Top 2 metoder bruges til at udvikle medarbejdernes ydeevne

Top 2 metoder bruges til at udvikle medarbejdernes ydeevne!

1. Ansattes præstationsvurdering:

Vurderingen af ​​præstationen tager sigte på - (i) vurdering af potentialet til fremme af det berørte personale ii) angiver, om en bestemt uddannelse er nødvendig for det pågældende personale iii) at identificere, om en ændring af arbejdsopgaver er tilrådeligt og (iv) finde ud af om dette kunne være forbundet med lønrevisioner.

Af de forskellige metoder, der er ansat til præstationsvurdering, er følgende vigtige:

(i) Rankingsmetode, som er den ældste og enkleste metode til præstationsvurdering, indebærer sammenligning af et individ med alle andre for at placere ham i en simpel rangorden. Under denne metode udføres rangordningen ved at sætte alle medarbejdere i en ordre fra bedste til værste bestående af gruppen;

ii) Vurderingskala metoder giver en form for omfanget af måling af de absolutte forskelle mellem enkeltpersoner. Vurderingskala metode viser sig nyttig i tilfælde hvor de personer, der skal vurderes, er store;

(iii) Checkliste Metoden indebærer udarbejdelse af en liste bestående af en række erklæringer om den pågældende medarbejder og hans adfærd. Hver sætning på denne liste er tildelt en værdi baseret på dens betydning. Erklæringerne og deres værdier er afledt af forundersøgelser, hvor den samlede dom af personer, der er bekendt med jobbet, er ansat / brugt.

Mens du vurderer en person, er kursen rettet til at sætte et plus (+) tegn eller et minus (-) tegn eller et spørgsmålstegn (?) Foran hver sætning afhængigt af om han mener beskrivelsen gælder, gælder ikke eller der er tvivl. Medarbejderens endelige bedømmelse er taget som gennemsnittet af skalaværdierne for alle udsagn, som hans overordnede har kontrolleret, mens han vurderer ham;

iv) tvangsvalgsmetode består af antal udsagn, der beskriver et individ, der bedømmes Disse udsagn er grupperet i Twos, Threes eller Fours. Når listen på ratingformularen kun indeholder favorable udsagn, skal rederen kontrollere en sætning i hver gruppe, som han mener beskriver, karakteriserer den person, der vurderes.

Når alle grupper er lavet af ugunstige udsagn, kontrollerer rateren en erklæring i hver gruppe, som han mener er mindst beskrivende for en sådan person, der vurderes.

Når hver gruppe har to gunstige og to ugunstige udsagn, foretager rateren to checks i hver gruppe en for den erklæring, som bedst beskriver den enkelte og en for erklæringen, som er mindst beskrivende.

Hver udsagn har en forudbestemt vægt. Som i tilfælde af checkliste er disse vægte ukendt for rateren. En persons vurdering bestemmes ved at sammenlægge vægten af ​​hvert af de udsagn, der er blevet kontrolleret som beskrevet

(v) Field Review involverer indsamling af mundtlige vurderinger om medarbejderne fra vejlederen på arbejdspladsen af ​​personaleansvarlig. Senere skriver han sine noter og opfordrer tilsynsføreren til at lave tilføjelser eller rettelser;

(vi) Critical Incident Technique indebærer, at der for hvert job opstilles en liste over kritiske jobkrav, dvs. de krav, der er afgørende for succes eller fiasko på jobbet. Når først de kritiske faktorer i et job er blevet identificeret, kan tilsynsføreren senere observere og registrere forekomster og begivenheder af arbejdsadfærd, der falder ind under nogen af ​​disse faktorer, når og når de finder sted.

Således kommer en konkret præstationsregistrering af et menneskeobjektivt observeret og registreret - til hjælp ved hjælp af hvilket hans fremtidige evaluering kan foretages. Selvfølgelig kan tilsynsføreren ignorere sådanne tilbagekaldelser, som kan betragtes som ufuldstændige og er udsat for stemninger.

(vii) Fortrolige rapport fra den nærmeste tilsynsførende er selv nu en vigtig afgørende faktor for underordnetes forfremmelse eller overførsel. Formatet og mønsteret af en sådan rapport adskiller sig mellem organisationer.

(viii) Evalueringscentre kræver forudsigelse af fremtidige præstationer (i modsætning til de andre metoder, der er diskuteret hidtil, og som involverer tidligere præstationer), især når udvælgelsen skal foretages (af et job blandt en gruppe kandidater, hvoraf ingen har udført den job eller lignende arbejde helst før.

Således bruger mange organisationer i sådanne situationer vurderingscentre til forudsigelse af fremtidig ydeevne så præcist som muligt ved at samle individer fra forskellige afdelinger for at tilbringe 2 eller 3 dage, der arbejder på individuel eller gruppetildeling svarende til den, de skal håndtere i tilfælde de fremmes.

Den samordnede bedømmelse af observatører / bedømmere fører til en rangordning af fortjeneste for hver deltager. Mange forskningsundersøgelser af evalueringscentralernes effektivitet har vist, at folk, der vælges ved denne metode til forfremmelse, er bedre end dem, der vælges ved andre metoder.

Af de ovennævnte ovennævnte metoder er forelæggelse af periodiske rapporter om personale til periodisk vurdering af personalet stadig den mest almindelige form for personalevaluering.

Personalebedømmeren (e). Personalebedømmeren, der er ansvarlig for at foretage personaleevaluering, skal gøre sit arbejde upartisk med maksimal forholdsregel. Det bør ikke påvirkes af hans humør eller luner og fantasier.

Bedømmelsen udføres generelt ved en eller en kombination af en af ​​de følgende bedømmere:

(i) Den øjeblikkelige leder

(ii) Anden leder er bekendt med medarbejderens arbejde;

(iii) En leder, der arbejder på et højere niveau

iv) Specialister fra Personaleafdelingen

(v) medarbejderen selv

(vi) medarbejderens jævnaldrende og

(vii) Arbejdstagerens underordnede.

Det endelige valg af bedømmelsen af ​​appraiser (e) afhænger af karakteren af ​​individets vurdering samt de øvrige omstændigheder, der fører til en sådan vurdering.

Begrænsninger af personaleevaluering:

Fejlagtig gennemførelse af programmerne / ordninger for personalevaluering vil med sikkerhed resultere i visse ulemper, der forklares nedenfor:

(i) Graden af ​​svarene på de medarbejdere, der skal vurderes, mangler ofte præcision; for eksempel evaluering af svaret på et spørgsmål "Hvad er din holdning til organisationen?" og evaluering af svar, der bedømmes meget godt / godt / gennemsnitligt / fattigt osv. til et sådant spørgsmål;

(ii) Vejlederens vurdering er generelt set subjektiv. En vejleder kan være mere generøs end den anden. Der kan også være personlighedsforskelle mellem bedømmeren og vurderingen. Tilstedeværelsen af ​​bias eller fordomme kan ikke udelukkes;

(iii) Kritik er hovedsagelig baseret på personlighedsfejl, men der kan ikke være enighed om den bedste slags personlighed.

(iv) Det er yderst vanskeligt at udarbejde en vurderingsformular, der virkelig kan vurdere en medarbejder.

2. Rådgivning for medarbejderudvikling:

Udviklingen af ​​medarbejdere kan planlægges mere effektivt, hvis deres præstationsvurderinger følges af periodisk rådgivning. Industriel rådgivning fungerer som et godt supplement til personaleevalueringer.

Vejlederen er forpligtet til ikke blot at evaluere sin underordnede, men også at formidle ham sine indtryk af medarbejderens præstationer, så selvforbedring kan opmuntres til det maksimale.

En fri kommunikation mellem de to kan resultere i en bedre forståelse, som igen kan føre til fremtidig motivation. Selv psykologisk høring / diskussion / rådgivning kan også blive til tider; for eksempel hvor problemet drejer sig om individets egen evne til at vedtage sig ændringer eller modifikation af hans adfærd, kan psykologer give ham en mulighed gennem passende diskussion i fri atmosfære for at sikre større indsigt og forståelse om hans egen adfærd såvel som hans motiverende krav.

Baseret på moderne læringsprincipper kan medarbejderen evaluere sit eget billede gennem en sådan selvvurdering. Senere kan den berørte psykolog bistå medarbejderen med passende retninger og forslag til at ændre og ændre sin adfærd for at være egnet til den nye situation.

Hvis medarbejderen har været udsat for visse usædvanlige problemer på grund af visse særlige problemer på arbejdspladsen eller på grund af at han er placeret under en uegnet leder, kan psykologen endda anbefale et skift i medarbejderens opgave med henblik på at give ham en bedre miljø.