Hvilke gode bestyrelser gør?

Få svaret på: Hvilke gode bestyrelser gør?

Virksomhedsledelse handler af ledelsens holdning og forventninger samt de positive samarbejdsforhold mellem bestyrelsesmedlemmerne og mellem ledelsen og bestyrelsen.

Bestyrelsesmøder er ordentligt planlagte, velopstuerede præsentationer, der efterlader lidt tid til spørgsmål eller reaktioner. Betragtes som dårlig fra et bedst. Drøftelserne bør fokusere på programmer, fremskridt og langsigtede mål. Lad styret møde ikke være stiv og omhyggeligt skriptet.

Mangel på uformel og ærlig diskussion betyder, at direktørerne ikke har mulighed for at afprøve deres reaktioner. Hvis direktører føler, at administrerende direktør er ubehageligt med åben dialog, gør de det ikke.

En lille koalition af magtfulde direktører dominerer drøftelser og beslutninger fra bestyrelsen. Sommetider adopterer administrerende direktør taktik for små oplysninger piecemeal. Afgørelser blev foretaget i stykker, oplysninger blev lækket, meddelelsen blev sendt af mellemmænd.

Direktørerne ville ikke støtte aggressiv handling, medmindre de forstod uopsættelighed og strategisk logik. Ledelsens begreb forelagde oplysninger designet til at skabe et klart billede af det eksterne miljø og virkningerne på virksomheden. Disse bestræbelser banede vejen for Weissman og bestyrelsen for at nå en fælles forståelse af forskellige strategiske muligheder.

Bestyrelsen ser, at status quo kan være mere risikabelt end genopkald, med en kvantificering af disse konkurrencekræfter og økonomiske realiteter. I betragtning af tabeloverslagsprognoser for de forskellige virksomheder sammen med et resumé af disse vækstfremskrivninger. Men præsentationerne skal gøre direktørerne til at tænke.

Administrerende direktør bør stille specifikke spørgsmål og dialogen åbnet. Uafhængige direktører bør udtrykke nogle erfaringer, da han havde behandlet nogle lignende situationer i sin egen virksomhed. Direktører skal give deres ærlige reaktioner. Diskuteret overtagelsen med bestyrelsen, med fokus på filosofien og lokalerne bag den samt tallene. Han understregede risiciene og de strategiske muligheder.

Gode ​​bestyrelser Tilføj værdi:

Mere end direktørernes traditionelle roller til at føre tilsyn med ledelsen og sikre det ansvarlige ansvar hjælper bestyrelser. De forventer at øge værdien ved at bidrage til direktørens dømmekraft og visdom, der fungerer som ressource til administrerende direktør, og samtidig sikre, at selskabet har den rette CEO og en god strategisk retning til enhver tid.

CEO'er Vil du have hjælp:

Mere aktivt bestyrelse er uundgåeligt, de ønsker at sikre, at bestyrelsens inddragelse er konstruktiv og fokuseret. CEO har brug for støtte og hjælp i beslutningsprocessen. Et godt styre vil stoppe CEO fra at gøre dumme ting. Bestyrelsen fungerer og oplader bestyrelsens fulde potentiale til at bidrage.

Direktører til at afbalancere de modstridende trækker på bordet:

jeg. At være involveret uden mikrostyring,

ii. Udfordrende men også støttende,

iii. Patient men ikke selvtilfreds,

iv. At dele information uden at føle sig sårbar,

v. Søg råd uden at forekomme svag,

vi. Indsend input uden at give afkald på kontrol over operationelle beslutninger.

CEO er teoretisk, har altid været ansvarlig over for bestyrelsen, og bestyrelsen er ansvarlig overfor aktionærerne. Et stærkt, velfungerende styre til at fungere som et sounding board, en kilde til rådgivere og en check på denne eller hendes egen dom om, hvordan man kan bevæge sig fremad.

Bestyrelsens værditilvækst bliver et krav. Bestyrelsen er velinformeret nok til at lave konstruktive kommentarer, hvor debatten finder sted i bestyrelsen fra og ikke kun ledelsen, der præsenterer en præsentation. Dialog er en åbenbarende indikator for effektiviteten af ​​bordet. For at opnå bedre regeringsførelse skal der vedtages praksis, der forbedrer dialogenes karakter.

Taler medlemmerne af bestyrelsen?

Følgende spørgsmål hjælper bestyrelsen med at vurdere kvaliteten af ​​dialogen i og uden for bestyrelsen.

For at skabe værdi skal bestyrelsen engagere sig i en uhensigtsmæssig, produktiv dialog, der uddanner varierede og nye perspektiver og giver mulighed for delt læring:

1. Kan alle direktører føle sig fri til at sætte sig ind i nøglepunkter uden at skulle spise deres sande følelser?

2. Er alle bestyrelsessamtaler karakteriseret ved intellektuel ærlighed, både i bestyrelses- og udvalgsmøder og uden for bestyrelseslokalerne?

3. Synes administrerende direktør om at diskutere dårlige nyheder, forventede dårlige nyheder og usikkerheder?

4. Findes der dialog mellem bestyrelsesmedlemmer såvel som mellem direktører og administrerende direktør?

5. Er stemningen i bestyrelsen ledende til kritisk tænkning, skarp spørgsmålstegn og lære af hinanden?