Kampagnepolitik: Det er Definition, Fordele og Ulemper

Salgspolitik: Definition, fordele og ulemper!

Den sædvanlige politik er at tage hensyn til. Nogle gange er længden af ​​tjenesten, uddannelsen, uddannelsen færdiggjort, tidligere arbejdshistorie mv. Faktorer, der vægtes, mens de beslutter sig for en forfremmelse.

Selv om kampagner er lavet på grundlag af evner, er hårdt arbejde, samarbejde, fortjeneste, ærlighed, mange formelle påvirkninger stærke determinanter for en salgsfremmende politik.

For højere stillinger vælges personer af de øverste ledere:

(i) Hvem tænker og føler ligesom han gør;

(ii) Hvem værdsætter loyalitet over for ham og for organisationen og

(iii) Hvem har sociale, politiske, økonomiske og religiøse interesser svarende til hans eget? De øverste ledere låner til at vælge dem, der er carbonkopier af sig selv.

Senioritet mod Merit:

"Senioritet" refererer til længden af ​​tjenesten i virksomheden eller i dens forskellige planter, eller i dens afdelinger eller i en bestemt stilling. Under lige planteorienteret anciennitet i alle job, går kampagner til de ældste medarbejdere, forudsat at han er egnet til jobbet. Arbejdsmæssig anciennitet kan være inden for en afdeling, inden for en afdeling eller i hele anlægget.

Senioritet tilbyder visse rettigheder og fordele. Disse er:

(a) Nogle rettigheder er baseret på konkurrencedygtige anciennitet blandt medarbejdere. Rettigheder til forfremmelse, overførsel, afskedigelse og tilbagekaldelse er sådanne eksempler.

b) Andre ydelser har intet at gøre med en mand i forhold til en anden, f.eks. en mand har ret til at have 15 dages ledig ferie i et år, en pension efter 50 år og en vis sygeorlov efter 6 måneder service.

Der er en stor kontrovers på spørgsmålet om, hvorvidt kampagner skal gives på grundlag af anciennitet eller evner. Fagforeninger er af den opfattelse, at forfremmelserne bør gives på grundlag af anciennitet, mens ledelsen foretrækker forfremmelser på grundlag af fortjeneste og evner.

Hvis en forfremmelse gives til en kvalificeret mand som anerkendelse af hans præstationer eller med henblik på at skabe et incitament til ham, skal det være baseret på hans evne. Hvis der på den anden side er tilbudt at anerkende og belønne ledende medarbejdere, skal det være på grundlag af anciennitet.

Det mest anvendte grundlag for forfremmelse kombinerer både evne og anciennitet. Den bedste politik ville være at sikre, at når der er to medarbejdere med samme anciennitet, bør evnen eller fortjenesten være afgørende for en forfremmelse. Hvor der imidlertid er to medarbejdere med næsten lige kompetence, bør anciennitet være afgørende. En sådan politik ville tilfredsstille ledelsen, der foretrækker evner og fagforeninger, der foretrækker anciennitet.

Fordele ved disse kriterier er som følger:

1. Det er et objektivt middel til at skelne mellem personale. Under dette kriterium er det ikke ledelsen, men det system, der rangerer individer.

2. Måling med dette kriterium er både simpelt og præcist.

3. Kriteriet er i overensstemmelse med vores kultur, hvor anciennitet respekteres i alle samfundslag.

4. Kriteriet giver en følelse af sikkerhed og forsikring til den enkelte, som i god tid kan beregne sin forfremmelse.

5. Ældre, som værdsættes som et aktiv, forhindrer folk i at forlade en organisation. Det reducerer dermed omsætningen på arbejdsmarkedet.

Ulemperne ved dette kriterium er som følger:

1. Overdreven vægt på anciennitet fører til fremme af inkompetenter. Ældste er ikke altid den bedst mulige. Akkumulering af års erfaring eller servicetid skaber ikke uundgåeligt evner. Under alle omstændigheder giver den demonstrerede evne til at udføre et givet job ikke sikkerhed for potentialet til at udføre på et højere niveau eller i en anden type job. "Peter-princippet" er helt sikkert relevant i denne sammenhæng.

Dette princip, som LF Peter oplyste i sin lyshjerte bog, karakteriserer den almene praksis at fremme folk til deres "niveau af inkompetence".

Bekræftelsen af ​​princippet er demonstreret af mange eksempler på personer, der har været fremmet fra tid til anden på grund af deres tilfredsstillende præstationer i deres tidligere positioner, og som derefter fremmes til stillinger, der overstiger deres evneriveau - med andre ord til stillinger, der matcher deres "Niveau af inkompetence." Moralen herfor er, at på et tidspunkt på forfremmelsesstigen er disse meget kvaliteter af en medarbejder, som har hjulpet ham med at få tilbud i fortiden, hans forpligtelser.

På dette tidspunkt stopper medarbejderens yderligere kampagner, og han forbliver der indtil udgangen af ​​sin karriere som en inkompetent chef. Derfor skal man overveje enkeltpersoner til forfremmelse at vurdere fremtidens potentiale frem for hans nuværende præstationer.

Den eneste begrundelse for at afsætte plads på en præstationsvurderingsform til egenskaben af ​​fremme er at angive uudnyttet potentiale, således at forskellige personer kan vurderes til mere krævende stillinger i virksomheden.

2. Når anciennitet er den eneste afgørende faktor i forfremmelse, er initiativet uundgåeligt væk. Menneskelig natur er, hvad det er, få mennesker vil være i stand til at kvalificere sig til den næste rung op ad stigen, hvis de kan nå det samme mål blot ved at "sætte i gang".

3. Anciennitetskriteriet har en negativ indflydelse på de velsignede arbejdstageres moral og driver de ambitiøse og dygtige mænd med ringe service ud af organisationen.

Det kan nu nemt forstås, at anciennitet i sig selv er et ufuldstændigt kriterium. Meget af klamren for dets anerkendelse som eneste kriterium er baseret på en grundlæggende mistillid til ledelsen. Men af ​​hensyn til effektivitet, egenkapital og tilfredsstillende arbejdsstyrke bør ledelsen udarbejde et kompromis mellem anciennitet og fortjeneste.

Først når det kombineres med fortjeneste, opfylder anciennitet det dobbelte formål at give medarbejderen en behørig anerkendelse for hans års tjeneste og at give ham et indbygget incitament til at kvalificere sig til fremskridt. Således er der altid problemet med at afbalancere en i forhold til den anden.

Enhver organisation skal beslutte sig om de relative vægte, som den vil give til fortjeneste og anciennitet i at træffe beslutninger om forfremmelse. For eksempel kan anciennitet være helt kontrollerende i forhold som længden af ​​ferier eller valg af skift, men kun delvis kontrollerende i forhold som overførsler og kampagner.