Service Blueprint for Restaurant Service og Auto Dealer Services (med info grafik)

1. Identificer processen, der skal udskrives.

Grundlæggende forretningskoncept

En service (inden for en familie af tjenester)

En specifik service komponent

2. Kortlæg processen fra kundens synspunkt.

3. Tegn linjen for interaktion.

4. Tegn synligheden

5. Kortlæg processen fra kundekontaktpersonens synspunkt og skelne på scenen fra backstage-handlinger.

6. Tegn linjen for intern interaktion.

7. Link kunde- og kontaktpersonaktiviteter til nødvendige supportfunktioner.

8. Tilføj bevis for service ved hvert kundes handlingstrin.

Betragt som en illustration er operationerne i en lille restaurant (serviceplanet vist i figur 12.4). Kunder ankommer og kontrollerer, om en tabel er tilgængelig. De kan enten drikke en drink i barområdet og vælge deres retter eller gå lige hen til restauranten / spiseområdet og bestille ved bordet. Afgørelsen er vist i afrundede bokse (konventionen i computerdiagrammer er brugen af ​​en diamant).

Synslinjen er mellem restaurant / bar og forberedelsesområderne og interaktionen mellem kunde og server. Et af de første fejlpunkter, markeret med en stjerne, er, hvis starteren er utilfredsstillende. Det kan 'mislykkes', fordi det er den forkerte skål eller det er blevet forkert kogt.

"Fool proofing" -systemer for at minimere forekomsten af ​​dette kunne omfatte brugen af ​​standardiserede udtryk for menupunkter, forklaringer af madlavningstilstande (sjældne, medium sjældne, rosen til kød - hvad betyder disse faktisk?), Standardopskrifter for konsistens, procedurer for at sikre, at mad er klar, ligesom kunden er klar til at spise den (eller i det mindste sørge for, at den kan opbevares ved den korrekte temperatur uden at tørre op eller ødelægge) og så videre.

Dette gentages derefter til servering og forbrug af hovedret. Kunder må eller måske ikke tage dessert og kaffe. Tjenesten afsluttes med præsentationen af ​​regningen og det endelige fejlpunkt. Igen formelle procedurer i optagelse af de valgte retter, afstemme oplysninger fra linjen og så videre reducere sandsynligheden for fejl her.

Figur 12.4 viser også den estimerede varighed af de forskellige faser:

En 5-20 minutter

B 15-30 minutter.

C 20-40 minutter.

D 0-30 minutter.

E 2-5 minutter.

Således kan hele måltidet tage mellem 42 og 125 minutter. Det er klart, at hvis det ønskes, kan disse opdeles i flere detaljer. Variationerne bestemmes dels af kunderne (hvor mange drikkevarer har de i baren før måltidet? Hvor hurtigt spiser de? Og dels af forholdet mellem personale og klienter. Der er dog behov for omhu (i form af systemets design) for at sikre, at kunderne ikke holdes vente på unødige længder af tid, eller føler ikke, at de bliver skyndte igennem.

Procedurer skal udvikles for at sikre dette. Tiderne kan være nyttige som retningslinjer (hvor hurtigt kan vi få travlt med erhvervskoncernen?) Og for at bestemme rentabiliteten (hvor mange aftener kan serveres om aftenen med eksisterende bemandingsniveauer?)

Overvej ansøgningen og værdien af ​​blueprinting for en bil reparation service. Perspektivet er det for en kunde, der bruger det for første gang (figur 12.5). Forud for den første kontakt med garagen (ring til aftale og ankomst til garagen) har kunden dannet nogle forventninger fra for eksempel mund-til-mund og reklame.

Telefonopkaldet og især ankomsten til garagen vil gå en del mod at bekræfte eller modsætte sig kundens forventninger og er faktisk mere effektive værktøjer, når han har kontaktet. Kunden vil bruge forskellige beviser (telefonens svarstid og måde, holdninger og udseende af indehaver / medarbejdere, udstyr og layout mv.) Som spor til den sandsynlige kvalitet af tjenesten.

At gøre antagelser om servicekvaliteten af ​​ovennævnte type bevis er forståelig, men har potentialet til at vildlede. Den tilsyneladende kaotiske, sjusket garage bemandet af medarbejdere, der er dækket af olie og besidder ringe ved hjælp af moderne udstyr, kan opfattes som tilbøjelige til at gøre en dårlig service. Det modsatte kan dog være nærmere sandheden.

Diagnosen repræsenterer et mødepunkt, hvor kunden f.eks. Kan beskrive symptomer til at hjælpe med at bestemme problemet. Det er kritisk i den forstand, at løfter til kunden og ressourceimplikationerne af jobbet bestemmes ud fra diagnosen. Hvis diagnosen efterfølgende viser sig at være forkert, kan forholdet til kunden blive forringet. Efter den første diagnose skal kunden afvige uden at se reparationsafsnittet.

Hvor organisationen trækker synligheden, skelner frontkontoret fra back office, har en vis betydning for serviceorganisationer. Typen af ​​tjenesten og hvordan den leveres, giver vejledning om, hvor man skal tegne linjen, fx en frisørs operation vil hovedsagelig være front office, mens et kreditkortselskab driver en meget stor procentdel af sin service på back office. Andre tjenester som en restaurant kan føle sig ambivalente om hvor man skal tegne linjen, der adskiller front- og backoffice.

Ved at gøre sondringen skal en serviceorganisation tage fat på følgende spørgsmål:

en. Hvor meget af tjenesten har kunden brug for at vidne / opleve?

b. Vil større engagement medføre mere forståelse og gunstige indtryk, dvs. forbedret effektivitet.

c. Hvilken effekt vil der være på effektiviteten, hvis kunden får større adgang til serviceprocessen?