Hvem er Faderen for Videnskabelig Ledelse?

Faderen til "videnskabelig" ledelse var Frederick Winslow Taylor, en maskiningeniør, der udførte ledelsesstudier i 1890. Ifølge ham (1947: "videnskabelig" ledelse (citaterne er vores) er baseret på den faste overbevisning om, at arbejdsgiverens interesser og medarbejderen er den samme, og at dette system gør det muligt at give arbejderen det, han ønsker mest høje lønninger - og arbejdsgiveren, hvad han vil have - en lav lønomkostninger. Taylor foreslog videnskabelig ledelse i modsætning til "forvaltning af initiativ og incitament. "Han troede på, at hans system var videnskabeligt, fordi det samlet de viden, der tidligere var besat af arbejdere og klassificeret, tabuleret og reduceret til love, regler og formler.

Han foreslog, at ledelsen skulle påtage sig nye opgaver, såsom:

(1) Udvikling af en videnskab for hvert element af en mands arbejde,

(2) Videnskabelig udvælgelse og træning af arbejdere,

(3) Samarbejder hjerteligt med mændene og

(4) Overtager alle arbejdsopgaver og arbejder, som det er bedre monteret end arbejdsmændene.

Taylor siger sammenfattende: "Under ledelse af initiativ og incitament er det hele problemet helt op til arbejderne, mens under videnskabelig ledelse er halvdelen af ​​problemet under ledelse." For at være fuldstændig stump, må Taylor have været en super sælgeren eller industrien i 1890 var meget primitiv og dens ledere var meget naive. Ved at analysere Taylors system og den måde, hvorpå den blev anvendt, tillader det ingen begrundelse for udtrykket "videnskabeligt".

Taylor-undersøgelsen, der har opnået historisk betydning, er "Pig-Iron Handler", en undersøgelse af en bande mænd, der lægger grise på 92 pounds og lægger et gennemsnit på 12½ tons om dagen. Taylors mangel på bekymring og sympati med arbejderne afsløres i sin erklæring: "Dette værk er så grovt og elementært i sin natur, at forfatteren er overbevist om, at det ville være muligt at træne en intelligent gorilla for at blive en mere effektiv gris- jernhåndterer end nogen kan være. "Hans mangel på sympati og respekt afspejles yderligere i den måde, han rapporterer om hans håndtering af en arbejdstager ved navn Schmidt (1947, s. 44ff.):

"Schmidt, er du en dyre mand?"

"Veil, jeg ved ikke, hvad du mener."

"Åh ja det gør du. Hvad jeg vil vide, er, om du er en dyre mand eller ej. "

"Veil, jeg ved ikke, hvad du mener."

"Åh, kom nu, du svarer på mine spørgsmål. Hvad jeg vil finde ud af, er om du er en dyre mand eller en af ​​disse billige stipendiater her. Hvad jeg vil finde ud af, er, om du vil tjene $ 1, 85 om dagen, eller om du er tilfreds med $ 1, 15, lige det samme som de billige stipendiater får. "

"Ønskede jeg $ 1, 85 om dagen? Vas dot en dyre mand? Veil, ja jeg var en dyre mand. "

"Åh, du forværrer mig. Selvfølgelig vil du have $ 1, 85 om dagen-alle vil have det! Du ved helt godt, det har meget lidt at gøre med at være en dyre mand. Af hensyn til godhed, svar på mine spørgsmål, og spild ikke mere af min tid. Kom nu her. Ser du den bunke af strygejern? "

"Ja."

"Ser du den bil?"

"Ja."

"Nå, hvis du er en dyre mand, så lægger du grisjernet på bilen i morgen for 1, 85 dollar. Nu skal du vågne op og besvare mit spørgsmål. Fortæl mig, om du er en dyre mand eller ikke. "

"Veil-fik jeg $ 1, 85 til at lægge prikjern på dotcar i morgen?"

"Ja, selvfølgelig gør du det, og du får $ 1, 85 for at læse en bunke sådan hver dag igennem året. Det er hvad en dyre mand gør, og du ved det lige så godt som jeg gør. "

"Vejl, punkt er okay. Jeg kunne indlæse prikkegris på bilen i morgen til 1, 85 dollar, og jeg får det hver dag, gør jeg ikke? "

"Det gør du helt sikkert - du gør det helt sikkert."

"Veil den, jeg var en dyre mand."

"Hold nu, hold på. Du ved lige så godt som jeg gør, at en dyre mand må gøre præcis som han har fortalt fra morgen til aften. Du har set denne mand her før, har du ikke? "

"Nej, jeg har aldrig set ham."

"Nå, hvis du er en dyre mand, vil du gøre præcis som denne mand fortæller dig i morgen, fra morgen til aften. Når han fortæller dig at hente en gris og gå, skal du hente den op, og du går, og når han fortæller dig at sidde og hvile, sætter du dig ned. Det gør du lige igennem dagen. Og det er mere, ingen back talk. Nu gør en dyre mand bare hvad han har fortalt at gøre, og ingen back talk. Forstår du det? Når denne mand fortæller dig at gå, går du; når han fortæller dig at sidde ned, sidder du ned, og du taler ikke tilbage på ham. Nu kommer du på arbejde her i morgen formiddag, og jeg ved før nat om du er virkelig en dyre mand eller ej. "

Ved at indføre hvileperioder og nøje overvåge jobbet øgede Taylor Schmidts produktion (forudsat at den var gennemsnitlig) fra 12½ til 47½ tons om dagen, en stigning på 280 procent. Schmidts løn blev forhøjet fra 1, 15 dollar pr. Dag til 1, 85 dollar, pr. Dag eller 61 procent. Den nuværende skribent hævder ikke, at Schmidt skulle have modtaget en lønstigning på 280 procent, men det er tydeligt, at lønforhøjelsen var uforholdsmæssig med produktionen. Det er helt muligt, at et problem, som stadig konfronterer USAs masseproduktionsindustri, stammer fra Schmidt-episoden.

Et andet aspekt af Taylors arbejde involverer videnskabeligt udvalg af arbejdere. Han udtalte glædeligt, at kun en mand i otte kan producere 47½ tons om dagen. Dette betød jobskabelse for syv ud af hver otte mænd i en bande. Der er stor sandsynlighed for, at hans norm for produktion var for høj, og at hans valg ikke var videnskabeligt.

For at forstå Taylor er det nødvendigt at referere til hans tidlige arbejde ved Midvale Steel (1947, s. 49-50).

Så snart forfatteren blev lavet gangboss, kom den ene efter en af ​​mændene til ham og talte noget som følger:

"Nu, Fred, vi er meget glade for at se, at du er blevet gjort gang-chef. Du kender spillet okay, og vi er sikre på, at du ikke sandsynligvis vil være et stykke arbejde hog. Du følger med os, og alting vil være okay, men hvis du prøver at bryde nogen af ​​disse satser, kan du være stærk sikker på at vi kaster dig over hegnet. "

Forfatteren fortalte dem klart, at han nu arbejdede på ledelsens side, og at han foreslog at gøre hvad han kunne for at få en retfærdig dags arbejde ud af drejebænkene. Dette begyndte straks en krig; i de fleste tilfælde en venlig krig, fordi de mænd, der var under ham, var hans personlige venner, men ikke desto mindre en krig, som som tiden gik voksede mere og mere bittert.

Forfatteren brugte alt for at få dem til at gøre en retfærdig dags arbejde, som f.eks. Afladning eller sænkning af lønnen hos de mere stædige mænd, der nægtede at gøre forbedringer, og som f.eks. Sænkning af stykkeprisen, ansættelse af grønne mænd og personligt lære dem at gøre arbejdet med løftet fra dem, at da de havde lært hvordan ville de da gøre en retfærdig dags arbejde.

Mens mændene konstant bragte et sådant pres (både indenfor og uden for værkerne) på alle dem, der begyndte at øge deres produktion, som de endelig blev tvunget til at gøre, som resten gjorde, eller ellers afslutte. Ingen, der ikke har haft denne oplevelse, kan få en ide om bitterheden, som gradvist udvikles i en sådan kamp.

I en sådan krig har arbejderne en hensigtsmæssig, som normalt er effektiv. De bruger deres opfindsomhed til at bekæmpe forskellige måder, hvorpå de maskiner, de kører, er brudte eller beskadigede - tilsyneladende ved et uheld eller i det regelmæssige forløb - og det lå de altid ved døren til formanden, som har tvunget dem til at kør maskinen så hårdt, at den er overstyret og ødelægges. Og der er faktisk få personer, der er i stand til at stå imod det samlede pres af alle mænd i butikken. I dette tilfælde blev problemet kompliceret af, at butikken løb både dag og nat.

Forfatteren havde dog to fordele, som ikke var besiddet af den almindelige foreman, og det kom nysgerrig nok af, at han ikke var søn af en arbejdende mand.

Med henvisning til det tredje punkt i Taylors system kan samarbejde med mændene ikke fortolkes i den forstand, at samarbejdet blev brugt. Taylor tilskyndede sin succes som en bandechef til to fakta: (1) han var ikke en arbejdstagers søn, og ledelsen ville derfor tro på ham snarere end en almindelig arbejdstager, og (2) han var anderledes og levede adskilt fra de andre arbejdere. Fra dette synspunkt kan han muligvis ikke tale om sandt samarbejde.

Taylor troede også, at stigninger på mere end 60 procent i de ensartede lønninger, der normalt betales, ville gøre mændene skiftesløse, ekstravagante og spredte. Han rapporterede dette efter at have henvist til en lang række eksperimenter og observationer, men han nævnte ikke typen af ​​forsøg; det ser ikke ud til, at hans observationer var upartiske.

Siden sin tid er lønningerne steget betydeligt mere end 60 procent, og arbejderne er ikke blevet "skødesløse, ekstravagante og bortfaldne." Taylor repræsenterer dem, der tror, ​​at den gennemsnitlige arbejdsmand er kedelig og ikke har nogen interesser undtagen at tjene flere penge, men at han er så dum, at det tjener for meget, er dårligt for ham; Derfor er ledelsen beskytter ham ved at holde hans lønstigninger lille.

Der findes en verden med forskel mellem Taylors synspunkter og dagens industrielle psykologers og industrielle ingeniører. Nogle af disse forskelle kan henføres til det arbejde, der er udført af Frank B. Gilbreth, en ingeniør, og hans kone, Lillian, som var uddannet i psykologi.

Det første arbejde, som Frank Gilbreth udførte på dette felt, var i forbindelse med murværk (1911). Hans første undersøgelse involverede meget mere end indførelsen af ​​hvileperioder og konstant overvågning af arbejderen på jobbet. Det var et minuts studie af de bevægelser, der var involveret i murerarbejde, og det gjorde det muligt for ham at reducere bevægelserne fra 18 til 5 og derved øge produktionen fra 120 til 350 mursten pr. Mand-time.

De to Gilbreths arbejdede sammen meget tæt og resultaterne af deres arbejde viser fordelene ved at have en ingeniør og en psykolog arbejder sammen. Fra deres uddannelse erhverver ingeniøren og psykologen en lang række komplementære oplysninger. Alene kan de gøre alvorlige fejl. Sammen kan de gøre reelle fremskridt. De kan fungere som en check på hinanden, så det menneskelige element ikke forårsager forsømmelse af det mekaniske og omvendt. Det er faktisk for dårligt, at sådanne hold ikke er hyppigere.

Gilbreths udtænkte et effektivitetssystem, der omfattede ni principper:

(1) individualisering,

(2) Funktionalisering,

(3) Måling,

(4) Analyse og syntese,

(5) Standardisering,

(6) Records og programmer,

(7) Undervisning,

(8) incitamenter,

(9) Velfærd.

Deres system var altomfattende og i mange henseender gyldige, ikke kun i de opnåede produktionsforøgelser, men også i erkendelsen af, at den enkelte arbejdsmand var den enhed, der skulle måles. Gilbreths troede at detaljerne i arbejdssituationen skulle tilpasses individet i stedet for at den enkelte blev tvunget ind i arbejdsmønsteret. Deres skrifter (1916, 1917) viser langt mere indsigt og forståelse for individet end Taylors arbejde, og der er få tegn på foragt for den arbejdsmand, som Taylor synes at have haft.

En af de mest interessante af Gilbreths bidrag var analyse og opdeling af en opgave i sine grundlæggende bevægelseselementer, som de kaldte "terbligs". Dette ord, opfundet af Frank Gilbreth som følge af et forslag fra hans kone, kan i nogle henseender betragtes som en serutansk forløber. At læse therblig bagud giver navnet Gilbreth bortset fra at t og h er omvendt. Therbligs er meget nyttige; hver har et navn og et symbol som vist i figur 20.2.

Hvert job involverer en række af disse terbligs. Som en illustration skal du overveje at underskrive et navn. En mand holder normalt sin springpen i sin indvendige frakke lomme. I betragtelige termer skal han søge, finde, vælge (forudsat at han har mere end en pen), transportbelastning, position, demontering, position, brug, samling, overførsel, søgning, find, position. En masse arbejde for en så enkel opgave, der er lavet på så kort tid.

Når alle de betænkeligheder, der er involveret i opgaven, er blevet identificeret, er det så nødvendigt at stille seks spørgsmål:

1. Er hver af dem nødvendig?

2. Kan opgaven blive gjort enklere ved at have færre bevægelser?

3. Kan der være mindre bevægelse i præstation eller grad?

4. Kan trinene kombineres?

5. Kan sekvensen ændres?

6. Kan flere end én gøres på samme tid?

For at gå tilbage til at underskrive et navn, er det umiddelbart indlysende, at et mere effektivt system ville bruge en bordplade i en fast position; dette kræver ingen samling og adskillelse og ingen valg, og mange af de andre termer er ikke påkrævet.

En anden simpel illustration er antallet af trin involveret i indsættelse af bogstaver m konvolutter og adressering og stempling dem. En god øvelse på dette tidspunkt ville være at planlægge et effektivt system. Husk at indførelsen af ​​udstyr og maskiner ikke altid er ønskeligt. En automatisk stempelmaskine og adressograf kan koste for meget i forhold til den gennemsnitlige mængde af post, der er lavet af den typiske lille organisation.

Et godt perspektiv på hvad der er sket inden for tid og motion undersøgelse siden begyndelsen af ​​1900'erne vil blive opnået fra Schumards Tidligere Undersøgelse (1940). Han skriver: "Det antages, at sminke af en god tidsmand består af en procentdel på 80% - 20%. De 80% kan kaldes kontakt de andre 20% kan kaldes uddannelse og sund fornuft. "Han lister så 24 iboende og erhvervede kvaliteter af sådanne mænd. Selv om Schumard er seriøs, viser han det vrøvl, som en industriel ingeniør kan forkæle sig, når han forsøger at spille rollen som en psykolog. Så for at illustrere hvad ikke at gøre, er hans liste fremlagt i tabel 20.1.

Denne liste er åben for kritik, fordi disse 24 træk ikke definerer en tidsstudiemand mere end de definerer en læge, en advokat, en indisk chef eller endog en psykolog. Sandsynligvis er enhver selvrespektende person i ethvert selvrespektivt arbejde af den opfattelse, at disse 24 træk er nødvendige i hans specifikke job, og de er sikkert også. Åbenhed, megen sympati, personlighed, mod osv. Er alle ønskelige træk.

Men det er sikkert at antage, at Schumard ikke nåede sine konklusioner som følge af test og foranstaltninger. Resten af ​​hans bog er en solid udstilling af diasreglen, stopuret, lønskalaen, hviletid og andre ting. Selv om det giver tips om, hvordan man foretager en tidsstudie, ville anvendelsen af ​​metoden løbe ind i de samme vanskeligheder, at doom tid og motion studier til fiasko. Det tager ikke højde for det vigtigste element, modstandsfaktoren, som altid opstår.

Mogensen (1932) har en langt mere praktisk og værdifuld tilgang - uddannelsen af ​​formænd og medarbejdere langs linjer, der vil tilskynde dem til at blive "motion-minded". Han mener ikke, at gennemsnitsarbejderen er kedelig, men han indrømmer at han undertiden mangler begejstring. Mogensen tilskynder til bevægelsesbevidsthed i en plante ved at vise "før og efter" filmbilleder af arbejde udført med tid og motion studier i andre planter.

Han træner derefter formand og ledere i nogle af de specifikke tids- og bevægelsesundersøgelser; Det er ledelsens job at overbevise arbejdstagerne om, at de ikke vil blive udsat for hurtigere eller afskedigelse. På den måde undgås den vrede, som en tids- og bevægelsesstuderende ingeniør møder. Det skal understreges, at Mogensens tilgang har en tendens til at overvinde de tre alvorlige vanskeligheder i tid og motion studier.

Det undgår både modstanden mod en outsideres indledende forandring og de usikkerhedsproducerende faktorer i tids- og bevægelsesstudier, og det tilskynder til accept af forandring, da arbejderne selv deltager i og bidrager til forandringen. Foreman og medarbejdere bliver involveret i mange af de intricacies af tid og motion studie. De konstruerer procesdiagrammer og giver forslag til, hvordan man opnår større effektivitet.

Som konsulent på dette område har Mogensen haft stor succes med sin metode. Det er særdeles interessant at finde William Gomberg fra International Ladies Garment Workers Union (ILGWU), der skriver om Allen Mogensens evangeliske aktiviteter på vegne af arbejdsforenklingsbevægelsen. Det er en fejl at tro på, at tid og motion studie kan være et effektivitetsværktøj kun til ledelse. Gennem sine fagforeninger kan arbejdskraft og i sjældne tilfælde gennemføre tidsstudier, der resulterer i fordele for sine medlemmer. En fremragende illustration af dette er det arbejde, som ILGWU har udført under Gombergs retning.

ILGWU's ledelsesingeniørafdeling blev oprettet for at forfølge to mål (Gomberg, 1943):

1. At hjælpe med at forbedre fremstillingsmetoder og driftsmetoder for alle brancher i branchen, som vores medarbejders indtjening er tæt forbundet med. Dette vil ske gennem planteinspektioner af afdelingsrepræsentanter, efterfulgt af specifikke anbefalinger.

2. At fungere som et centralt informationsbureau:

en. At bestemme niveauet for "fair bit rates".

b. At registrere produktionssystemet og fremstillingsmetoder, hvorunder disse satser betales.

c. At hjælpe med at uddanne butiksmedlemmer og -komiteer med at skelne mellem tidskurspraksis fra god tidspraksis i fastlæggelsen af ​​satser.

Fagforeningens primære bekymring, som afspejlet i dets praksis og adfærd, er at bruge tidsstudier til at indhente data, så den kan forhandle kollektivt med arbejdsgiverne med at fastsætte lønstandarder og stykkurser. Dens holdning til disse studier er generelt omtanke og kritisk. Gomberg anser dem som i bedste fald en empirisk vejledning til at oprette en rækkevidde, inden for hvilken kollektive forhandlinger om produktionshastigheder kan finde sted.

Han er meget kritisk af stopuret som måleenhed, når man stræber efter en rimelig rækkevidde i målingens nøjagtighed, og han har data til at bevise manglen på pålidelighed af sådanne målinger. Han stiller spørgsmålstegn ved, at der er en enkelt standardiseret metode til at udføre et job og anser modifikation af metode fra arbejdstager til arbejdstager både ønskeligt og effektivt. Gomberg anerkender også en tredje begrænsning af tidsstudier (1946). "Det er straks åbenbart, at intet er blevet udviklet i industriel tidsstudiepraksis, der kan betragtes som et objektivt mål for normalitet eller en objektiv metode til sammenligning af operatørens præstationer med nogen normal standard."

Arbejdet i ILGWU's ledelsesingeniørafdeling var primært involveret i tid snarere end motionstudie. Afdelingen var mest interesseret i fastsættelsen af ​​stykkurser og anser de fleste bevægelsesstudier primært for ledelsens bekymring. På opfordring fra ledelsen forsøgte den dog at øge produktionen i bestemte planter, og i disse tilfælde var det ikke kun med hensyn til fastsættelsen af ​​en fair stykkurs, men også med bevægelsesundersøgelse.

Gomberg benægter ikke tidstudiens anvendelighed, forudsat at deres begrænsninger i nøjagtighed, både som måleapparat og som et middel til at fastsætte standarder, anerkendes. Han mener, at der ikke er nogen alternativ metode til måling eller estimering af en rimelig dags arbejde, og at der derfor skal påvises tidsmetoder og -procedurer, indtil der findes en bedre teknik.

Et yderligere element i denne unions tilgang er uddannelsen af ​​sine medlemmer på de forskellige butikskomiteer i tidsstudieteknikker. Nogle gange beskyldes disse uddannede medarbejdere af deres kolleger, at de ikke repræsenterer arbejdernes interesser, og dog er de støttet af foreningen. Det betyder, at teknikken, når den anvendes retfærdigt, muliggør en rimelig løsning af fordringer frem for at resultere i en ensidig og følelsesmæssig opfattelse. Mogensen og denne union har begge tillid til uddannelse af arbejdere i tid og motion studieteknikker.

Uanset om man mener, om ledelsen alene eller ledelsen i samarbejde med arbejdskraft skal fastsætte lønstandarder, er det ingen tvivl, men at medarbejderne kan bidrage til deres egen effektivitet mindst lige så meget som ekspert kan og i nogle tilfælde mere. De har kun brug for træning, en mulighed for udtryk og tillid til, at deres forbedringer vil blive vedtaget.