Salgs- og distributionsomkostninger: Regnskab og øvrige detaljer

Læs denne artikel for at lære om analyse for regnskab, kontrolproblemer og teknikker, fordele, omkostningsrapporter om salgs- og distributionsomkostninger.

Både i fremstillings- og ikke-fremstillingsvirksomhed vedrører salgsfunktionen ud over fremstilling eller køb af varer. For at udføre denne funktion effektivt er salgs- og distributionsomkostninger afholdt i alle bekymringer. De fleste af disse udgifter er ikke identificeret med produkter, og derfor er disse inkluderet i indirekte omkostninger.

Det eneste formål med virksomheden er at maksimere overskuddet, men det er kun muligt ved at reducere produktionsomkostningerne eller øge salget på de eksisterende markeder eller gennem indgangen på de nye markeder. Produktionen er uden tvivl reduceret ved at øge produktionen, men stigningen i salget er et must for at imødekomme stigningen i produktionen. For at øge salget er de fleste af de bekymringer, der driver salgsfremmende aktiviteter, men de skal også stå over for hård konkurrence.

Under sådanne omstændigheder bliver det nødvendigt for en bekymring at pådrage salgs- og distributionsomkostninger, og nogle gange er disse så meget, at disse er endnu mere end fremstillingsomkostningerne. I nogle tilfælde er eftersalgsservice ydet til specielle produkter som radioer, fjernsyn, køleskabe, vaskemaskiner, symaskiner og nogle specielle faciliteter og rabatter til grossister og detailhandlere.

Regnskab og kontrol af salgs- og distributionsomkostninger, som generelt opstår efter produktionen af ​​varerne (også kaldet efterproduktion) har i disse dage været en øget betydning for at bestemme omkostningerne ved salg og rentabilitet for hvert job og produkt, at kontrollere salgs- og distributionsomkostningerne, fastsætte priser og formulere salgsprispolitik, fastsætte optimale salgsniveauer og tage beslutninger vedrørende salg, dvs. at sælge under forskellige forhold, markeder, regioner og forskellige metoder.

Analyse til regnskab:

Beregningen af ​​salgs- og distributionsomkostninger kræver tre typer analyser som angivet nedenfor:

(i) I henhold til natur eller genstand for udgifter.

(ii) Efter funktion eller omkostningscenter.

(iii) Af produkter eller omkostningsenheder.

(i) Analyse af naturen eller genstanden for udgifter:

Der er en række grundlæggende eller primære typer i overensstemmelse med arten eller genstanden for udgifter med henblik på analyse. Hver udgift opkræves med henvisning til et Permanent Ordrenummer eller Cost Account Number, som det tilhører. Klassificeringen er generelt lavet på samme måde som det gøres i tilfælde af produktionsomkostninger.

Følgende klassifikationer kan vedtages, når sådanne generalomkostninger analyseres efter arten eller genstanden for udgifter:

(i) Vederlag

ii) forsyninger

iii) Diverse udgifter

(iv) Tjenester

(v) faste omkostninger

vi) fragt

(vii) Pligt

(viii) Pakningsmaterialer

(ix) Salgsfremmende foranstaltninger

(x) Rabat og godtgørelser.

Ligesom fremstillingsomkostninger kan salgs- og distributionsomkostninger også fastsættes, variabel og semi- variabel. Salgslederens løn på hovedkontoret er fast, rejsetilskud og lønmarkedet er halvvariabel, og provisionen til sælgerne er variabel.

(ii) Funktionel analyse:

Denne analyse gøres også på samme måde som afdelingsanalyse og fordeling af produktionsomkostninger sker til omkostningscentre. De vigtigste operationelle funktioner med henvisning til salgsfremmende omkostninger kan yderligere klassificeres på følgende måde. Generelt er hver af disse funktioner, dvs. afdelingen eller omkostningscentret underlagt en eksekutiv for at få funktionel analyse og for at gøre ledelsen ansvarlig for sit centrets aktiviteter.

1. Direkte salg

2. Reklame og salgsfremmende foranstaltninger

3. Transport

4. Lager og opbevaring

5. Kredit og indsamling

6. Finansielle

7. Generel indgift

8. Garanti krav

9. Diverse.

Salgs- og distributionsomkostningerne analyseret i henhold til de forskellige Permanent Ordrenumre fordeles yderligere til en eller anden funktion, som de vedrører. Varer, der ikke kunne tildeles, kan fordeles hensigtsmæssigt, og hvor der ikke findes et passende grundlag, kan fordelingen ske på vilkårlige vilkår.

Analysen kan yderligere udvides til placeringer, dvs. til forskellige territorier, salgskontorer og til kunder og sælgere mv. Som primært og sekundært distributionssammenlag i tilfælde af fremstillingsomkostninger, analyseres hver vare salg og distribution først og fremmest ved funktioner og derefter af placeringer. Hver funktion og beliggenhed udgør et omkostningscenter med det formål at bogføre og kontrollere salgs- og distributionsomkostninger.

Nogle af de fælles baser til rådighed for fordeling af salg og distribution overhead til funktioner eller steder er:

(iii) Analyse af produkter eller grupper af produkter:

Salgs- og distributionsomkostninger kan også analyseres af produkter eller produktgrupper. Dette gøres på samme måde som absorption af fremstillingsomkostningerne til omkostningsenheden. Men der er to forskelle mellem de to bestemte salgs- og distributionstyper som pakning, transport mv. Kan tildeles direkte, men ingen vareproduktionstildeling er direkte tildelt. Desuden fordeles salgs- og distributionsomkostninger til kostpris for solgte varer, mens fremstillingsomkostningerne absorberes i produktionsomkostningerne.

Analyse af disse generalomkostninger kan også foretages af produktgrupper. For at gøre dette skal produkterne grupperes efter deres fælles faktorer som pris, salgsmetoder, sælgere og salgsordrer. Eksempelvis kan det vurderes, om varerne blev solgt til engrospris eller til detailpris.

Af det ovenstående er det klart, at analyse af salg og distribution overhead af produkter er intet andet end en udvidelse af analyse ved funktioner. En sådan analyse måler praktisk talt effektiviteten af ​​sådanne omkostninger med hensyn til deres anvendelse på de forskellige produkter og siges at blive analyseret ved anvendelse.

Dette kan ske enten via distributionskanaler eller salgsmetoder eller af kunder. Distributionskanalerne til formålet kan være direkte til kunder, gennem detailhandlere og gennem en kæde af grossister og sælgere. Kunder kan klassificeres enten efter hyppigheden af ​​køb foretaget af dem eller i henhold til deres aktiviteter.

Metoder til fordeling af indirekte funktionelle omkostninger:

Indirekte funktionelle omkostninger kan fordeles ved hjælp af følgende metoder:

(i) En sats pr. artikel:

Under denne metode estimeres de samlede omkostninger og fordeles med et passende grundlag over de forskellige typer af solgte produkter. De samlede faste udgifter, der tildeles til hver type artikel, divideres derefter med den forventede normale salgsmængde. Dette giver prisen pr. Artikel. Annonce-, transport- og lagerudgifter kan fordeles ved denne metode.

(ii) En procentdel af omsætning:

Hvor salgsprisen for hver vare er kendt, kan faste salgsomkostninger inddrives som en procentdel af salgsprisen. Procentdelen er fastslået ud fra en analyse af tidligere regnskaber. Dette er egnet til fordeling af direkte salgsomkostninger, generelle administrations- og finansieringsomkostninger og diverse omkostninger.

(iii) En procentdel af indsamlet penge:

Dette bruges til tab og til andre kreditindsamlingsudgifter.

(iv) En procentdel af byggeomkostninger:

Denne metode kan vedtages, hvor virksomheden kun producerer en vare. Denne metode kan også anvendes, hvor forskellige typer artikler fremstilles, forudsat at salgsomkostningerne er små. Dette bruges ofte til fordeling af faste salgs- og distributionsomkostninger.

(v) En procentdel af beholdningen af ​​færdige varer.

(vi) Ifølge antallet af ordrer.

(vii) Ifølge antal fakturaer.

(viii) En procentdel af værditilvæksten dvs. samlede salgsværdier minus materialomkostninger.

Den bedste metode er at analysere hvert element af sådanne udgifter og allokere det til forskellige produkter på grundlag af ydelser udført.

Fordele afledt af analyse:

Følgende er de fordele, der kan udledes af analysen af ​​salg og distribution overhead ved produkter, salgsmetode mv.

(i) Det er muligt at beregne overskud eller tab for hvert produkt, for hver salgsmetode og for hver type kunde. Mindre lønsomme linjer kan enten bringes på lønsomme linjer ved at gøre anstrengelser eller tabte helt.

(ii) Der er mulighed for at begrænse de for store salgs- og distributionsomkostninger over for et bestemt produkt eller en type kunde.

iii) Under hensyntagen til salgs- og distributionstjenesterne kan salgspriserne på forskellige produkter justeres.

Kontrol af salgs- og distributionsomkostninger :

Kontrol af salgs- og distributionsomkostninger er forholdsvis vanskelige på grund af visse særlige træk ved sådanne omkostninger, der kræver en mere detaljeret og krævende analyse. Det er ikke muligt direkte at identificere eller forbinde sådanne omkostninger med produktionsomkostningerne, da de fleste udgifter afholdes, når produktionen er afsluttet. Forekomsten af ​​sådanne generalomkostninger afhænger af forskellige faktorer som markedsafstand, salgsbetingelser og omfang af konkurrence, som det ikke er muligt at fastsætte standarder.

Problemer:

De vigtigste problemer, der ligger i kontrol med salgs- og distributionsomkostningerne, er som under:

(i) Der er ingen kontrol over kunder eller konkurrenter.

(ii) Organisationernes salgskapacitet kan ikke defineres korrekt.

(iii) Der er ikke direkte tilsyn med det personale, der arbejder udenfor, og dette kræver anvendelse af incitamentsordninger til betaling af sådant personale.

iv) Individuel virksomhed kan fastsætte markedspris uden henvisning til produktionsomkostninger.

(v) Det er vanskeligt at opnå markedsoperationsdata.

vi) Det er vanskeligt at fastslå markedets kapacitet.

(vii) Forskellen i fremstilling eller ikke-fremstilling er ikke klar.

(viii) Disse udgifter er af arten af ​​politiske omkostninger og som sådan er vanskelige at kontrollere.

De fleste af varerne i salgs- og distributionsomkostningerne er karakter af politiske omkostninger og er ukontrollable på de lavere ledelsesniveauer.

Teknikker:

Følgende er de vigtigste teknikker, som kan bruges til at udøve kontrol over salgs- og distributionsomkostningerne:

(i) Sammenligning med tidligere resultater:

Hvert salgs- og distributionsomkostninger sammenlignes med en tidligere periode. Sådanne udgifter kan også udtrykkes som en procentdel af salg eller produktionsomkostninger og derefter sammenlignes med procentdelen af ​​tidligere periode. Denne metode er generelt vedtaget i de bekymringer, som ikke har råd til at indføre budgetkontrol og / eller standardkostning. Desuden er dette en grov metode og har en lille praktisk værdi i store bekymringer. Da der ikke findes egnede mål til måling af ydeevne, kan der ikke nås effektive konklusioner.

ii) Budgetkontrol:

Under denne metode er salgs- og distributionsomkostninger budgettet og sammenlignet med de faktiske omkostninger for at fastslå undtagelsespunkterne. Et sådant budget system fungerer på samme måde som fremstilling af overhead budgetværker. Hele udgifterne klassificeres i faste, variable og semi- variable med henblik på udarbejdelse af et budget.

(iii) Standardomkostninger:

Etableringen af ​​et system med standardomkostninger til salg og distribution er meget vanskelig sammenlignet med produktionsomkostninger. Desuden er det nemt at indføre et system med standardkostning i tilfælde af distributionsomkostninger i forhold til salgsomkostninger, da distributionsomkostninger kan være direkte relateret til salget. I disse bekymringer, hvor standardkostningssystemet er i drift, beregnes standardpris pr. Enhed for at have sammenligning med den faktiske, og variansen kan bestemmes i overensstemmelse hermed.

Salgsanalyse :

Analyse af salg er den medvirkende faktor til planlægning og kontrol. Salget kan analyseres på mange måder og metoder.

Formålet med en sådan analyse er angivet nedenfor:

(i) Af sælgerne:

Omsætningen hos hver sælger konstateres:

(a) Således kan det faktiske salg sammenlignes med de budgeterede salgs- eller salgskvoter for at tage afhjælpende foranstaltninger, hvor det er nødvendigt,

b) Således kan salgsvolumen sammenlignes med salgsomkostningerne for at få kontrol over sælgerne,

(c) at kontrollere og måle den relative effektivitet hos hver sælger og (d) at tilvejebringe nyttige data til fastsættelse af salgsprovisionen og bonusen til sælgerne.

ii) efter salgsområder:

Salgsmængden analyseres efter territorierne:

(a) Således at salgsprognoser for hvert område kan udarbejdes,

b) at udarbejde budgettet for salgsomkostninger

(c) At sammenligne budgettet med det faktiske for at måle og kontrollere den relative præstation for hvert område,

d) at styre salgsomkostninger ved at medvirke til salgsvolumen og

e) at vurdere omfanget af indtrængning af konkurrence på marken gennem markedsundersøgelser af hvert område

(iii) efter produkt eller produktlinier:

Sådan analyse: er nødvendig for at:

(a) Fastslå nettoresultatet for hvert produkt og sammenligne med de tidligere data til kontrolformål,

(b) Planlæg produktionen i henhold til rentabilitet dvs. at beslutte det bedre produktmix for at styrke eller kassere de svage linjer mv.

(c) Fastslå udviklingen i salget af hvert produkt, og

(d) Assist i kontrollen med sådanne omkostninger ved at forbinde dem med salgsmængden for hvert produkt.

(iv) Af kunder:

En sådan analyse er nyttig til:

(a) Fastslå nettoresultatet for hver type kunde,

b) opretholde en rimelig balance mellem forskellige typer kunder og omfanget af rabat tilladt for hver type kunder,

(c) Fastslå kundeorienteret potentiale for at hjælpe det fremtidige salgsdrev eller kende effekten af ​​salgsstykket, der allerede er gennemført, og

(d) At bestemme kundens præference med hensyn til kvalitet og produkttype.

(v) Ved salgskanaler:

En sådan analyse kan gøres for at:

(a) Fastslå overskuddet fra forskellige kanaler, f.eks. engros, detailhandel mv. og

(b) Vurder den relative levedygtighed for hver kanal, som i sidste ende hjælper med i den fremtidige planlægningspolitik.

(vi) efter enhedspris:

En sådan analyse er udført til:

(a) Forberede en efterspørgselsplan for hvert produkt,

(b) Bestem den optimale salgspris for hvert produkt, og

c) maksimere fortjenesten ved diskriminerende salgspris på forskellige markeder eller i forskellige kundekategorier. Denne analyse giver information om prisudvikling, som i sidste ende er nyttig til formulering af prispolitik.

(vii) Efter Perioder:

Sammenligning over en periode vil bidrage til :

(a) Reveal tendenser, periodiske eller cykliske bevægelser, sæsonmæssige eller svingende karakteristika, og

(b) Medvirke til formulering af salgspolitik på lang sigt.

(viii) Efter størrelse eller orden:

En sådan analyse vil være nyttig til:

(a) Sammenlign håndtering og transportomkostninger med salgsmængden i forskellige størrelser, og

(b) Beslut om handel rabat på mængde for de forskellige størrelser.

Rapporter om overheadomkostninger:

Der kan ikke indføres universelle regler for rapporter for overhead-omkostninger, som vil blive gældende under alle omstændigheder og for alle typer organisationer. Organisationens behov bestemmer arten af ​​de rapporter, der skal udarbejdes og indsendes til overhead omkostningskontrol, præformen og hyppigheden af ​​udarbejdelsen af ​​sådanne rapporter.

Der kan ikke udarbejdes en endelig liste over sådanne rapporter / udsagn, men følgende er de vigtige rapporter, som kan anvendes til at udøve kontrol over overheadomkostninger:

1. Idle Time Report:

Denne rapport sendes dagligt til formanden for at have analyse af tomgangstid. Works manager kan have denne rapport hver uge i henhold til de kontrollerbare og ukontrollable årsager og omkostninger ved inaktiv tid. Hovedformålet med denne rapport er at lokalisere og kontrollere årsagerne og omkostningerne ved inaktiv tid.

2. Overarbejde rapport:

Denne rapport sendes også dagligt til formanden og ugentligt til værkschef for at få en analyse af overarbejde i henhold til årsager og omkostninger til overarbejde. Hovedformålet med denne rapport er at finde årsager til overarbejde og tage skridt til at minimere det.

3. Plant Brugsanvisning:

Anlægsanvendelsesrapporten viser for hver anlæg eller maskin den installerede kapacitet, den normale kapacitet, den anvendte kapacitet og tomgangskapacitet, der er klassificeret af årsagerne til underudnyttelse af kapacitet. Denne rapport sendes dagligt til værkstedet og arbejder daglig leder for at analysere tomgangskapaciteten i henhold til kontrollerbare og ukontrollerbare årsager og omkostninger ved inaktiv kapacitet. Denne rapport er parat til at lokalisere og kontrollere årsagerne til tomgangskapacitet. Ledelsen kan tage skridt til at udnytte tomgangskapaciteten på en måde, der er mest rentabel for bekymringen.

4. Afdelingsbudgetrapporter:

Disse rapporter kan udarbejdes separat for hver af fabriks-, administrations-, salgs- og distributions- og forsknings- og udviklingsafdelingerne og forelægges månedligt for institutlederne for at sammenligne de faktiske udgifter med de budgetterede kvoter. Formålet med sådanne rapporter er at kontrollere udgifterne ved at analysere udgifterne og træffe afhjælpende skridt af ledelsen for at undgå gentagelse af sådanne variationer.

5. Afdelingsopgørelser:

Sådanne rapporter kan indgives til den øverste ledelse hver måned for at sammenligne de faktiske overheadomkostninger i fabrikken med standardomkostningerne for hver produktionsafdeling og analyse af afvigelserne. Hovedformålet med en sådan rapport er at kontrollere fabrikkens overheadomkostninger.

6. Erklæring om over- eller underabsorption af omkostninger:

En sådan erklæring er forberedt på at vise det faktiske beløb for omkostningerne og mængden af ​​overhead, og forskellen er enten over- eller underabsorptionen af ​​overhead for hver afdeling. En særskilt kolonne kan stilles til rådighed for en tillægsrente for at allokere eller fordele de under- eller overabsorberede generalomkostninger ellers øverste ledelse kan angive, hvorledes over- eller underabsorption af generalomkostninger kan dispenseres.

7. Sammenligning af resultatopgørelsen:

Den viser den produktorienterede fordeling af generelle og administrative omkostninger samt salgs- og distributionsomkostninger og nettoresultatet for hvert produkt. Denne erklæring letter sammenligning mellem produkter, der tjener en højere procentdel af overskud og dem, der kan tjene lavere procentdel af overskuddet. Dette kan lette ledelsen med hensyn til at træffe beslutning om at øge produktionen af ​​et produkt og reducere eller kassere produktionen af ​​andet produkt eller produkter.