Top 6 strategier til vækst af småskala virksomheder

Nogle af de bedste strategier, der anvendes til vækst i mindre virksomheder, er: 1. Udvidelse 2. Diversificering 3. Joint Venture 4. Fusioner og Acquisitions 5. Subcontracting og 6. Franchising.

1. Udvidelse:

Udvidelse er en af ​​formerne for intern vækst i virksomheden. Det betyder udvidelse eller stigning i samme aktivitetslinje. Udvidelse er en naturlig vækst i erhvervslivet, der foregår i løbet af tiden. I tilfælde af udvidelse vokser virksomheden uden at komme i hånd med en anden virksomhed. Der er tre almindelige former for forretningsudvidelse.

Disse er:

en. Udvidelse gennem markedsindflydelse:

Det betyder, at virksomheden øger salget af det eksisterende produkt ved at udvide det eksisterende marked. Markedsindtrængning betyder med andre ord dybere veje på det eksisterende marked. Forskellige ordninger lanceres for at trænge ind i et eksisterende marked. Ordningen for udveksling af en gammel scooter til den nye, der introduceres af LML, er for eksempel en form for markedsindtrængning.

b. Udvidelse gennem markedsudvikling:

Det indebærer at undersøge nye markeder for det eksisterende produkt. For at øge salget af eksisterende produkt gør virksomheden søgninger efter nye kunder.

c. Udvidelse gennem produktudvikling og / eller ændring:

Det indebærer at udvikle eller ændre det eksisterende produkt for at imødekomme kundernes krav. Indførelse af plastflasker til salg af raffineret olie ud over at tabe salget er et eksempel på produktudvikling / -ændring.

Fordele:

Udvidelse giver følgende fordele:

(i) Vækst gennem ekspansion er naturlig og gradvis.

(ii) Virksomheden vokser uden at foretage store ændringer i organisationsstrukturen.

(iii) Udvidelse muliggør effektiv udnyttelse af eksisterende virksomheds eksisterende ressourcer.

iv) Den gradvise vækst i virksomheden bliver let at håndtere af virksomheden.

(v) Udvidelsesresultater i økonomier i storskala operationer.

Ulemper:

Imidlertid er der også ulemper mod ovennævnte fordele.

Disse er:

(i) Vækst gradvis er tidskrævende.

(ii) Udvidelse i samme produktlinje afgrænser virksomhedens vækstfremmende virksomhed, der ikke er i stand til at drage fordel af nye forretningsmuligheder.

(iii) Brugen af ​​modemteknologi er begrænset på grund af de begrænsede ressourcer til rådighed for virksomheden. Det svækker virksomhedens konkurrenceevne.

2. Diversificering:

Diversificering er den mest almindelige form for intern vækst i virksomheden. Som nævnt ovenfor har ekspansion sine egne begrænsninger af forretningsvækst. Diversificering udvikles for at overvinde begrænsningerne i forretningsvækst gennem ekspansion. En virksomhed kan ikke vokse ud over et bestemt tidspunkt ved kun at koncentrere sig om det eksisterende produkt / marked.

Med andre ord er det ikke altid muligt for en virksomhed at vokse ud over et bestemt punkt gennem markedsindtrængning. Dette understreger behovet for at tilføje de nye produkter / markeder til den eksisterende. En sådan tilgang til vækst ved at tilføje nye produkter til den eksisterende produktlinje hedder "diversificering".

Simpelt kan diversificering defineres som en proces med at tilføje flere produkter / markeder / tjenester til den eksisterende. Dette er nødvendigt, fordi hvert produkt har en bestemt levetid ifølge produktets livscyklusbegreb. Som mennesker dør produkt også / forsvinder fra markedet. Derfor bliver introduktionen af ​​nye produkter til den grundlæggende produktlinje nødvendig for at fortsætte virksomheden.

Anvendelsen af ​​diversificering som en vækststrategi har løbende været stigende både i den private og offentlige sektor. I den private sektor diversificerede Kelvinator India Limited, der oprindeligt var en køleproducent, sin produktlinje til knallerter.

Tilsvarende var Larsen og Toubro (L & T), en ingeniørvirksomhed, diversificeret til cement. LIC's diversificering i investeringsforeninger og SBI's handelsbank er eksempler på diversificering vedtaget af den offentlige sektor i Indien.

Fordel:

Diversificering tilbyder følgende fordele:

(i) Diversificering hjælper en virksomhed med at udnytte sine ressourcer mere effektivt.

(ii) Diversificering hjælper også med at minimere risikoen involveret i virksomheden.

(iii) Diversificering øger virksomhedens konkurrenceevne.

(iv) Diversificering gør det også muligt for en virksomhed at overleve forretningssvingninger og dermed sikre en jævn drift af virksomheden.

Ulemper:

Alt er ikke godt med diversificering. Det lider også af visse ulemper.

(i) Diversificering indebærer omorganisering af virksomheden, som kræver yderligere ressourcer. Dermed bliver diversificering et dyrt forslag.

(ii) Det bliver svært, ikke umuligt at effektivt forvalte og koordinere de forskellige forretninger.

Typer af diversificering:

Der er ikke nogen ensartet form for diversificering, der er vedtaget af alle virksomheder. Det varierer fra virksomhed til virksomhed.

Typisk er diversificering af fire typer:

en. Horisontal Diversifikation

b. Lodret diversificering

c. Koncentrisk Diversifikation, og

d. Conglomerate Diversification

En kort beskrivelse af disse følger:

en. Horisontal diversificering:

I denne form for diversificering tilføjes den samme type produkt eller marked til de eksisterende. Tilføjelse af køleskabe til sine originale produkter af stålkasser og låse af Godrej er et eksempel på horisontal diversificering.

b. Lodret diversificering:

I denne form for diversificering tilføjes supplerende produkter eller tjenester til virksomhedens eksisterende produkt eller service linje. De nye produkter eller tjenester tjener enten som input eller en kunde til firmaets eget produkt. En tv-producent kan begynde at producere billedrør, der er nødvendige for det.

Tilsvarende kan en sukkermølle udvikle en sukkerrørsbrug til at levere råmateriale eller input til det. Opsætning af detailhandler af virksomheder som Delhi Cloth Mills til at sælge sine stoffer er også lodret form for diversificering.

c. Koncentrisk diversificering:

I tilfælde af koncentrisk form for diversificering går en virksomhed ind i virksomheden i forbindelse med sin nuværende i form af teknologi, markedsføring eller begge dele. Nestle, oprindeligt kom en babymadproducent ind i relaterede produkter som 'Tomat Ketchup' og 'Maggi Noodles'. Tilsvarende kan et tefirma som Lipton diversificere til kaffe.

d. Conglomerate Diversification:

Denne form for diversificering er bare i strid med koncentrisk diversificering. I denne type vækststrategi spredes en virksomhed i virksomheden, der ikke er relateret til den eksisterende virksomhed, hverken hvad angår teknologi eller markedsføring. JVG, der driver virksomhed i avis og vaskemiddelkage og pulver, Godrej fremstiller stålkasser og barberkrem er eksempler på diversificering af konglomerater.

3. joint venture:

Joint venture er en form for ekstern vækststrategi, der er vedtaget af firmaer. Et joint venture kan betragtes som en enhed som følge af en langsigtet kontraktlig aftale mellem to eller flere parter, at foretage gensidigt fordelagtige økonomiske aktiviteter, udøve fælles kontrol og bidrage med egenkapital og andel i virksomhedens overskud eller tab.

Indiens Reserve Bank (RBI) har defineret joint venture i teknisk forstand som: "en udenlandsk bekymring, der er dannet, registreret eller indarbejdet i overensstemmelse med love og forskrifter i værtslandet, hvor Indien-parten foretager en direkte investering, om sådanne investering udgør et flertal eller minoritetsaktier. "

Simpelt set er joint venture et begrænset eller midlertidigt partnerskab mellem to eller flere virksomheder til at indgå i fællesskab for at gennemføre et specifikt venture. De parter, der indgår aftale, kaldes samarbejdsaftaler, og denne joint venture-aftale vil ophøre med afslutningen af ​​det arbejde, for hvilket det blev dannet.

Samarbejdsaftalerne deltager i virksomhedens ligestilling og drift. Fortjeneste eller tab fordeles mellem samarbejdsaftalerne i deres aftalte forhold og i mangel af en sådan aftale; overskud eller tab deles ligeligt af parterne. Generelt er joint venture dannet med det formål at afsende varerne fra et sted til et andet, indgå kontrakter for bygge- og anlægsarbejder, tegning af aktier eller obligationer i aktieselskaber mv.

Betingelser for joint venture:

Joint venture kan være nyttigt at få eller få adgang til ny forretning under visse betingelser, men ikke begrænset til følgende kun:

(i) Når en aktivitet er uøkonomisk for en organisation at gøre alene.

(ii) Når virksomhedsrisikoen skal deles og derfor reduceres for det deltagende firma.

(iii) Når to eller flere organisationers særpræg kan samles.

iv) Ved oprettelse af en organisation kræves overbelastning af hindringer som f.eks. importkvoter, takster, nationalistiske politiske interesser og kulturelle vejspærringer.

Det fremgår af ovennævnte betingelser, at joint ventures er en effektiv forretningsvækststrategi, når udviklingsomkostningerne skal deles, forretningsrisikoen spredes og forskellige ekspertise kombineres for effektivt at udnytte de disponible ressourcer og skabe synergi for resultaterne.

På baggrund af tidligere erfaringer inden for joint ventures er der identificeret følgende fem udløsere for at gøre joint ventures effektive og succesfulde:

jeg. Teknologi:

Den udenlandske partner, der er involveret i joint venture, kan medføre højteknologi på den ene side og den indiske kontrapartner giver god viden om det (lokale) marked på den anden side. De seneste joint ventures inden for telekom og biler er sådanne eksempler.

ii. Geografi:

Når Indien skal konkurrere på det større og globale marked, og en udenlandsk aktør allerede er i en meget kommende tilstedeværelse på det globale marked, bliver dette en god udløser for at indgå i et joint venture. Et sådant eksempel er forsikringsaktører som Prudential og Standard Life med global tilstedeværelse. Således bliver det en god mulighed for den indiske partner at blive medlem af en sådan global partner i joint venture.

iii. Regulering:

Forordningen bliver en udløser, især når en sektor, der var stærkt begrænset og lukket sektor for udenlandsk partner i lang tid, nu er åbnet. Her igen er forsikringssektoren i Indien et sådant eksempel, som for nylig blev åbnet for udenlandske spillere. Det skyldes denne lovændring, at de indiske partnere som Bajaj og Indian Credit and Investment Corporation i Indien (ICICI) sluttede sig til udenlandske aktører i joint ventures i forsikringssektoren.

iv. Deling af risiko og kapital:

Dette omfatter kapitalintensive sektorer som tungteknik, der kræver højteknologisk teknologisk ekspertise. I sådanne tilfælde deler både de partnere, der er involveret i joint venture, risici og kapital lige for effektivt at drive venture.

v. Intellektuel udveksling:

Juridisk virksomhed kan være en sådan sektor, hvor begge partnere får intellektuel fordel uanset loven om indrejse af udenlandske advokatfirmaer i et land.

Typer af joint ventures:

Erfaring tyder på, at joint venture er særlig nyttigt for at komme ind på internationale markeder. Som sådan kan en indisk organisation komme ind på et udenlandsk marked i et joint venture med en udenlandsk organisation. Tilsvarende kan et udenlandsk firma også indgå i et joint venture med en indisk organisation.

Fra de indiske organisationers synspunkt er følgende fem typer joint ventures muligt at danne:

en. Mellem to indiske organisationer i en branche:

Eksempel er et joint venture mellem National Thermal Power Corporation Ltd. (NTPC) og de indiske jernbaner for at oprette en Rs. 5.352 crore termiske kraftværker i Nabinagar i Bihar for at opfylde kravene i jernbanenettet i hele landet.

b. Mellem to indiske organisationer på tværs af forskellige brancher:

Eksempel er et joint venture mellem Action Aid India (AAI) og Tata Institute of Social Sciences (TISS) at tilbyde kurser for landdistrikter i Indien.

c. Mellem en indisk organisation og en udenlandsk organisation i Indien:

Eksempel er joint venture med 50:50 mellem DLF Ltd. og Nakheel, en stor ejendomsudvikler i De Forenede Arabiske Emirater (UAE) til udvikling af to integrerede townships i Indien.

d. Mellem en indisk organisation og en udenlandsk organisation i et tredje fremmed land:

Eksempel er et joint venture mellem Kirloskar Brothers Ltd. og SPP Pumps Ltd., Det Forenede Kongerige (UK) til catering til EU's (EU) marked.

e. Mellem en indisk organisation og en udenlandsk organisation i et tredjeland:

Eksempel er et joint venture mellem Apollo Dæk i Indien og Continental AG i Tyskland for at etablere et joint venture-selskab i dæk i Malaysia.

Fordele:

De vigtigste fordele, joint ventures tilbud er som følger:

(i) Joint venture reducerer risikoen involveret i erhvervslivet.

(ii) Det hjælper med at øge virksomhedens konkurrenceevne.

(iii) Det gør det muligt at anvende avanceret teknologi og knowhow ikke tilgængelig i et firma.

iv) Joint venture giver fordelene ved stordriftsfordele ved at reducere produktions- og marketingomkostningerne på den ene side og ved at øge salgsmængden på den anden side.

Ulemper:

Joint ventures lider også af følgende ulemper:

(i) I tilfælde af manglende forsvarlig forståelse mellem samarbejdsaftalerne påvirkes driften af ​​virksomheden negativt.

(ii) Overdreven lovmæssige begrænsninger for udenlandske investeringer begrænser hinanden med udenlandske virksomheder.

(iii) Sommetider skaber mere egenkapitaldeltagelse af en eller flere samarbejdsvillige konflikter mellem dem.

Årsager til manglende joint ventures:

Historien om joint ventures afslører, at der er stor sandsynlighed for, at joint ventures ikke arbejder til fordel for Indien. Derfor er det tydeligt, at indiske organisationer skal være på vagt for at redde sig fra ulemperne ved joint venture-arrangementer.

Forskningsundersøgelser rapporterer, at følgende grunde oftere end ikke fører joint ventures til fiasko:

jeg. Ændring af strategi:

Indien kunne ophøre med at være interesseret i udenlandsk organisation for business alliance. For eksempel er dette allerede sket med nogle udenlandske organisationer som Bell Canada, hvor Asien blev betragtet som et marked uden strategisk betydning.

ii. Regulatory Changes:

Dette skyldes erhvervslovgivning i praksis i landene. For eksempel, hvis grænsen for Foreign Direct Investment (FDI) holdes på et lavt niveau og ikke er hævet. For at citere, FDI-grænsen fastsat til 26% i et stykke tid, gjorde udenlandske partnere tøvende til at danne alliance i den indiske forsikringssektor.

iii. Joint Ventures succes:

Beviserne er tilgængelige for at tro, at hvis joint venture-selskabet har det godt, kræver en af ​​alliancepartnerne at øge sin andel / andel i joint venture. Hvis det ikke er aftalt af den anden partner, kommer joint venture-arrangementet til at blive opløst.

iv. Manglende gennemsigtighed:

Hvis en af ​​partnerne skjuler nogle fakta eller giver forfalskede fakta, forårsager det konfrontation og konflikter mellem parterne. Hvis konflikten ikke løses, kan det føre til opsplitning af business alliance. For eksempel er opdelingen af ​​joint venture-virksomheden Hutchison-Essar en, hvor manglen på gennemsigtighed har været en af ​​hovedårsagerne.

4.Mergers and Acquisitions (M & A)

Fusion og erhvervelse er endnu andre former for ekstern vækststrategi. Fusion betyder en kombination af to eller flere eksisterende virksomheder i en. For den virksomhed, der erhverver en anden, hedder det 'erhvervelse'. For den virksomhed, der er erhvervet, kaldes den »fusion«. Fusionen og overtagelsen er således de to sider af samme mønt.

Hvis begge organisationer løser deres identitet for at oprette en ny organisation, kaldes det konsolidering. De andre udtryk, der anvendes til M & A, er absorption, sammenlægning og integration. M & A er mere populært kendt som overtagelser. I mere end tre årtier efter uafhængighed var den normale vækstvej gennem licensiering og etablering af nye projekter.

Men efter liberaliseringen har siden 1991 været en stigende anvendelse af overtagelsesstrategier som midler eller hurtig vækst. Mahindra & Mahindras overtagelse af et tysk selskab Schoneweiss, Tata's overtagelse af Corus og PricewaterhouseCoopers overtagelse af Mumbai-baseret skattevirksomhed RSM Ambit er illustrative eksempler på fusioner og overtagelser.

Årsager til fusioner og overtagelser:

For en fusion skal finde sted, skal to virksomheder eller organisationer handle. Den ene er køberens virksomhed, og den anden er sælgeren. Begge disse virksomheder af virksomheder har en række grunde, på grundlag af hvilke de fusionerer.

Følgende er de illustrative dem:

Årsager til køber at slå sammen:

(i) At øge værdien af ​​virksomhedens aktiebeholdning.

(ii) At øge væksten og gøre en god investering.

(iii) At forbedre stabiliteten af ​​indtjening og salg.

(iv) At afbalancere, konkurrere eller diversificere produktlinjen.

(v) At reducere konkurrencen.

(vi) At opnå en nødvendig ressource hurtigt.

(vii) At benytte skatteindrømmelser og fordele.

(viii) At drage fordel af synergi.

Årsager til Sælger at slå sammen:

(i) At øge værdien af ​​ejerens aktiebeholdning og investering.

(ii) At øge væksten.

iii) At erhverve ressourcer til at stabilisere ressourcerne.

iv) at drage fordel af skattelovgivningen

(v) At håndtere top management succession problem.

Typer af fusioner og overtagelser:

Fusioner og overtagelser kan klassificeres i følgende typer:

en. Horisontal M & A:

Horisontal M & A finder sted, når der er en kombination af to eller flere organisationer i samme forretning eller organisationer involveret i visse aspekter af produktions- eller markedsføringsprocesserne. Et fodtøjsvirksomhed, der kombinerer med et andet fodtøjsfirma, er et sådant eksempel på vandret M & A.

b. Lodret M & A:

I vertikal M & A kommer to eller flere organisationer, der ikke nødvendigvis i samme virksomhed, sammen for at skabe komplementariteter enten hvad angår levering af materialer (f.eks. Materiale) eller markedsføring af varer og tjenesteydelser (f.eks. Output). For eksempel kombinerer lægemiddelvirksomheden med detailbutik.

c. Koncentrisk M & A:

Dette refererer til to eller flere organisationer, der er relateret til hinanden, hvad enten det drejer sig om kundefunktioner eller alternative teknologier, der kombineres sammen. For eksempel kombinerer et fodtøjsfirma med et strømpefirma, der laver sokker.

d. Conglomerate M & A:

Dette er lige modsat af koncentrisk M & A. I dette tilfælde er to eller flere organisationer ikke relateret til hinanden, hvad enten det drejer sig om kundefunktioner eller alternative teknologier. Kombinationen mellem et farmaceutisk selskab og fodtøjsvirksomhed er et sådant eksempel.

Fordel:

Fusioner og overtagelser giver følgende fordele:

(i) Fordele ved stordriftsfordele med hensyn til produktion og salg.

ii) Fremme bedre udnyttelse af ressourcerne.

iii) gøre det muligt for syge virksomheder at fusionere sig i de sunde.

iv) Fremme diversificering i produktlinjen for at drage fordel af mulighederne i den pågældende virksomhed.

Ulemper:

Fusioner og overtagelser er ikke ublandede velsignelser.

Disse lider også af følgende ulemper:

(i) Større operationer gør ofte koordinering og kontrol ineffektiv. Dette påvirker virksomhedens ydeevne som helhed negativt.

(ii) Fusioner og overtagelser fører til monopol i den enkelte virksomhed. Monopol er ikke velkommen i samfundets interesse.

Vigtige problemer involveret i fusioner og overtagelser

Fusioner og opkøb er lige så vigtige er ikke så enkle. Betydende fusioner og overtagelser indebærer ekspertise inden for særlige områder som regnskab, finans og juridiske spørgsmål og forhandlinger.

Følgende er nogle af de vigtige strategiske, økonomiske, ledelsesmæssige og juridiske spørgsmål, der er involveret i fusioner og overtagelser:

en. Strategiske spørgsmål:

Disse spørgsmål vedrører den sammenhæng mellem strategiske interesser mellem køber og sælgerfirmaer. Hovedformålet med M & A er at skabe synergieffekter for virksomhederne. Derfor skal de strategiske fordele og særpræg, der skyldes M & A for de fusionerende virksomheder, undersøges og analyseres behørigt.

Det er også vigtigt at bemærke, at der skal være en fin kamp mellem målene for de virksomheder, der er involveret i M & A. F.eks. Bør en fusion ideelt set føre til generering af tilstrækkelige styrker, der vil hjælpe virksomheden i løbet af fusionen efter fusionen for at nå sine mål på en effektiv og bedre måde.

b. Finansielle problemer:

Der er tre store økonomiske problemer involveret i M & A.

Disse er:

(i) Værdiansættelse af målvirksomhedens aktiviteter og aktier

ii) finansieringskilder til fusioner og

(iii) Skattelovgivning efter M & A.

Værdieringen af ​​målvirksomhedens forretning er en detaljeret og omfattende proces, der bør tage højde for en række faktorer, herunder materielle og immaterielle aktiver, virksomhedens industriprofil og dets udsigter og fremtidige indtjening og udsigter for målfirmaet .

På samme måde er værdiansættelsen af ​​aktierne i en M & A lige så kompliceret, at der indgår spørgsmål som børskursen for aktierne i målvirksomheden, udbetalt udbytte, vækstudsigterne for virksomheden, værdien af ​​aktiverne, kvalitet og integritet ledelse, konkurrencevilkår, muligheder for omkostninger i form af investeringer og markedsmæssige følelser.

Det andet økonomiske spørgsmål er de finansieringskilder, der kræves for virksomheder, der er involveret i M & A. Adskillige finansieringskilder spænder fra de overtagende virksomheders egenkapital eller lånte midler, der opstår ved udstedelse af obligationer, obligationer, indlån, eksterne kommercielle lån, globale kvitteringer, lån fra central- eller statsfinansieringsinstitutter eller rehabiliteringsfinansiering giver syge industrielle virksomheder.

Det tredje spørgsmål er af de skattemæssige forhold, der behandles i henhold til de relevante bestemmelser i indkomstskatteloven fra 1961, og som er relateret til forskellige tekniske aspekter, såsom overførsel eller afregning af tab og uabsorberede afskrivninger, kapitalgevinster, skat og afskrivning af udgifter.

c. Ledelsesmæssige problemer:

Disse problemer vedrører de mange problemer med at forvalte virksomheder, efter at M & A har fundet sted. Det er vigtigt at bemærke, at opfattelsen af, hvordan forvaltningen vil finde sted efter M & A, har betydning og påvirker den proces, der er involveret i den. Den sædvanlige oplevelse er, at stillingen M & A er præget af ændringer i medarbejderne, specielt chefer og øverste ledere.

Hvis der er sikkerhed for, at fusionen vil føre til status quo, eller at "professionel ledelse" vil blive vedtaget, så kan M & A-processen finde sted smidigt. Tværtimod, hvis M & A opfattes som truende, resulterer det i modstand og modstand fra de forskellige grupper.

Dette sker, fordi post-fusionsperioden udgør usikkerhed for de fusionerende organisationers ledere. Årsagen er, at de føler sig usikre om deres job, status inden for organisationen og deres indtjenings- og salgsmuligheder.

Konsekvensen af ​​at føle sig truet af de forestående ændringer som følge af M & A, modsætter de eksisterende ledere ændring, hvilket igen fører til lav moral og produktivitet og ofte resulterer i masseudvandring fra ledere fra organisationen.

d. Juridiske problemer:

Disse spørgsmål vedrører de lovbestemte bestemmelser med henblik på M & A. I Indien er bestemmelserne vedrørende M & A og andre ordninger indeholdt i aktieselskabslovens kapitel V, 1956 og specifikt i selskabslovens §§ 391-395, og i reglerne 67-87 i selskabslovens regler, 1959.

Gennemførelsen af ​​strategierne for M & A kræver en grundig forståelse af relevante bestemmelser. Det er interessant at nævne, at begrebet fusion ikke anvendes i selskabsloven kun udtrykket »sammenlægning« anvendes i lovens § 394. Det eneste afsnit, der omhandler overførsel af aktier (eller overtagelsestilbud) er sektion 385.

Bortset fra selskabsloven og MRTP-loven er § 72 A (I) i skattelovsloven 1961 også relevant for beskatningsformål for sammensmeltede selskaber og bestemmer at fremføre akkumulerede tab og uabsorberede afskrivninger på sammenslutningen, dvs. M & A-organisationer .

Hvordan fusioner og erhvervelser finder sted?

M & A kan finde sted på forskellige måder. Der findes ingen specifik og standardprocedure for M & A at finde sted. På baggrund af erfaringer vedrørende M & A er det dog indset, at følgende retningslinjer kan være nyttige for M & As at finde sted systematisk.

De vigtigste trin omfatter, men er ikke begrænset til, følgende kun:

en. Stave ud målet

b. Angiv, hvordan målet ville nås

c. Vurder ledelseskvalitet

d. Kontroller kompatibiliteten af ​​forretningsstile

e. Forvent og løse problemer tidligt

f. Behandle mennesker med værdighed og bekymring

5.Sub-kontraherende:

Hvad er Underkontraherende System?

Underentrepriser er et gensidigt fordelagtigt handelsforhold mellem de to virksomheder. Dette er kendt som Ancilliarization i Indien og mere generelt som "subcontracting."

Underentreprise kan defineres som følger:

Et underentreprenørforhold eksisterer, når en virksomhed (kaldet en entreprenør) stiller en ordre med et andet firma (kaldet underentreprenøren) til produktion af dele, komponenter, underenheder eller samlinger, der skal indarbejdes i et produkt, der sælges af entreprenøren . Sådanne ordrer kan omfatte forarbejdningstransformation, eller efterbehandling af materiale eller del af underentreprenøren efter anmodning fra entreprenøren.

I praksis producerer storindustrier heller ikke alle varer alene; I stedet stoler de på mindre virksomheder, der kaldes underentreprenører for en stor produktion. Når arbejdet til små virksomheder involverer fremstillingsarbejder, kaldes det 'Industrial Subcontracting'. I de andre tilfælde er det kendt som "Commercial Subcontracting." Det er ikke usædvanligt, at underleverandører arbejder for mere end en entreprenør.

Historisk baggrund for underleverandør:

Inden vi diskuterer underleverandørernes rolle i udviklingen af ​​små virksomheder, forekommer det først og fremmest at spore udviklingen af ​​underleverandørsystemet i industrien. Japan betragtes som fødested for modemunderleveringssystem. I Japan, da den militære efterspørgsel efter maskinindustrien udnyttes enormt i 1930'erne, kunne det store firma ikke opfylde de stadig store ordrer.

I 1938 kunne Mitsubishi Heavy Industry ikke opfylde ordrer svarende til over to års produktionskapacitet. Øget produktionskapacitet hos tunge maskinindustrier havde afgørende betydning i de japanske økonomier.

I henhold til timens behov skiftede små virksomheder og sommerhuse industrien deres produktion til støtte for de store maskinfirmaer til at opfylde deres ordrer. I lyset af ringe teknologisk viden om små virksomheder blev der introduceret et nyt forhold kendt som underleverandørsystem for at skabe langsigtede og direkte handelsforbindelser mellem små og store industrier i stedet for flydende og kortsigtede forbindelser, der formidles af mæglerne.

I dag ligger nøglen til så mange små virksomheder i Japan kun i dette underleverandørsystem. Faktisk er underentreprise blevet grundlæggende for karakteren af ​​de japanske industrier. 56 procent af de små fremstillingsvirksomheder (med mindre end 300 ansatte) producerer under underleverandørsystem. I Indien har underentreprise fundet sted i tilknytning til tilknytning eller "tilknyttede enheder".

Vi har kun nævnt den historiske baggrund for underleverandørsystemet i Japans industrielle økonomi. Underleverandørens reelle rolle kan måske tydeligt ses ved at sidestille sine fordele og ulemper for små virksomheder.

Hertil kommer følgende afsnit:

Fordele:

Underleverandørsystemet har følgende fordele.

(i) Det øger produktionen på den hurtigste måde uden at gøre mange anstrengelser,

ii) Entreprenøren kan producere produkter uden at investere i anlæg og maskiner.

iii) Underentreprise er særligt egnet til midlertidig fremstilling af varer.

iv) Det gør det muligt for entreprenøren at gøre brug af tekniske og ledelsesmæssige evner hos underleverandører.

(v) På trods af, at der er tale om afhængighed, sikrer underentreprenøren eksistensen af ​​underleverandører ved at give dem forretning.

(vi) Sidst men ingen betyder det mindste; Underentreprise gør kernefirmaerne mere fleksible i deres produktion.

Ulemper:

Men underleverandører har også nogle ulemper.

Disse er:

(i) Det sikrer ikke regelmæssig og uafbrudt forsyning af varer til kernevirksomhederne, dvs. entreprenører, der påvirker kernefirmaernes funktion.

(ii) Varer fremstillet under Underentreprise er ofte kvalitativt ringere.

iii) Underentreprise afgrænser også ekspansionen og diversificeringen af ​​kernevirksomhederne.

iv) En forsinkelse i betalinger, som er en fælles funktion, af entreprenøren til underentreprenørerne, sætter en fare for sidstnævntes overlevelse.

Underentreprise eller Ancillarisation i Indien

I Indien har subcontracting i form af ancillarization modtaget statsstøtte siden tresserne. En hjælpeenhed er en, der sælger mindst 50% af sine produkter til en eller flere industrielle enheder, formodentlig store enheder. Regeringen har gentagne gange rådgivet offentlige virksomheder for at sikre, at et stort antal genstande opdrættes til fremstilling af små enheder.

For at opmuntre underleverandørsystemet har en vigtig udvikling på dette område været etablering af underleverandørudvekslinger hos Small Industries Service Institutes (SISI) over hele landet. Disse udvekslinger opretholder ajourførte oplysninger om de uudnyttede kapaciteter hos de små virksomheder og matcher disse med kravet om de store industrier.

Disse udvekslinger sikrer således ordrer til de små virksomheder fra de store enheder. I Kina beskrives den tilhørende udvikling som "Dragon Dance" - lederen af ​​dragen, der symboliserer forældreenheden og halen, der repræsenterer de tilknyttede enheder.

I Indien findes kommerciel underentreprise og indbyrdes afhængighed mellem lokaliserede samfund af små virksomheder eksisteret omkring specialiserede industrier. Diamant polering og beklædningsindustrien er sådanne eksempler. I begge disse industrier udføres produktionen i små virksomheder eller hjemme-baserede put-out-systemer, men de vigtige funktioner som levering af råvarer og salg af produkter udføres af de store enheder.

Der er også et stort antal klynger af små virksomheder, der beskæftiger sig med specialiserede industrier - uldbeklædningsgenstande, cykler og dele, symaskiner og dele i Ludhiana, sportsartikler i Jallandhar, lås i Aligarh, lædervarer i Agra og Kanpur, cotten sokkel i Delhi og Kolkata.

Underentreprenørsystemet gør det således muligt at udnytte fleksibiliteten i produktionen. På samme tid sikrer det på trods af, at det fører til afhængighed, også, at små virksomheder eksisterer. I den seneste tid er den skjulte industrielle underentreprise også steget betydeligt i Indien. Den markante stigning i beskæftigelsesandelen, men ikke indtægtsandel i den uorganiserede sektor, er en indikator for et sådant fænomen.

Det nye policydokument for små virksomheder med titlen "Politiske foranstaltninger til styrkelse af små, små og landsbyvirksomheder 199V gør også en særlig omtale af underleverandører til industrien og indeholder særlige foranstaltninger til fremme af det gennem egenkapitaldeltagelse af andre, formodentlig store industrielle enheder i små -skalaer virksomheder, der ikke overstiger 24% af aktiebesiddelsen.

Denne foranstaltning forventes at øge beskaffenheden. Produktreservationspolitikken og den fortsatte støtte til små virksomheder vil imidlertid fortsat begrænse ancillariseringsprocessen i landet. Ja, i hvilket omfang reformregimet i Indien forsøger at skabe et konkurrencepræget miljø, glæder sig godt for at styrke underleverandørsystemet i den kommende tid i Indien.

6.Franchising:

På en måde er franchising meget beslægtet med forgrening. Franchising er et system til selektivt at distribuere varer eller tjenester gennem forretninger, der ejes af forhandleren eller forhandleren. Dybest set er en franchise et patent- eller varemærkelicens, der giver indehaveren ret til at markedsføre bestemte produkter eller tjenester under et varemærke eller varemærke i henhold til forudbestemte betingelser.

David D. Settz har defineret franchise som en "Form for forretnings ejerskab skabt ved kontrakt, hvorved et selskab giver en køber ret til at sælge eller distribuere sine produkter eller tjenester i et foreskrevet forretningsformat i bytte for royalties eller fortjeneste. Køberen hedder "Franchisetageren", det selskab, der sælger rettigheder til sit forretningskoncept, hedder "Franchisør."

Franchising kan således simpelthen defineres som en form for kontraktlig aftale, hvor en forhandler (franchisetager) indgår aftale med en producent (franchisegiver) for at sælge producentens varer eller tjenesteydelser til et bestemt gebyr eller provision.

Forskel mellem Franchising, Distributorship og Agency:

I fælles perlance betyder franchising, distributionsvirksomhed og agentur det samme og bruges ofte løst. Men de betyder forskellige ting.

De to udtryk - distributør og agentur - har de mere traditionelle former for distribution af varer eller tjenesteydelser. Under disse er hovedstolen ikke tilladt at udøve den reelle kontrol over distributøren eller agenten.

Her adskiller franchisen fra forhandlerne og agenturet i den forstand, at det giver franchisegiverne mulighed for at udøve en højere grad af kontrol over franchisetageren. Faktisk har franchisegiver ret til at sige i alle vigtige spørgsmål som branding, metodologi og fusioner.

Typer af franchising:

Franchising ordninger bredt inddelt i tre typer:

1. Produkt Franchising

2. Produktion Franchising

3. Franchising af Business-Format

En kort beskrivelse af disse følger:

1. Produkt Franchising:

Dette er den tidligste form for franchising. Herunder fik forhandlerne ret til at distribuere varer til en fabrikant. For denne ret betaler forhandleren et gebyr for retten til at sælge producentens varemærkevarer. Produkt franchising blev brugt, måske for første gang, af Singer Corporation i løbet af 1800'erne for at distribuere sine symaskiner. Denne praksis blev senere også populær inden for petroleum og autoindustrien.

2. Produktion Franchising:

I henhold til dette arrangement giver franchisegiveren (producenten) forhandleren (flasker) den eneret til at producere og distribuere produktet i et bestemt område. Denne type franchising er almindeligvis brugt i softdrinksindustrien. Coca-Cola og Pepsi er de populære eksempler på denne type franchising.

3. Business-format Franchising:

Dette er den seneste type franchising og er den mest populære en i øjeblikket. Dette er den type, som de fleste mennesker i dag betyder, når de bruger begrebet franchising. I USA står denne form for næsten tre fjerdedel af alle franchiseforretninger.

Franchiseaftale i forretningsmæssig form er et arrangement, hvor franchisegiver tilbyder en bred vifte af tjenester til franchisetageren, herunder markedsføring, reklame, strategisk planlægning, uddannelse, produktion af driftsmanualer og standarder og kvalitetsstyring.

Den Internationale Franchiseforening (IFA) i Amerika har defineret forretningsmæssig franchise som følger:

"En franchiseoperation er et kontraktforhold mellem franchisegiveren og franchisetageren, hvor franchisegiveren tilbyder eller er forpligtet til at opretholde en fortsat interesse for franchisetagers forretning inden for områder som knowhow og uddannelse; hvor franchisetageren opererer under et fælles handelsnavn, format og / eller procedure, der ejes eller kontrolleres af franchisegiveren, og hvor franchisetageren har eller vil foretage en betydelig kapitalinvestering i sin virksomhed fra sine egne ressourcer. "

Fordele:

Franchising arrangement er symbiotisk en for franchisegiveren og franchisetageren.

Følgende er for eksempel de forskellige fordele, som franchising giver franchisetageren:

(i) Franchising gør det lettere at komme i gang, fordi franchisetageren får et forretningsmæssigt format, der allerede er markedsprøvet og grundlagt til arbejde. Derfor er køber en franchisetager så langt sikrere end at forsøge at starte en virksomhed.

(ii) Det reducerer chancerne for fiasko. Her er det vigtigt at nævne, at færre end 10 procent af alle franchiser fejler. I dramatisk kontrast til dette er det faktum, at to ud af hver fem iværksættere, der starter alene, falder inden for tre år, og otte ud af hver ti fejler inden for ti år.

(iii) En veletableret franchisetager medfører den meget vigtige fordel ved anerkendelse. Mange nye virksomheder oplever magre måneder eller år efter opstart. Det er klart, jo længere den periode, virksomheden skal opleve, desto større er chancerne for fiasko. Med den velprøvede franchise kan denne periode med smerte reducere til kun uger, eller måske bare dage.

(iv) Franchising kan også øge franchisetagers købekraft. Fordi at være en del af en stor og den for anerkendte organisation betyder det at betale mindre for mange forskellige ting som forsyningsudstyr, oplagstjenester, forsikring og så videre. Det kan også betyde, at du får bedre service fra leverandører på grund af vigtigheden af ​​din organisation (franchisegiver) er en del (franchisetager).

(v) Man får fordel af franchisegiverens forskning og udvikling med hensyn til at forbedre produktet.

(vi) Franchisetageren har den beskyttede eller privilegerede ret til at franchise inden for et givet område.

(vii) Udsigterne til at opnå lånemuligheder fra banken forbedres også. (viii) Baggrunden for et kendt handelsnavn (franchisegiver) bliver ganske nyttigt, når man forhandler om gode steder med fastansatte eller bygherre.

Ulemper:

Franchising er ikke en ublandet velsignelse. Der er også nogle ulemper forbundet med en franchiseaftale.

De vigtigste er opført som følger:

(i) I modsætning til iværksættere, der starter deres egen virksomhed, finder franchisetagerne ikke plads eller plads til at nyde deres kreativitet. De skal arbejde i henhold til det givne format. Et klassisk eksempel på regimentation i franchising findes i McDonalds restaurantorganisation.

En McDonalds franchise gives meget lidt operationel breddegrad; Faktisk går driftshåndbogen til sådanne mindre detaljer som når man skal koge lejerne på kartoffelskiveren. Formålet med disse begrænsninger er ikke at frustrere franchisetageren, men for at sikre, at hvert afsætningsmarked køres ensartet og korrekt.

(ii) Franchisetagere pålægges også en række restriktioner. Restriktioner kan kun forblive begrænset til produktlinje eller en bestemt geografisk placering.

(iii) Franchisetagere har normalt ikke ret til at sælge deres forretning til den højeste bydende eller forlade det til et familiemedlem uden tilladelse fra franchisegiveren.

(iv) Selv om franchisetageren kan opbygge goodwill for sin virksomhed ved hans eller hendes indsats, vil goodwill stadig være franchisegiverens ejendom.

(v) Franchisetageren kan blive underlagt misligholdelse af franchisegiverens misligholdelse.

(vi) En anden ulempe over for franchisetagere er, at franchisegiverne generelt forbeholder sig muligheden for at købe et afsætningsmulighed tilbage ved kontraktens afslutning. Mange franchisetagere bliver sårbare over for denne mulighed. Som sådan opererer de under konstant frygt for ikke-fornyelse af franchiseaftalen.

Derefter betyder disse ulemper, at franchising ikke længere er en ønskelig måde at gå ind i små virksomheder? Bestemt ikke. Franchising er et gennemprøvet og komplet forretningskoncept. Faktisk betyder det virkelig, at den sikkerhed, som nogle mennesker forbinder med franchising er en illusion? Det kræver hårdt arbejde, realistiske forventninger og meget omhyggelig undersøgelse, hvis man bliver en franchisetager, skal være en succesfuld og tilfredsstillende oplevelse. Dette understreger behovet for evaluering af en franchiseaftale.