Rolle og pligter hos en produktleder i formulering af produktplanlægning

Produktlederrollens rolle i formulering af produktplanlægning er som følger: 1. Udvikling af produktstrategier for nye produkter. 2. Udvikling af produktstrategier for nye produkter. 3. Udvikling af produktstrategier for etablerede produkter.

Produktchefen vil typisk anbefale og oprette strategiske retningslinjer for deres produkter, få markedsinformation om deres kundesegmenter og produkter, levere input til salg til lukning af udvalgte konti og spille en vigtig rolle i produktudvikling, modifikationer og eliminering.

Salgscheferne vil give den daglige motivation og styring af salgsstyrken og støtte produktlederen i introduktionen af ​​nye produkter. I en industriel marketingopsætning skal en produktleder være teknisk kvalificeret med et bestemt produkt. Han skal også have træk som ledelsesevner, selvtillid, kommunikationsevner, salgskompetencer og selvfølgelig teknisk kompetence.

De skal være tværfunktionelle ledere, da de skal koordinere, indhente oplysninger, planlægge og strategier sammen med mange tværfunktionelle medarbejdere. De grupper, som produktansvarlige har størst kontakt med, er salg, forskning og udvikling og de vigtigste af alle kunderne.

En produktlederes opgaver kan opføres som følger:

jeg. Lav en langsigtet konkurrencedygtig strategi for produktet.

ii. Identificer nye produktmuligheder.

iii. Anbefal produktændringer, forbedringer og introduktion.

iv. Forudsige og styre konkurrentens handlinger.

v. Koordinere messer / konventioner.

vi. Arbejde med reklamedepartementer / agenturer for at gennemføre salgsfremmende strategier.

vii. Rediger produkt og reducer omkostningerne for at øge værdien.

vii. Motiver salgsstyrke og distributører og

viii. Indsamle markedsføringsoplysninger, trends og muligheder og kundernes forventninger.

Markedskendskab og teknisk ekspertise er en afgørende determinant for en vellykket produktleder for et industriprodukt. Til forskel fra forbrugerens produktledere bruger de mere tid med ingeniørafdelingen og salgsstyrken.

1. Udvikle produktstrategier for nye produkter:

En af produktledelsens primære funktioner er ny produktudvikling og udgør et vigtigt aspekt af produktstrategien. For at lykkes i ny produktudvikling er det ikke bare nok til at finde ud af, hvad kunderne ønsker og skabe produkter til de ønsker, men at gøre det bedre end konkurrenterne.

Produktudvikling involverer mange funktionelle afdelinger og kunder. Nogle organisationer etablerer afdelinger og hold til udviklingsprocessen, som det fremgår af Polaroid-sagen, som nævnt i tabel 8.1 Fig. 8.6 undersøger trinene i udviklingsprocessen.

2. Udvikle produktstrategier for nye produkter:

En af produktledelsens primære funktioner er ny produktudvikling og udgør et vigtigt aspekt af produktstrategien. For at lykkes i ny produktudvikling er det ikke bare nok til at finde ud af, hvad kunderne ønsker og skabe produkter til de ønsker, men at gøre det bedre end konkurrenterne.

Produktudvikling involverer mange funktionelle afdelinger og kunder. Nogle organisationer etablerer afdelinger og hold til udviklingsprocessen, som det fremgår af Polaroid-sagen, som nævnt i tabel 8.1 Fig. 8.6 undersøger trinene i udviklingsprocessen.

Polaroid - Ny produktudvikling:

At udvikle en ny medicinsk billedbehandling ved hjælp af en kemisk-fri digital proces. Polaroid etablerede et tværfunktionelt team for at dele interne ideer og opnå kundeindsats. På basis af input besluttede Polaroid at oprette et produkt, der ville producere billeder, der kunne bruges med ultralydet og ville være i et format der var kendt for radiologer. Test blev udført i form af et år med klinisk forsøg på hospitaler.

Det blev kaldt Helios 810 laser imagines system. Polaroid har draget fordel af en defineret udviklingsproces for nye produkter, øget vægt på kundekontakt og etablering af et system, der vil være nyttigt til fremtidige bestræbelser på Polaroid.

Det første skridt i den nye produktudviklingsproces er idégenerering. Idéer omdannes til et forslag og præsenteres for den øverste ledelse (eller et nyt produkt review udvalg bestående af nøglepersonale af alle de funktionelle områder) til screening.

Den stiplede linje fra konceptudviklings-, test- og evalueringsboksen til projektaflysningsboksen viser, at begreber, der ikke bestå testen, bør overvejes til eliminering så tidligt som muligt snarere end at investere flere ressourcer i deres udvikling.

Under konceptudviklings-, test- og evalueringsfasen forsøger holdet at fryse produktets fordele ved at indsamle markedsforskningsoplysninger og / eller udvikle ingeniør tegninger. Ved afslutningen af ​​denne fase skal holdet få godkendelse fra nyproduktets undersøgelsesudvalg for eventuelle investeringer, der er nødvendige for at bygge prototypen.

Prototypen (arbejdsmodel) gennemføres enten inden for virksomhedens anlæg eller af kunder. Prelaunch-fasen er perioden for den endelige forberedelse til kommercialisering. Produktledere trækker sammen med detaljer for markedsplanen og engineering og produktion; udfyld de endelige produkttegninger og værktøjsfejlfinding.

I lanceringsfasen bliver produktet taget på markedet og vurderet med et mål. En foreløbig markedsstrategiplan skal udvikles inden introduktionen af ​​det nye produkt på markedet. Markedsføringsstrategien gennemgår yderligere forbedring i efterfølgende faser.

Planen består af tre dele. Den første del beskriver målmarkedet, strukturen og opførelsen og de overskudsmål, der blev søgt i de første par år. Den anden del af markedsføringsstrategien skitserer produktets planlagte pris, distributionsstrategi og markedsføringsbudget for det første år. Den tredje del beskriver de langsigtede salgs- og overskudsmål og markedsføringsstrategi over tid.

3. Udvikling af produktstrategier for etablerede produkter:

Når et nyt produkt er introduceret, kan det være en succes eller en fejl, afhængigt af dens præstationer og markedspotentialet, skal visse beslutninger træffes vedrørende marketingchefens produkt.

Beslutningerne kan være at fjerne produktet, forpligte det med flere investeringer, at afvikle det langsomt, at inddrage en erstatning osv. Ikke alene beslutter han om en enkelt vare, men også om produktblandingen, som organisationen tilbyder. Evalueringen af ​​den eksisterende produktlinie kan udføres ved anvendelse af en matematisk tilgang foreslået af Wind and Clay-camp (1976).

Dette er omfattende, da det handler om alle de store foranstaltninger (salg, markedsandel og rentabilitet), der er afgørende for positionering af produkter efter segment.

Det første trin indebærer at definere:

1. Produktet (herunder dets underkategorier på både virksomheds- og industriniveau)

2. Det strategiske marked for produktet og nøglesegmenterne inden for det og

3. De relevante målemetoder (fx salg i værdi eller volumen, salg pr. Indbygger, kvartalsperioder).

Efter etablering af egnede definitioner kan analysen gennemføres. Dette vil indebære generering af:

jeg. Salgsposition for det givne produkt sammen med en indikation af, hvornår produktet forventes at nå hvert trin inden for produktets livscyklus.

Til dette formål kan PLC karakteriseres som tre trin:

en. Vækst

b. Modenhed og

c. Nedgang (når salgsvæksten forventes at være negativ)

ii. Markedsandelsposition, som også kan karakteriseres ved hjælp af en række beslutningsregler som:

en. Marginal (markedsandel <10%)

b. Gennemsnitlig (inden for området 10-24%) og

c. Ledende (markedsandel> 25%).

iii. Resultatposition, som kan karakteriseres ved at skelne mellem:

en. Over par

b. Par og

c. Under par

Antag at de to produkter A og B er værktøjsmaskiner fremstillet af en industriel organisation. Fig.8.7 viser en evalueringsposition for de to. Produkt A er en dårlig performer; det er i en faldende industri med faldende salg, har kun en gennemsnitlig markedsandel og opnår overskud, der er under pari.

Hvis der ikke sker nogen ændring, forventes det, at dets position vil blive værre. I et forsøg på at forbedre produktets A position foreslås to alternative markedsføringsplaner. Plan A1 forventes at omplacere produkt A i en forbedret situation, dvs. til en position, der tilbyder stabilt salg og overskud i takt, men det forventes ikke, at nedgangen i industriens salg kan ændres.

Et alternativ til Plan A1 er givet af Plan A2, som forudser en forbedring i resultatydelsen, men et fortsat fald i salget og også i markedsandele.

Produkt В er i en meget stærkere position. Det viser sig at øge sit salgsniveau inden for et modent marked, hvilket øger markedsandelen, men viser dårligt resultatudbytte. Hvis der ikke sker ændringer, vil det have opnået en ledende markedsposition med overskudsydelse under par.

To alternative markedsføringsplaner foreslås for produkt В. B1 vil føre til et stabilt salgsniveau og en forbedring i resultatydelsen fra under til over par. Plan B2 forventes at skabe fortsat vækst og en bedre overskudsstilling. Som det næste trin kan den industrielle organisation bruge den perceptuelle kortlægningsteknik til at undersøge virksomhedens relative styrker og svagheder i forhold til konkurrentens produktlinje.

Figur 8.8 viser konkurrencedygtige positioneringskort over elleve mærker, som opfattes af kunderne. Pumperne (nedsænkelige) anvendes af byggebranchen og også af landbrugssektoren. De attributter / faktorer, der anses for vigtige for begge sektorer, er vist i figuren ved siden af ​​pilmærkerne.

Disse mærker (afbildet ved hjælp af alfabeter A til J), som ligger tæt på hinanden, har en lignende stilling i forbrugerens sind. Der er derfor høj konkurrence mellem de to (for eksempel C & D). Brand H er mere velegnet til landbrugssektoren, da den betragtes som robust med høj pumpekapacitet. I landbrugssektoren blev Texmo ifølge IMRB-BIRD-undersøgelsen foretaget i december 1999 betragtet som den bedste pumpe på grund af disse grunde.

Dette perceptuelle kort giver ikke kun mulighed for sammenlignende analyse, men også som vejledning for at komme ind på produkter, der er nye på markedet. Den kan bruges af en etableret pumpeproducent eller en ny aktør til at placere deres produkter.

Produktevalueringsmatrixen og den perceptuelle kortlægning giver markedets eksisterende scenarie samt produkterne på markedet ud over de muligheder, der er til rådighed for hvert af det industrielle marketingfirma for fremtiden. Dybest set er der to store beslutninger, der er tilgængelige for marketingmedarbejderen med hensyn til hans produkter. De er: Produktrevitalisering og produkteliminering.

Det er to afgørelser, der tages i betragtning, når produktets fortjenstmargen, salgsvolumen eller markedsandel falder under forventningerne.

Årsagerne til ovenstående at ske med industriproduktet kunne være bedre konkurrence eller interne grunde som utilstrækkelig markedsføring, utilstrækkeligt uddannede salgspersoner, høj pris på grund af manglende driftseffektivitet, ufokuserede kanalovervejelser, logistikproblemer og så videre.

Da årsagerne er varierede, er det nødvendigt for organisationen at præcisere den nøjagtige årsag, på grund af hvilken produktet ikke har fungeret godt. Dette skal gøres for at sikre, at revitaliseringsprogrammet gennemføres af industrifirmaet, er effektivt.

Følgende områder kan målrettes, mens et produkt har en chance for overlevelse:

1. Prisreduktioner:

Dette kan ske ved omkostningsbesparelse i nogen af ​​organisationens afdelinger. I fremstillingsafdelingen kan dette opnås ved at skære på overhead eller nedetid og i salgsafdelingerne ved at beskære de forskellige omkostninger som rejser, underholdningsgodtgørelser mv. Købsafdelingen kan tvinge sine leverandører til prisreduktion. Vejene er mange, men hele organisationens engagement er et must.

Maruti Udyogs konkurrencestrategi:

Maruti Udyogs Jagdish Khattar ønsker at reducere prisen pr. Køretøj med 30% og gøre Gurgaon-anlægget så effektivt som forælder Suzuki's. Dette gøres som en genoplivningsstrategi, så prissætning kan bruges som et våben til at bekæmpe konkurrence. Et af målene er sælgerne. Maruti konsoliderer sine leverandører.

Omkring 160 leverandører, der ikke overholder strenge parametre for kvalitet, omkostninger, produktivitet og levering, vil blive tabt. Dette sætter igen pres på de eksisterende leverandører for at forbedre deres effektivitet. Sona koncernchef Surender Kapur (en af ​​sælgerne) siger: "Vi arbejder alle sammen for at reducere omkostningerne og øge effektiviteten".

Som i tilfældet med Maruti Suzuki, da kunden fokuserer på omkostningsreduktion og at slå konkurrencen, skal de industrielle virksomheder, der leverer til Maruti, også følge med for at undgå at være en blandt de 160 forhandlere, der skal kasseres.

2. Produktændringer:

De tekniske forbedringer medfører produktændringer. Selv ved anvendelse af kvalitetsstandarder medfører også ændringer i produkt, dvs. fører til et produkt, der bedre opfylder kundens behov eller indtager en plads, der er ledig i det perceptuelle kort.

3. Kanalændringer:

Dette kan indebære eliminering eller tilføjelse af nogle niveauer i distributionskanalen afhængigt af om der skal være omkostningsreduktion eller at komme tættere på kunden (catering til deres produktionsplan).

Afskaffelse af produktet afhænger dog mere af de økonomiske overvejelser. Afhængigt af produktets præstationer (salg, overskud og markedsandel), dets position i livscyklusen og dens fremtidsperspektiver, konkurrencerne og produktets præstationer (dvs. markedets præstationer) skal der træffes beslutning om produktets behov at blive elimineret, når alle genoplivningsstrategier udarbejdes, og når virksomheden ikke ser den alternative rute, beslutter organisationen at fjerne produktet.

Produkt eliminering sker ikke pludseligt, men i en gradvis måde. Enten vil det blive malket så længe som muligt, eller et alternativt nyt produkt vil blive indført som en erstatning for den ene, der fjernes. Effekten af ​​produkteliminering ville mærkes i alle afdelinger.

De tilgængelige ressourcer skal udnyttes ved at kanalisere indsatsen i en ny produktudvikling og introduktion. Eksisterende kunder må ikke være utilfredse med denne beslutning, og de skal være forsynet med alternativet. Således kan både produktevalueringsmatrixen og perceptuel kortlægning anvendes ved at beslutte, om man skal omplacere eller droppe et eksisterende produkt eller tilføje en ny.