Konflikt: Betydning, funktioner, overgange og andre detaljer

Læs denne artikel for at lære om betydning, funktioner, overgange, funktionelle og dysfunktionelle aspekter af konflikterne.

Betydning af konflikt:

Konflikt kan defineres på mange måder og kan betragtes som udtryk for fjendtlighed, negative holdninger, modsætning, aggression, rivalisering og misforståelse. Det er også forbundet med situationer, der involverer modstridende eller uforsonlige interesser mellem to modstående grupper.

Nogle få definitioner af konflikter er som angivet nedenfor:

"En simpel definition af konflikt er, at det er enhver spænding, der opstår, når en person opfatter, at ens behov eller ønsker er eller vil sandsynligvis blive forstyrret eller frustreret." Follett definerer simpelthen konflikt som "udseendet af forskel, meningsforskel af interesser. "

Chung og Megginson definerer konflikt som "kampen mellem uforenelige eller kæmpende behov, ønsker, ideer, interesser eller mennesker. Konflikt opstår, når enkeltpersoner eller grupper støder på mål, som begge parter ikke kan opnå tilfredsstillende. "

Ifølge David L. Austin, "Det kan defineres som en uenighed mellem to eller flere individer eller grupper, hvor hver enkelt person eller gruppe forsøger at acceptere sit syn eller mål over andre."

Louis R. Pondy har givet en meget omfattende definition af konflikt.

Ifølge ham anvendes begrebet konflikt på fire måder i litteraturen for at beskrive:

(i) Antecedente betingelser for konfliktadfærd som f.eks. mangel på ressourcer eller politiske forskelle

(ii) Affektive tilstande af individer involveret som stress, spænding, fjendtlighed, angst osv.

iii) individers kognitive tilstand, det vil sige deres opfattelse eller bevidsthed om konfliktsituationen og

(iv) konfliktadfærd, der spænder fra passiv modstand mod overgreb.

Således kan vi sige, at kampe, fjendtlighed og kontrovers, som alle kan kaldes konflikt, er næsten hver dag billetpris for enkeltpersoner og grupper, selvom de ikke altid er tydelige. Det er et helt forudsigeligt socialt fænomen, og det skal kanaliseres til nyttige formål.

Konfliktens egenskaber:

Fra det organisatoriske synspunkt følger følgende de brede træk ved konflikt:

1. Konflikt opstår, når enkeltpersoner ikke er i stand til at vælge mellem de tilgængelige alternative handlingsplaner.

2. Konflikt mellem to individer indebærer, at de har modstridende opfattelser, værdier og mål.

3. Konflikt er en dynamisk proces, da den indikerer en række arrangementer. Hver konflikt består af en række interlocking konflikt episoder.

4. Konflikt skal opfattes af parterne. Hvis ingen er opmærksom på en konflikt, er det generelt enig i, at der ikke er nogen konflikt.

Overgange i konflikt tanken:

Der har været modstridende synspunkter om konfliktens rolle i grupper og organisationer. Der er tre forskellige tankeskoler, der understreger forskellige roller konflikter i organisationer.

Disse tre tankegange er:

(i) Den traditionelle visning

(ii) Human Relations View

(iii ) Inter-Actionist View.

Synspunktene for alle disse tankeskoler er forklaret som:

1. Den traditionelle visning:

Ifølge den traditionelle opfattelse var konflikten per definition skadelig og skulle undgås. Denne opfattelse var i overensstemmelse med de holdninger, der hersker om menneskelig adfærd i 1930'erne og 1940'erne. Konflikt blev traditionelt set set negativt, og det blev brugt synonymt med sådanne udtryk som vold, ødelæggelse og irrationalitet.

Konflikt blev set som et dysfunktionelt resultat som følge af dårlig kommunikation, manglende åbenhed og tillid mellem mennesker og ledelsens mangler at reagere på medarbejderens behov og ønsker. Konflikt kan medføre tab i produktivitet, fordi grupper ikke ville samarbejde om at få jobbet færdigt og ikke ville dele vigtige oplysninger. For meget konflikt kan også distrahere ledere fra deres arbejde og reducere deres koncentration på jobbet.

Således havde traditionelle forfattere et meget konservativt syn på konflikt, da de fandt det helt dårligt og fortalte, at konflikter skal undgås, med det resultat, at nogle gange; der er en tendens til at undertrykke konflikt og skubbe den under tæppet. Ved at ignorere tilstedeværelsen af ​​konflikt, forsøger vi på en eller anden måde at ønske det væk.

Både den videnskabelige ledelsesstrategi og den administrative skole i ledelsen har lagt stor vægt på at udvikle sådanne organisationsstrukturer, der vil specificere opgave, regler, reguleringsprocedurer og autoritetsforhold, så hvis disse konflikter udvikler sig, vil disse indbyggede regler identificere og rette op på problemer i forbindelse med en sådan konflikt. Således kan det ved hjælp af ordentlige ledelsesteknikker og opmærksomhed på årsagerne til konflikt elimineres og organisatoriske præstationer forbedres.

2. Human Relations View:

Den menneskelige relationer syn dominerede konflikt teorien fra slutningen af ​​1940'erne gennem midten af ​​1970'erne. Den menneskelige relationer synspunkt hævdede, at konflikt var en naturlig begivenhed i alle grupper og organisationer. Da konflikten var uundgåelig, bør ledelsen acceptere konflikten. Denne teori siger, at konflikt kan undgås ved at skabe et miljø af god vilje og tillid.

Men konflikter skal stadig ske på grund af forskelle i meninger, fejlbehæftede politikker og procedurer, manglende samarbejde, ressourcefordeling, der vil medføre forvrængning og blokering i kommunikation. Derfor bør ledelsen altid være bekymret over at undgå konflikter, hvis det er muligt, og løse det hurtigt, hvis det er muligt, i organisationens og individernes interesse.

3. Inter-Actionistisk visning:

Modern View Point, mens den menneskelige relationer ser accepteret konflikt, opmuntrer den inter-actionistiske tilgang konflikt. Denne opfattelse er baseret på troen på, at konflikt ikke blot er en positiv styrke i en gruppe, men også er nødvendig for en gruppe til at udføre effektivt. Denne fremgangsmåde fremmer konflikt. Ifølge den, hvis gruppen er harmonisk, fredelig og kooperativ, er den tilbøjelig til at blive statisk og ikke lydhør over for behovet for forandring og innovation. Gruppelederen skal derfor tillade, at der opstår nogle konflikter i gruppen, så gruppen kan forblive levedygtig, selvkritisk og kreativ.

Konflikter skal imidlertid holdes under kontrol for at undgå deres dysfunktionelle konsekvenser. Det store bidrag fra den interaktive tilgang er opmuntrende gruppeledere til at opretholde et igangværende minimumsniveau for konflikt, nok til at holde gruppen levedygtig, selvkritisk og kreativ.

Det bliver således tydeligt, at for at sige konflikt er alt godt eller dårligt, er det passende og naivt. Hvorvidt en konflikt er god eller dårlig afhænger af typen af ​​konflikt. Specifikt er det nødvendigt at skelne mellem funktionelle og dysfunktionelle aspekter af konflikt.

Funktionel og dysfunktionel konflikt:

Interaktivistisk syn foreslår ikke, at alle konflikter er gode. Der er både positive og negative aspekter af konflikter. Boulding erkender, at noget optimalt niveau af konflikt og tilhørende personlig stress og spænding er nødvendig for fremskridt og produktivitet, men han skildrer konflikter primært som en potentiel og social pris.

På samme måde anser Kahn, at "man kan lige så godt gøre en sag for at fortolke en vis konflikt som afgørende for den fortsatte udvikling af modne og kompetente mennesker, men de føler, at konflikten har en social pris."

Således kan vi sige, at de konflikter, der støtter gruppens mål og forbedrer dets præstationer, kaldes funktionelle konflikter. På den anden side er der konflikter, som forhindrer grupperesultatet; disse er dysfunktionelle eller destruktive former for konflikt.

Afgrænsningen mellem funktionel og dysfunktionel er hverken klar eller præcis.

Funktionelle konflikter:

Hvis vi ser på konflikter fra funktionelt synspunkt, skal konflikter tjene følgende funktioner:

1. Udløsning af spænding:

Konflikt, når det udtrykkes, kan fjerne luften og reducere spændingen, som ellers ville forblive undertrykt. Undertrykkelse af spændinger kan føre til fantasifuld forvrængning af sandheden, følelse af frustration og spænding, høje mentale overdrivelser og forudindstillede meninger, der resulterer i frygt og mistillid. Når medlemmer udtrykker sig, får de en vis psykologisk tilfredshed. Dette medfører også reduktion af stress blandt de involverede medlemmer.

2. Analytisk tænkning:

Når en gruppe står overfor en konflikt, viser medlemmerne analytisk tænkning ved at identificere forskellige alternativer. I mangel af konflikter måtte de måske ikke være kreative eller måske have været sløv. Konflikterne kan fremkalde udfordringer til sådanne synspunkter, meninger, regler, politikker, mål og planer, som ville kræve en kritisk analyse for at retfærdiggøre disse som de er eller foretage sådanne ændringer, som måtte være nødvendige.

3. Koncernens sammenhængskraft:

Intergruppekonflikt skaber nærhed og solidaritet blandt gruppemedlemmerne. Det udvikler gruppeloyalitet og større følelse af gruppens identitet for at konkurrere med de udenforstående. Dette øger graden af ​​gruppesammenhæng, som ledelsen kan udnytte til opnåelse af organisatoriske mål på en effektiv måde. Da sammenhængen øges, glemmes forskellene.

4. Konkurrence:

Konflikter fremmer konkurrence og dermed resulterer i øget indsats. Nogle personer er stærkt motiveret af konflikt og alvorlig konkurrence. Sådan konflikt og konkurrence fører således til et højt niveau af indsats og output.

5. Udfordring:

Konflikter tester enkeltpersoners og gruppers evner og kapacitet. Det skaber udfordringer for dem, for hvilke de skal være dynamiske og kreative. Hvis de er i stand til at overvinde udfordringen, vil det føre til at søge efter alternativer til eksisterende mønstre, der fører til organisatorisk forandring og udvikling.

6. Stimulation for Change:

Sommetider stimulerer konflikt forandring blandt folket. Når de står overfor en konflikt, kan de ændre deres holdninger og være parate til at ændre sig for at imødekomme kravene i situationen.

7. Identifikation af svagheder:

Når en konflikt opstår, kan det hjælpe med at identificere svaghederne i systemet. Når ledelsen har fået kendskab til svaghederne, kan det altid tage skridt til at fjerne dem.

8. Bevidsthed:

Konflikt skaber bevidsthed om hvilke problemer der findes, hvem der er involveret og hvordan man løser problemet. På baggrund heraf kan ledelsen træffe de nødvendige foranstaltninger.

9. Højkvalitetsbeslutninger:

Når der er modstridende, udtrykker personer deres modsatte synspunkter og perspektiver, der resulterer i afgørelser af høj kvalitet. Folket deler deres information og tjekker hinanden for at udvikle nye beslutninger.

10. Nydelse:

Konflikt tilføjer det sjovt at arbejde med andre, når det ikke tages alvorligt. Mange mennesker finder konflikt behageligt for konkurrencedygtige sportsgrene, spil, film, spil og bøger.

Dysfunktionelle konflikter:

De dysfunktionelle aspekter af konflikterne kan visualiseres på følgende måder:

1. Højt ansatteomsætning:

I tilfælde af intra-individuelle og inter-individuelle konflikter, kan nogle dynamiske medarbejdere forlade organisationen, hvis de ikke løser konflikten til deres fordel. I dette tilfælde vil organisationen være lider i det lange løb på grund af tabet af nøglepersoner.

2. Spændinger:

Sommetider kan konflikt forårsage høj spændinger blandt enkeltpersoner og grupper, og et stadium kan komme, når det bliver svært for ledelsen at løse konflikterne. Dette vil resultere i angst, frustration, usikkerhed og fjendtlighed blandt medlemmerne.

3. utilfredshed:

Konflikt vil resultere i utilfredshed med den tabende part, der vil vente på en mulighed for at afregne scoren med vinderpartiet. Alt dette trussel vil resultere i mindre koncentration på jobbet og som følge heraf vil produktiviteten lide.

4. Klima af mistillid:

Konflikt skaber ofte et klima af mistillid og mistanke blandt gruppens medlemmer og organisationen. Graden af ​​sammenhængskraft vil være mindre, da discords vil blive mere. De berørte mennesker vil have negative følelser over for hinanden og forsøge at undgå interaktion med hinanden.

5. Personlig Vs. Organisationsmål:

Konflikter kan distrahere medlemmernes opmærksomhed fra organisatoriske mål. De kan spilde deres tid og energi i at finde måder og taktikker til at komme ud som vindere i konflikten. Personlig sejr bliver vigtigere end de organisatoriske mål.

6. Konflikt som en pris:

Konflikt er ikke nødvendigvis en pris for enkeltpersoner. Men konflikterne kan svække organisationen som helhed, hvis ledelsen ikke er i stand til at håndtere dem ordentligt. Hvis ledelsen forsøger at undertrykke konflikter, kan de erhverve gigantiske proportioner i de senere stadier. Og hvis ledelsen ikke blander sig i de tidligere faser, kan unødige problemer blive inviteret på de senere stadier. Det er en omkostning for organisationen, fordi medarbejdernes fratrædelser svækker organisationen, følelsen af ​​mistillid blandt medlemmer har negativ indvirkning på produktiviteten og så videre.

Konklusion:

Konflikter indeholdt i rimelige grænser, tjener således flere nyttige formål og kan fungere for enkeltpersoner, grupper og institutionen. Men hvis konflikter får lov til at udvikle sig uden kontrol, kan det have tendens til at blive ødelæggende, hvilket resulterer i sådanne ugunstige situationer som strejker, sabotage og anden dysfunktionel adfærd. Der bør være et optimalt niveau af konflikt, som er meget nyttigt for udviklingen af ​​det, der er meget nyttigt til udvikling af kreativitet, høj problemløsende adfærd og produktivitet.

Dette optimale niveau er afbildet i følgende figur:

For lille konflikt skaber træghed og kedsomhed i systemet, og overdreven konflikt resulterer i destruktive og dysfunktionelle tendenser, og konflikten skal derfor styres. Ledere skal motivere konfliktniveauet i systemet. Hvis der er for lidt eller ingen konflikt overhovedet, må han endda indføre en vis grad af konflikt med energierne i systemet. Da konfliktniveauet har tendens til at gå ud over det optimale niveau, skal lederen handle for at løse konflikten på en måde, der vil gavne organisationen.