme sandsynligheden for, at denne person opfylder det angivne kriterium. I sidste ende skal beslutningen om at ansætte eller fremme være ledelsens og ikke psykologens.

Tænk på controlleren, præsidenten og chefingeniør af forskellige virksomheder. Det er helt klart, at meget forskellige mennesker med de samme titler kan være lige så vellykkede. Med andre ord er der ingen særlig grad af intelligens, der kræves af en præsident. Han kan eller ikke være den mest intelligente leder af personalet. På samme måde kan en præsident være genert og pensionere, og en anden kan være en glamourøs dynamo.

Dette fører til det kendte faktum, at de karakteristika, der kræves på et job, meget ofte bestemmes af ledelsens filosofi snarere end af kravene i jobbet selv. Dette gør selvfølgelig opgaven med at forudsige ledelsesmæssig succes med konventionel valideringsmetode noget vanskelig.

Medmindre ledelsen har lavet utrolige og fornemme beslutninger, bliver det ofte psykologens opgave at beskrive en persons karakteristika, så ledelsen kan få et bedre skøn over, hvorvidt han vil passe. Fordelen ved psykologens beskrivelse er, at han ikke er følelsesmæssigt involveret eller forudindtaget, som nogle gange forskellige ledere i et firma er.

Hans beskrivelse kan betydeligt reducere fejlmarginen. Det kan helt sikkert give ledelsen yderligere oplysninger, der gør det muligt at udvikle kandidatens potentiale over en årrække. Det kan også give kandidaten yderligere indsigter, som igen vil hjælpe ham med at ændre, vokse og nå sit potentiale.

Et eksempel på Executive "Evaluation":

En vis succes er opnået i et testprogram, der er indført af et stort ledelseskonsulentfirma. Kort sagt kræver fremgangsmåden, at kandidaten skal bruge cirka to dage til at tage prøver og blive interviewet. Nogle af testene administreres individuelt og er af den projektive teknik type; det vil sige, de er ikke struktureret til at have absolutte og korrekte svar, men svarene afspejler helt sikkert den enkelte.

For at være sikker er det nødvendigt med stor dygtighed, hvis fortolkningen af ​​disse data skal være meningsfuld og præcis. Mindst to niveauer af efterretningstest er givet. Den ene er ret simpel og kort; den anden er af strømtypen, der tester grænserne for den enkelte. Personlighedstest af to sorter er givet. I den ene besvares personen direkte og kan ganske let være den måde, han enten ønsker at være eller mener, at han er.

Disse resultater kontrolleres derefter med testresultater, der er mindre tilbøjelige til faking. Sammenligningen af ​​de to foranstaltninger indikerer til en vis grad graden af ​​selvinsigt. For eksempel kan den person, som er impulsiv, måske ikke anerkende dette træk i sig selv. Hvis han gør det, er det muligt at ændre. Hvis han ikke gør det, er problemet af en anden ordre.

Ud over et langvarigt batteri af tests anvendes tre typer interviewsituationer. Man kræver, at personen snakker om sig selv i længden. Intervieweren siger meget lidt og gør rigelige noter om, hvad personen siger og tilføjer sine egne domme om den slags person, han er.

Disse vurderinger betragtes ikke som kendsgerninger, men betragtes som hypoteser og kontrolleres mod andre uafhængige data. En anden type interview er den "lederløse gruppekonference." Hvis der er fem kandidater til et job, bliver disse fem samlet, givet et emne og bedt om at afholde en konference om dette emne og ikke være opmærksom på observatørerne. Tre psykologer observerer interaktionen mellem kandidaterne.

Den tredje form for interview er den panelteknik, hvor tre psykologer mødes med ansøgeren. Efter at have diskuteret de sædvanlige sociale faciliteter bliver samtalen bragt til en række situationer. Psykologernes rolle er i høj grad uenig med kandidaten. Den måde, hvorpå personen opfører sig under sådanne omstændigheder giver mulighed for visse antagelser relateret til beskrivelser såvel som forudsigelser.

Sandsynligvis det vigtigste element i den vurderingsteknik, som dette ledelseskonsulentfirma bruger, er, at et team af psykologer altid er involveret. Afhængigt af omstændigheder og omkostninger er der mellem tre og seks psykologer på det tildelte hold. Hver er involveret i forskellige aspekter af dataindsamlingen, og hver er forpligtet til at indsende en uafhængig rapport uden at kende de data, der er erhvervet af andre kilder.

Når hypoteser er uenige, afholdes datacheck samt konferencer for at afklare billedet. Den endelige rapport skrives derefter på et ikke-psykologisk sprog med opdelingsoverskrifter, der er relateret til ledelsespræstationer: Denne rapport indgives kun til øverste ledelse, og der afholdes en konference på det tidspunkt, hvor holdet af psykologer er til stede. For mange skriftlige rapporter har tendens til at være let misforstået. Konferencen resulterer i afklaring. Konferencen er nødvendig, og rapporter indgives aldrig, medmindre en konference er arrangeret.

Ethvert nyt udviklingsområde skal anerkende, at forskellige procedurer vil blive brugt. Til evaluering hjælper forfatterne holdet tilgangen, fordi det tillader psykologer at kontrollere deres hypoteser (det vil sige man kan vurdere pålideligheden af ​​evalueringer). Da hver enkelt samler et sæt uafhængige data, holdes muligheden for forurening til et minimum.

Andre teknikker omfatter kun interviews, kun projektive teknikker, kun opgørelser af en personlighedssortiment, eller kun en psykolog i handlingen fra overture til finale. Stadig andre teknikker bruger kombinationer af ovennævnte metoder. Selv om dette er et meget lovende felt, er det nødvendigt igen alvorligt udviklingsarbejde og udmattende evaluering, inden det er nået til perfektion.