7 pionerer i ledelsen

Denne artikel sætter lys på de syv pionerer, der har bidraget til udvikling af ledelsen. Pionererne er: 1. FW Taylor 2. HL Gantt. 3. Herrington Emerson 4. HB Gilbreth 5. Mange Parker Follet 6. Henri Fayol 7. George Elton Mayo.

Pioneer # 1. FW Taylor (1856-1915):

FW Taylor var en pioner i forundersøgelse af videnskabelige principper for ledelse som følge af hans forskning inden for forskellige områder af industriel aktivitet.

Han stimulerede interessen for tid studier af operationer. Han har også bidraget i retning af ledelsen og derfor kaldet "Videnskab for videnskabelig ledelse". Han ændrede ledelsens filosofi som helhed, da han gav den videnskabelige tilgang til ledelsen.

Definition af videnskabelig ledelse:

Videnskabelig ledelse indebærer anvendelse af videnskabelige metoder og principper på de vanskeligheder og spørgsmål, der opstår under ledelsen af en virksomhed.

Med andre ord betyder videnskabelig forvaltning anvendelse af videnskabelige værktøjer, såsom definition, analyse, måling, eksperimentering og bevis for håndtering af ledelsens problemer. Således kan videnskabelig ledelse defineres som "kunsten at vide præcis, hvad der skal gøres og den bedste måde at gøre det på" .

Taylor forsøgte at udarbejde et system, hvorved ledelsens og arbejdstagerens interesser kunne være ens. Hans fokus var på maksimering af arbejdstagerens produktivitet.

Taylors forskellige bidrag er som følger:

(i) Udvikling af videnskab for hvert enkelt element i et enkelt arbejde:

Analyser arbejdet videnskabeligt og erstatter således regelværdi-metode. Det var nødvendigt at finde ud af, hvad der skal gøres af en bestemt arbejdstager, hvordan han skal arbejde, og hvad udstyr ville være nødvendigt for at gøre det. Disse oplysninger blev givet til arbejderen for at reducere spild af materiale og tid mv. Og forbedre kvaliteten af udgang / arbejde.

(ii) Arbejdsdeling eller Funktionsstyring:

Taylor introducerede begrebet funktionel organisation. Under funktionel ledelse ville hver produktionsarbejder have otte chefer; hver af dem ville give ordrer i hans funktions specialitet. Dette er princippet om specialisering. Det er afgørende for effektivitet på alle områder af aktiviteter såvel som i arbejdstilsyn.

(iii) Brug af undersøgelse af tid, bevægelse og træthed:

Effektivitet indebærer at finde ud af den bedste måde at gøre et job på. Den bedste måde at gøre en opgave på er det, der involverer den mindste indsats, tid, træthed og omkostninger.

Taylor foretog undersøgelser af træthed, som arbejdstagerne har lidt, og den tid det er nødvendigt at fuldføre jobbet. Han foreslog, at for at forbedre produktionshastigheden bør hver persons arbejde planlægges på forhånd, og arbejdstagerne bør anvende forudbestemt metode og have tid til et bestemt arbejde.

(iv) Standardisering af metoder, maskiner, værktøjer og procedurer:

Skovlearbejde og skovlbelastninger afslørede betydningen af standardisering af metoder og opgaver. Standardisering hjælper med at reducere, tid, arbejde og produktionsomkostninger. Den videnskabelige ledelses succes er relateret til standardisering af systemet, dvs. teknikker til produktion, maskiner og værktøjer, der anvendes.

v) Videnskabelig udvælgelse og uddannelse af arbejdstagere :

For at opretholde produktionseffektiviteten er det vigtigt, at arbejderne skal være fysisk og teknisk forsvarlig for den opgave, de skal udføre.

Taylor foreslog, at der bør tages behørigt omhu ved valg af arbejdsstyrke, og der bør tages behørigt hensyn til deres uddannelsesevne og erhvervserfaring mv. Derfor skal videnskabelige procedurer udtænkes for at vælge arbejdstagere, der er bedst egnede til at udføre specifikke opgaver og derefter træne dem inden for industrien for at opfylde virksomhedens mål.

(vi) Differential Piece Rate System :

Taylor foreslog Differential Piece Rate System af betaling, som giver et incitament til en medarbejder til at opnå et højt niveau af optimal produktion. Det skelner de mere effektive arbejdere fra de mindre effektive arbejdere og motiverer til at producere mere.

(vii) Økonomi og fortjeneste:

Videnskabelig ledelse lægger mere vægt på det økonomiske aspekt ved produktionen. Maksimal produktion kan kun opnås ved optimal udnyttelse af ressourcer og eliminering af spild i alle former for at minimere omkostningerne. Omkostningskontrol og økonomi vil resultere i højere lønninger for arbejdstagere.

viii) Samarbejde mellem arbejde og ledelse:

Mental revolution er det vigtigste element i videnskabelig ledelse, da det ville skabe en behagelig og gunstig atmosfære / miljø, der fører til harmoni og samarbejde. Målet om maksimal velstand for medarbejdere og arbejdsgivere kan kun opnås, hvis der er perfekt gensidigt samarbejde mellem ledelsen og arbejdsstyrken.

Kritik til videnskabelig ledelse :

(i) Den undlader at værdsætte arbejdstagernes sociale sammenhæng og arbejdstagernes højere krav.

(ii) Ledere føler det uberettiget indblanding i ledelsesmæssige beføjelser.

(iii) Taylors opfattelse af, at fagforeningerne virkelig ikke er nødvendige, blev modstandere af arbejdstagerne.

(iv) Undlader at anerkende arbejdsstyrkenes forslag og ideer.

Pioneer # 2. Henry L. Gantt:

Gantt er anerkendt som en af de store bidragydere af den videnskabelige ledelsesalder. HL Gantt var en tæt forbundet med Taylor og arbejdede sammen med ham. Han understregede vigtigheden af lederskab og øgede opmærksomheden på den menneskelige faktor, der var involveret i produktionsplanlægning og -kontrol i erhvervslivet.

Han huskes især for hans bidrag som nævnt nedenfor:

(a) Gantt udviklede en daglig "Balance Chart", dvs. produktionskontroldiagrammer kendt som Gantt-diagrammer eller Bar-diagrammer. Disse bruges til at håndtere komplekse aktiviteter. I disse diagrammer er jobbet eller de aktiviteter, der udføres, repræsenteret på lodret akse, medens den forløbne tid er vist på den vandrette akse. Dette viste sig at være revolutionerende inden for produktionsplanlægning og kontrol. Gantt-diagrammer præsenterede grafisk arbejdsprocessen ved at vise maskinens drift, færdiggjorte mængder, timetid, leverancer og efterbetalt arbejde for at lette planlægningen af arbejdet.

(b) Han forsøgte at eliminere vanskelighederne i Taylors differentierede stykkesystem og udbrede sin "opgave- og bonusplan". Differentiel stykkesystem var en incitamentsplan, hvorved arbejderen blev betalt på baggrund af hans daglige produktion. Gantts opgave- og bonusplan var så struktureret, at arbejderen blev betalt en garanteret dagsløn, uanset om han havde fuldført standardarbejdet. Men hvis han fuldførte fire timer i tre timer eller mindre, blev han betalt i fire timer. Således fik arbejderne bonus som følge af introduktionen af dette system.

c) Gantt opfordrede til en politik for prædik og undervisning af arbejdstagere og understregede således behovet for uddannelse af arbejdstagere til forbedring af deres produktivitet. Det var på grund af ham, at ledelsen i løbet af hans periode betragtede uddannelse som et af ledelsens ansvar.

(d) Han tænkte på at udvide principperne for videnskabelig ledelse til løsning af problemerne i et industrisamfund som helhed. Det appellerede til et harmonisk forhold mellem medarbejdere og arbejdsgivere og afskrækket brugen af magt på en vilkårlig måde. Han mente, at ikke-økonomiske belønninger og godt fysisk miljø var afgørende for at opnå højere produktivitet.

(e) Gantt understregede betydningen af begrebet service over overskud. Han udviklede begrebet industrielt ansvar.

Vi bemærker således, at Gantts bidrag var mere i form af forbedringer snarere end grundlæggende begreber og har været mere nyttige end Taylors udvikling af videnskabelig ledelse.

Pioneer # 3. H. Emerson Filosofi om Effektivitet (1856-1915):

Han bekymrede sig for virksomhedens ledelse som en helhed og ikke kun med butikshåndtering som FW Taylor gjorde. Han populariserede videnskabelig ledelse og tolkede begreberne standardtid, standardpris og forebyggelse af affald af enhver art.

I 1912 foreslog han 12 principper for forbedring af effektiviteten, som er (1) Idéer (2) Fælles Sense (3) Kompetent Rådgivning (4) Disciplin (5) Retfærdig aftale (6) Tilstrækkelig pålidelig, Umiddelbar og Permanent rekord (7) Dispatching 8) Standarder og tidsplaner (9) Standardiserede arbejdsvilkår (10) Standardiserede operationer (11) Standard arbejdsinstruktioner og (12) Belønning for effektivitet.

Ifølge ham eksisterer effektivitet og dermed produktivitet ikke i ekstrem indsats, men i eliminering af uønsket indsats og forebyggelse af affald af enhver art, fjernelse af kvinder og børnearbejde i konkurrencedygtig beskæftigelse; Effektiviteten af et system betyder, at det rigtige arbejde udføres på rette måde af rette mænd på rette sted og i rette tid.

Han fortalte "Line and staff organization" i stedet for funktionelle foremanship. Med hensyn til effektivitet foreslog han de forskellige effektivitetsgrader ud over en garanteret mindsteløn. Han var primært beskæftiget med at forbedre arbejdstagernes effektivitet. Derfor kaldes han ofte "ypperstepræsten af effektivitet".

Pioneer # 4. Frank B. Gilbreth (1868-1924) og Lillian M. Gilbreth:

Frank Gilbreth og hans kone Lillian Gilbreth var samtidige for Taylor, men de arbejdede uafhængigt af tid og motion studie. De lavede et mindeværdigt bidrag til forbedring eller arbejdsmetoder og dermed opdage en bedste måde at udføre en opgave med markant effektivitet og mindst ekspertise.

Han udviklede en unik teknik for sidste arbejde. Hurtigere hastighedsarbejde henviste dog ikke til at skynde sig med arbejdet, men økonomierede tidsfølgen ved at eliminere unødvendige bevægelser og udmattende bevægelser og metoder til at udføre en opgave. Mens Lillian bekymrede sig for det menneskelige aspekt af ledelsen.

De mente, at grunden til arbejdstagerens utilfredshed var manglen på ledelsesinteresse i dem. De understregede, at ledelsen skulle forstå deres krav og personlighed. Han og hans kone Lillian M. Gilbreth fastholdt, at det menneskelige aspekt skal betragtes som et stort område for overvejelse og studier inden for ledelse.

Ifølge LM Gilbreth siger bevægelsesundersøgelsens filosofi: "Man betragtes som centrum for aktivitet og som udtrykker sig i bevægelser med hjælp fra værktøjer og maskiner ved hjælp af materialer som udtryk for udtrykket".

Således bør der for en ordnet organisation af komplekse industrielle aktiviteter følges:

(a) Identifikation af problemet og dets mål.

(b) Definere problemmålene.

(d) Fortolkning og analyse af data.

e) Behandling af tilgængelige alternativer.

(f) Formulering af foreløbige konklusioner om at løse problemet.

(g) Initiering eller start af valgt handling på grundlag af konklusioner og verifikation af resultaterne. (h) Gennemgang og evaluering af resultaterne og inkorporering af eventuelle afhjælpende foranstaltninger, hvis det er nødvendigt og nødvendigt.

(i) Rammeregler for at fungere som vejledning til planlægning og udførelse.

Nogle vigtige bidrag fra Gilbreth er:

(i) Udvikling af bevægelsesundersøgelse:

Han definerede bevægelsesundersøgelse, "som videnskaben om at eliminere spild i alle former som følge af unødvendig, sygdirigeret og ineffektiv bevægelse". Ifølge Gilbreth var formålet med bevægelsesundersøgelsen at forbedre arbejdsmetoderne for at opdage eller udvikle en bedste måde at udføre en opgave på.

Han identificerede sytten (17) på jobbevægelserne og kaldte dem THERBLIGS (Therbligs) er Gilbreth spelt tilbage ord med omsætningen af et bogstav. Han fastholdt, at en terræn analyse kunne anvendes på ethvert job. Desuden udviklede han systemet til ethvert job. Desuden udviklede han systemet "Flow Process Chart", som gør undersøgelsen af forskellige aktivitetsprocesser nemmere. Han udviklede også mikrobevægelsesstudie og SIMO-diagrammer.

(ii) Udvikling af kronologiske cyklografier:

Han brugte mikrokrometer af fart ur og tog fotografier af cine kameraer af arbejdere og uret. Således blev der taget tre observationer, dvs. hvilke bevægelser der opstod, hvor meget tid de tog og hvad var bevægelsesretningen. Denne proces blev betegnet som Chronocyclograph.

(iii) Undersøgelse af træthed:

Gilbreth gennemførte undersøgelser af træthed og eliminering. De konkluderede, at træthed kunne reduceres betydeligt ved at tillade hviletid, afstand arbejde og lette belastningen.

Pioneer # 5. Mary Parker Follet (1868-1933) :

Mary Parker Follet var en filosof og politiker, gav "lov om situationen" i 1919 og lavede vigtige bidrag inden for funktionel myndighed, ledelse, koordinering, kontrol og koncept til ledelsens og menneskers forhold inden for industrigrupper.

Hun analyserede karakteren af samtykke, som en demokratisk gruppe er baseret på gennem en undersøgelse af psykologiske faktorer, der ligger til grund for det.

Ifølge hende var dette samtykke ikke statisk, men var et kontinuerligt fænomen. Hun viste også, at konflikt kan være konstruktivt og kunne udnyttes til gruppens tjeneste.

Den mest gavnlige måde at løse konflikt på ifølge Follet var ikke gennem dominans og kompromis med anbringendet om, at dominans giver følelsen af tab og overgivelse til begge sider. Hun gik ind for integration, hvor parterne selv undersøgte de nye måder at opnå deres modstridende ønsker på, da dette giver en mere stabil løsning på konfliktproblemet.

Ifølge hende kræver forskellige situationer forskellige typer lederskab, hvilket betyder, at ledere er produkter af deres tid, og ledelsesfunktionerne er en funktion af den særlige eller specifikke situation. En leders succes afhænger ikke kun af den uddannelse han besidder, men på den specifikke situation på et tidspunkt, hvor han udnytter sin ledelse.

Hun var af den opfattelse, at for at opnå gode resultater skal forskellige organer af leorganiseringen være velkoordinerede og virke tæt sammen, så de fungerer som en enkelt enhed.

Hun foreslog også integration af interesser hos investorer, forbrugere og arbejdstagere. Mary parker Follet bad om anvendelse af videnskabelige metoder til løsning af personaleproblemer.

Pioneer # 6. Henri Fayol (1841-1925):

En fransk industriist under hans lange og succesfulde transportør som industriel leder Mr. Fayol forsøgte at sonde ind i bunden af principperne for administration og ledelse. Fayal analyserede ledelsesprocessen som han havde set det første hånd.

Han sagde, at ledelsesaktiviteter på de øverste niveauer er mere betydningsfulde end andre aktiviteter. Han var den første til at angive principper for ledelse og funktioner hos en leder. Mange af de talenter, der anerkendes i dag som principper for ledelse, blev oprindeligt specificeret af Fayol.

Hans konklusion var, at alle industrielle aktiviteter kunne opdeles i følgende seks grupper:

1. Tekniske aktiviteter:

Tekniske aktiviteter omfatter teknisk knowhow, produktion, fremstilling og tilpasning mv.

2. Kommercielle Aktiviteter:

Køb, salg og udveksling.

3. Finansielle aktiviteter:

Disse aktiviteter indebærer søgning og optimal udnyttelse af kapital.

4. Regnskabsaktiviteter:

Aktieoptagelse af balancer og omkostningsskemaer til bestemmelse af virksomhedens finansielle stilling.

5. Sikkerhed:

Det er relateret til beskyttelse af aktiver og menneskekraft.

6. Ledelsesmæssige eller administrative aktiviteter:

Betyr at følge ledelsesfunktioner som planlægning, organisering, kommando, koordinering og kontrol (af alle ovennævnte aktiviteter).

Alle ovennævnte aktiviteter er afgørende for virksomhedens succesfulde drift, og ingen af disse kan ignoreres. Selv om Fayol anerkendte betydningen af de første fem over aktiviteterne, men hovedformålet med hans undersøgelse og analyse har været ledelse, dvs. at sikre arbejdet godt.

Pioneer # 7. George Elton Mayo (1880-1949):

Elton Mayo, en australsk ved fødsel og uddannet i psykologi, er generelt anerkendt som "Far for Human Relations Approach". Mayos vigtigste bidrag til ledelsens tankegang var hans vægt på menneskelige og sociale faktorer i industrielle relationer.

Han ledede holdet, som gennemførte Hawthron-undersøgelsen i Alarvard i USA med samarbejde mellem Western Electric Company mellem 1927 og 1936 og økonomisk støtte fra Rock Feller Foundation.

Mayo og hans associerede studier afslørede, at en organisation ikke kun er et formelt arrangement af mænd og funktion, men også et socialt system, der kan drives med succes ved at anvende principperne for psykologi og andre adfærdsvidenskaber.

Mayo var af den opfattelse, at årsagen til øget produktivitet af arbejderne ikke er en enkelt faktor for at ændre arbejdstid og betingelser, men en kombination af flere andre faktorer som:

(i) Mindre restriktive teknikker til tilsyn

ii) At give arbejdstagere selvstændighed

(iii) Tillade dannelse af små sammenhængende undergrupper af arbejdstagere

iv) skabe betingelser, der tilskynder til og støtter vækst og udvikling af disse grupper

v) Samarbejde mellem arbejdstagere og ledelse

(vi) Mulighed for at blive hørt og deltage i beslutningstagning mv.

Mayo var den første person til at advokere for forståelsen af arbejdstageres vanskeligheder med henblik på vækst af videnskab og teknologi. Han ønskede ledelsen at forstå arbejdsstyrkenes problemer og gøre en indsats for at afhjælpe dem.

Han og hans medmennesker påpegede:

(i) Arbejdere var ikke blot "Cogs in the machine", dvs. de er ikke kun en lille del af den store organisation.

(ii) Medarbejdernes moral - både individuelt og i grupper kunne spille en betydelig rolle i produktiviteten.

iii) Arbejdsarrangementerne udover at opfylde de objektive krav til produktion skal samtidig tilfredsstille medarbejdernes subjektive krav, dvs. social tilfredshed under arbejdet.

iv) Højere produktion kunne opnås gennem gode menneskelige relationer.

På trods af disse observationer var Mayos arbejde et vendepunkt i udviklingen af ledelsens tanker.