Diversificeringsstrategier: Tilknyttet og ikke-relateret diversificering
Diversificering er kunsten at gå ind på produktmarkederne forskellig fra de virksomheder, hvor virksomheden er i gang. Det er nyttigt at opdele diversificering i "relateret" diversificering og "ikke-relateret" diversificering.
En relateret diversificering er en, hvor de to involverede virksomheder har meningsfulde fællesforbindelser, som giver mulighed for at skabe stordriftsfordele eller synergier baseret på udveksling af færdigheder eller ressourcer. I en relateret diversificering bør den resulterende kombinerede virksomhed kunne opnå forbedret afkast på grund af øgede indtægter, reducerede omkostninger eller reducerede investeringer, som kan henføres til commonalties.
Et vigtigt spørgsmål i enhver diversifikationsbeslutning er, om der faktisk er et reelt og meningsfuldt fællesområde, der vil gavne det ultimative investeringsafkast. Hvis en sådan meningsfuld fællesitet mangler, kan diversificeringen stadig være berettiget, men begrundelsen skal være anderledes.
Tilknyttet diversificering:
1. Udveksling af færdigheder og ressourcer:
Tilknyttet diversificering giver mulighed for at opnå synergier ved udveksling eller deling af færdigheder eller ressourcer. En forretningsenhed skal have færdigheder eller ressourcer, der kan eksporteres til et andet firma eller forretningsenhed. Således er en første betingelse for succesfuld tilhørende diversificering at identificere færdigheder eller ressourcer, der kan eksporteres eller som er nødvendige og kan importeres!
Den anden betingelse er at finde en partner eller forretningsenhed, der enten kan levere eller bruge dem. Den tredje er at fastslå, om den organisatoriske integration, der er nødvendig for at opnå udvekslingen, er mulig. Færdigheder eller ressourcer, som kan importeres eller eksporteres hensigtsmæssigt, kan tage forskellige former.
2. Mærke:
En almindeligt fundet ressource, der kan eksporteres, er et stærkt etableret mærke som Coca-Cola, Microsoft, Pepsi, Puma, BMW eller Nivea. For eksempel udvide Puma sin tilstedeværelse til solbrillemarkedet i 2008-9 (figur 8.17).
3. Marketing færdigheder:
Normalt vil et firma enten besidde eller mangle en stærk færdighed i markedsføring for et bestemt marked. Således er et hyppigt motiv at diversificere at eksportere eller importere et marketing talent. Det typiske tilfælde i denne henseende er introduktionen af Microsoft-produkter i Folkerepublikken Kina (PRC). Kina flyttede fra samfundets socialistiske mønster til markedsøkonomi.
I 1990'erne begyndte urbaniseringen at vokse, og der skete et skift fra landbruget til servicesektoren. Landbrug, videnskab og teknologi, industri og forsvar var målrettet mod modernisering. Richard Fade, næstformand med ansvar for Microsofts fjerntliggende operationer, overvejede Microsofts planlagte introduktion af produkter til Kina.
I den kinesiske computerhardwareindustri på 36 indenlandske leverandører tegnede sig for 82 procent af enhederne af indenlandsk fremstillede pc'er. I softwareindustrien dominerede statsejede virksomheder (SOE'er) markedet. Siden SOE'erne var ansvarlige overfor regeringen, blev alle deres indtægter tilfældet direkte til den nationale regering.
De andre typer af spillere var originale udstyrsproducenter. De var delvist regeringskørende eller havde betydelige bånd til regeringen. Softwareleverandørerne var den næste kategori. De var de vigtigste leverandører til softwareindustrien.
De teknisk kompetente softwareleverandører var få i antal, ofte forbundet med ministerier eller universiteter eller begge dele. Det samlede pc-marked var vokset 32 pct. 386- og 486-baserede maskiner var vokset til 102 pct.
Dette viser, at kompatibiliteten var bedre for at modstå de nyeste versioner af softwaren. Oversøiske kinesere var ivrige efter at deltage i genopblussen af 'Great China'. CAGR (16, 5 procent) af World Computer Software og Programmering Services Market er den højeste i Asien.
Vestlige softwarefirmaer havde ikke historisk indført lokale versioner af software i Kina. Så for at kunne fange markedet skulle Microsoft introducere softwaren i lokale versioner. Lokalisering er begrebet tilpasning af software til bestemte lokaliteter. Det er en kompliceret proces, som indebærer forskellige opgaver.
Nedenstående er de vigtigste opgaver, der skal gøres, mens lokalisering:
(i) De lokale tegnsæt skal understøttes.
(ii) Interfacet skal oversættes i en form, der er kendt for den lokale bruger.
(iii) Alle dokumenter skal være på lokalsprog.
(iv) Konfigurer softwaren, så den kan understøtte lokalt tilgængelig software og hardware.
(v) Giv lokal kundeservice.
Microsoft underskrev i 1984 sin første OEM-aftale i Taiwan, der var hjemme hos over 3.000 pc-systemer og komponentproducenter, inden der blev åbnet et kontor i 1989. Fem år senere åbnede Microsoft et kontor i Kina. Det anslås, at 95 procent af pc'erne havde den engelske version af Microsoft DOS installeret sammen med en af de mange kinesiske skaller.
Microsoft havde tidligere arbejdet med SV på et mindre projekt, og det blev derfor aftalt at arbejde med dem på P-DOS-projektet. På baggrund af deres tidligere erfaringer blev det forstået, at det var meget vanskeligt at afsætte en særlig større software lokaliseringsopgave til en SV og derfor valgt en "konsortia" af SVs og satte op et produktudviklingscenter. Dette til sidst betalte virksomheden en 'præmiebelønning' ved at begrænse andre konkurrenter på markedet.
4. Service:
Et lille firma kan ofte skabe eller indgå et markedsområde og gøre det godt med et innovativt produkt. Efterhånden som markedet modnes, bliver nødvendigheden af en stærk serviceorganisation vigtig. Den mindre virksomhed kan så overveje at gå sammen med et større firma, der har en serviceorganisation, der kan tilpasses til det involverede produkt. Typisk eksempel er Bluetooth-teknologien til Blackberry.
5. F & U og produktudvikling:
Et firma kan være højtuddannet i F & U og ny produktudvikling, men det kan mangle færdigheder i enten markedsføring eller produktion. Godrej markedsfører mosquito repellent God ridder og mango juice Jumpin, som er typiske produkter af små iværksættere. Solsilkeshampoo af HUL er fremstillet i SSI-enheder i Pondicherry.
6. Udnyttelse af overskydende kapacitet:
En type ressourcer, som ofte nemt udveksles, er overskydende kapacitet. Flaskeplanter af SDC (Soft Drink Concentrates) er nu meget engageret i aftapning af friske frugtsaft af appelsin, æble, mango, ananas, druer, kokosnød og citronsaft til MNCs Pepsi og Coke i Indien.
7. Opnåelse af stordriftsfordele:
Tilknyttet diversificering kan nogle gange give stordriftsfordele. For eksempel kan to mindre forbrugerproduktfirmaer ikke have råd til en effektiv salgsstyrke, et nyt produktudviklings- eller testprogram eller lager- og logistiksystemer. Imidlertid kan de to virksomheder sammen kunne fungere på et effektivt niveau. Tilsvarende kan to virksomheder, når de kombineres, være i stand til at retfærdiggøre et dyrt stykke automatiseret produktionsudstyr.
8. Risici ved tilknyttet diversificering:
Selv relateret diversificering kan være risikabelt. Der er tre store problemer. For det første eksisterer der ikke sammenhæng og potentiel synergi. Strategister forkaster sig selv, at der er en synergistisk begrundelse ikke på grundlag af dommen støttet af en grundig ekstern og selvanalyse, men ved at manipulere semantik.
For det andet kan potentiel synergi eksistere, men er aldrig realiseret på grund af implementeringsproblemer. Dette sker, når diversificeringsbevægelsen indebærer integration af to organisationer, som har grundlæggende forskelle og / eller fordi en af de to organisationer mangler evnen eller motivationen til at gennemføre nødvendige programmer for at gøre diversificeringsarbejdet.
For det tredje skaber muligvis en yderligere risiko for overtrædelser af antitrustloven i vest og MRTP (monopol og restriktive handelspraksis) i Indien, når der er tale om en overtagelse eller fusion. Ironisk nok, som graden af relaterethed og synergipotentialet stiger gør det også muligt for et antitrust- eller MRTP-problem. Jet Airways og Sahara deal er et typisk eksempel.
Jet Airways har udvidet sin service til massemarkedet under Jet Lite. Tilsvarende købte Kingfisher Air Deccan og symbolisk holdt Kingfisher-logoet i vingerne og POS-afsætningsmulighederne i landet, som omfatter alle posthuse og benzinpumper.
Uafhængig diversificering :
Uafhængig diversificering mangler fællesartethed på markeder, distributionskanaler, produktionsteknologi og F & U-indsats for at give mulighed for synergi gennem udveksling eller deling af aktiver eller færdigheder. Reliance indgik i detailhandel ved at allokere Rs25, 000 crore på en trinvis måde er et typisk eksempel.
1. Administrer og allokat pengestrøm:
Uafhængig diversificering kan balancere pengestrømme fra SBU-enheder. Et firma, som har mange SBU'er, der fortjener investeringer, kan købe eller slå sammen med en kontant ko for at give en kilde til kontanter. Købet af kontantkoen kan reducere behovet for at hæve gælden eller egenkapitalen over tid, men selv om kontantkoen er erhvervet, skal ressourcer forventes.
Typisk eksempel er Kingfisher Airlines, hvor formanden og administrerende direktør Vijay Mallya selv flyttede overskydende kontanter fra denne brancheforretning for at give 'Fly the good times' erfaring til indisk luftfart. Så der er KF Fun TV med syv kanaler (livsstil, underholdning, sport, engelsk præmie, toon (tegneserie), flyve guide og udsigt fra de øverste kanaler og KF Radio med 10 kanaler chartbusters og hindi pop, hindi retro, Hindi Easy Listening, Ghazals, Engelsk Pop, Engelsk Retro (En Earful of Vintage), Easy Listening (Honey trenched notater, der minder høreren om at verden er stadig et vidunderligt sted), Club (dansegulv) Jazz and Blues and Lounge tilbage i loungen med de beroligende noter af lounge musik) understøttet af state-of-the-art fly og teknologi til underholdning, catering. Reservation systemet er et bemærkelsesværdigt forsøg på at omplacere billedet af den indiske industri.
2. Indtast forretningsområder med store ROI-udsigter:
En grundlæggende diversificering motivation er at forbedre ROI ved at flytte ind i forretningsområder med store ROI-udsigter. En tilgang er at komme ind i forretningsområder med høj vækst. Ifølge livsstil forbrug undersøgelse af Edelweiss Securities, organiseret detailhandel i Indien er nu at finde sine fødder. Dens andel i den samlede detailpære er steget til at stige fra de nuværende 2 pct. Til ca. 10 pct. I 2010. Dette vil omsættes til ca. Rs1 400 mia. I detailhandelen inden 2010 (Figur 8.19).
Undersøgelsen siger endvidere, at detailarealet forventes at stige fra 10 mio. Kvadratmeter i 2002 til 80 mio. Kvadratmeter i 2010. Detailudvikling i de førende centre vil give en høj impuls til detailvæksten som omkring 38 pct. Af Indiens høj indkomst husstandene bor i de fem største byer (Mumbai, Delhi, Kolkata, Chennai og Bangalore), og yderligere 28 procent forbliver i mellemstore byer.
Væsentlig vækst i organiseret detailhandel i de næste tre år forventes i metros og mini-metros gennem bedre præstation af de eksisterende butikker samt åbning af nye butikker. Fra 25 operationelle indkøbscentre i 2003 forventer landet over 600 indkøbscentre inden 2010. Derfor har Videocon Industries opdaget organiseret detailhandel som lyspunkt for fremtidige investeringer til en melodi på Rs25, 000 crore inden 2010.
3. At opnå en "bargain" -pris for en virksomhed
En anden måde at forbedre afkastet på er at erhverve en virksomhed til en "bargain" -pris, så den involverede investering er lav, og det tilhørende investeringsafkast er derfor højt.
4. Muligheden for at omstrukturere et firma:
Allen, Oliver og Schwallie, tre Booz Allen-akkvisitionsspecialister har foreslået en anden mulighed: at et erhvervelse kan danne grundlag for en omstrukturering af det overtagne firma, det overtagende firma eller begge dele.
5. Reduktion af risiko:
Reduktionen af risiko kan være en anden motivation for ikke-relateret diversificering. Den store afhængighed af en enkelt produktlinie kan stimulere et diversificeringsbevægelse. At reducere risikoen kan også føre til at komme ind i virksomheder, der vil modvirke eller reducere den konjunkturelle karakter af den eksisterende indtjening.
6. Risiko for uafhængig diversificering:
Selve konceptet om en ikke-forretningsmæssig virksomhed, hvor der hverken er nogen mulighed for at forbedre denne forretning gennem synergi, tyder på risiko og vanskelighed. Mange kyndige mennesker har lavet tæppe udsagn advarsel mod uafhængig diversificering. Peter Drucker hævder, at enhver vellykket diversificering kræver en fælles kerne eller enhed repræsenteret af fælles markeder, teknologi eller produktionsprocesser. Han siger at uden en sådan enhed kan diversificering aldrig arbejde; finansielle bånd alene er utilstrækkelige.
